【GO*SU特辑】王智忠： 笃信，赤诚，聚力——成就基业长青的社创企业
作者：CASVI
2018年，社投盟发起“GO*SU 闯成社创独角兽”项目，与美国奇点大学、深圳证券信息公司战略合作，选拔中国未来社创独角兽企业，为其提供“科技x商业模式x社会问题x资本”的支持体系，培育并引导下一代影响中国社会的新经济企业。
7月6日至7日，“GO*SU 闯成社创独角兽”项目在深圳证券交易所、深圳国家基因库展开深圳集结开营活动。
d.light(光悦科技)全球人力资源总监王智忠（Harry Wang）在深圳国家基因库作了题为《笃信，赤诚，聚力——走入第十年的社企案例分享》的分享，以下分享经“社创号”节选。
顺境，逆境？创始人，请聆听身边高管团队的声音
我手上这盏灯微弱的光芒，就是我今天要讲的故事的起源。这盏灯是 是d.light历史上最成功的产品之一，也是我们第一个得到工业设计世界级奖项的产品。相信在座的各位企业家都经历过创业产品从0到0.5到1的过程，这就是我们从0到0.5的转折点，它有个很有趣的名字Kiran（印度语），中文意思是“光芒”，也是设计师妈妈的名字。光悦的初心就是把安全健康无害的光带到每一个面临着贫困与能源供应问题的家庭，以取代那些带着危险和毒害的照明方法。
d.light创业十年，我加入公司核心经营团队九年。我们经常说d.light还远没有成功，我们的目标还远没有达到。但是在我们自己严格要求的同时，作为“史上最成功”的社会企业， d.light已经享誉全球，基本上拿到了新能源和可持续发展领域所有的世界级大奖。
这些荣誉是动力，但也是非常大的压力。面对行业的认可，无数的光环，我们是不是传说中的那家公司？我们自己就活在这真实里面，回顾一下过去，我们每天都很真实地脚踏实地，每天都想着员工有什么问题。事实上，我觉得我们这所谓传说中的公司和在座的各位的公司没有任何不一样。
我不是d.light的创始人，我是创始人引进的第一批员工，2009年加入公司后的第一个礼拜就面临着濒临破产的危机，这是我要处理的第一件事情。我想请在座各位站在团队的另一面去考虑一下这件事，在企业发展过程中，你们最亲密的团队合作伙伴是怎么看待一个这样的企业？对于创始人来说，所有的危机、困难，都不过是成功之前必经的风雨，哪怕风浪再大，你们都会有看到“雨后彩虹”的信念，但是对于陪伴你们经历惊涛骇浪的团队，他们是怎么想的？他们的梦想，成长路径，面临什么问题？面对荣誉与困境，他们是否感同身受，同辱共荣？如果你们团队里面有特别好的HR，有得到你们信赖的高管，他们也会有很多这样的感受。我希望大家在创业过程中，多花时间聆听身边高管团队的声音。
关于社创企业我有一个浅显的理解。一家企业之所以是社创企业而不是一般性的盈利机构，我觉得起点是义利并举。它的终点在哪儿我不知道，但是如果要定义它的成功阶段，我认为应该是义利兼得。不是每一家义利并举的企业最后都能走到义利兼得的阶段，要从义利并举走向义利兼得，Faith（笃信）、Passion（赤诚）、and Energy（聚力），是社创企业基业常青的基础。企业价值、愿景、远景、产品、解决方案，所有的这些都要依赖这三个词去完成。
所有的创业都要从一个机会开始。
这是NASA卫星拍到地球的白天与黑夜。这张图我很喜欢用，而且在迪拜机场买了一张类似的明信片，观看的角度不同会出现白天黑夜不同的画面。
这些中国沿海很亮的地区就是我们生活的日常。关于电力供应的情况，中国在哪，欧洲在哪，非洲是什么样的，都能通过这张图很直观地看到。在东南亚地区，我们能看到印度这个听起来很穷的国家，其实也有很多亮点（电网覆盖点）。这张图上的亮点从一个直接视觉的角度告诉大家全球电力覆盖的大致情况，但是我们没有办法判断这些电网覆盖的亮点区域的人口密集度以及黑暗区域的人口密度，这样我们无法直观地了解电网与人口的关系，因为这是一张静止图像，也没有信息直观判断供电的稳定性。
2006到2007年，世界银行和联合国年度世界经济展望报告显示，全球有13亿的人缺乏电力供应，到2017年，这个数字是12亿，减少了1亿人口。这1亿人是怎么解决电力问题的？就是通过分布式的太阳能发电解决的。
d.light就是从照明解决方案开始，逐步进化为提供清洁能源解决方案的公司。我们在过往的十年里改善了全球8200万人口的用电问题，所以我们很自豪地说，在过去十年，我们为解决1亿人口的供电问题做出了很大的贡献。
d.light从十年前只有大概15名员工（大多数是志愿者，包括我在内）开始到今天还只有600名员工，但我们改变了8200万人的生活。
我的童年生活在中国南方一个很穷的乡村，小学二年级家里还买不起蜡烛，到了晚上没办法做作业，我们几个小朋友就到庙里去捡地上的蜡烛块把它们融化后倒进竹筒里面做蜡烛，一个小伙伴发现把海盐丢进去，蜡烛就可以烧得更久，但是会有又粗又黑的烟，所以我每天做完功课后就和包青天一样，脸黑黑的，也从此染上了过敏性鼻炎。
幸好的是生活在中国，我们家很快就用上了电，但全球仍有12亿人生活在没有电的环境里，每年有数百万人因为使用煤油灯不当造成烧伤或死亡，大部分是妇女和儿童。
为什么我从一个志愿者到加入这样的公司，能够坚持近十年？很大程度上不是个人毅力，也不是个人的道德高度，而是每隔三个月，我都有机会走到公司前线的销售现场和客户家庭，亲身体会那些苦难和伤痛。
十年后的今天，d.light就像今天这盏很亮的灯一样。我们从早期的入门级5美元以下，号称全世界最便宜但质量最好的太阳能照明灯，一直到后面的分布式太阳能家用系统，可以为一个家庭提供5盏照明灯，一台电视，一个收音机，一个手电筒，还可以给用户的手机充电。从解决一个社会问题过程当中寻找发展进步的机会，最后成为一个提供完整解决方案的公司。社企力的修炼，要从起点开始，专注求精。
在太阳能电力产品行业，我们解决的技术问题只有两个，一个是电池的容量，一个是太阳能板的发电效率。譬如，最近有很多媒体报道了电池新技术的各种可能，比如添加石墨烯的锂空气电池等等。在可见的将来，如果超大容量，小体积快速充电的“超级电池”可以量产，所有消费电子产品行业中的公司，哪怕是上下游的，像比亚迪这样的大公司都将受益于这个技术带来的伟大革新。所以说每一个解决问题的机会都是社创企业脱胎换骨的机遇。
一个社创企业家要取得成功，不只靠自己的力量和愿景，正确的方向是把自己放到客户群体中来，面对自己致力服务的社群和客户，看自己有没有感同身受，是否确切知道客户的真实需求，并且能够根据他们的需要一步步地对产品进行更新迭代。
这件事情，d.light做了十年！
2006年，5个年轻人在美国斯坦福大学的设计学院创立d.light，通过参加商业创业竞赛赢得25万美金的创业基金，然后推出第一款产品——一个可以给手机充电的太阳能灯。
d.light没有很先进的技术，而是利用市场上很成熟的技术。那时候太阳能没有像现在这么广泛推广，一个太阳能板，一个充电电池，一个LED就是这个产品的全部。如果非要说有一点设计的话，就是我们加了一个手机充电的功能，这能让那些贫苦地区的人们在沟通上缩短距离，解决他们的需求。
为什么d.light初期的产品这么简单？因为我们的理念是以人为本。d.light的产品研发核心就是以人为本，造型、用途以及细节都是这样。我们会考虑客户群体的房屋高度，照明的场域，我们只做他们买得起的东西。
对于底层的人来说，首先要解决的是基础需要问题。所以要把整个设计概念放到最底层，客户需要什么？要的就给，不需要的拿掉，才能把成本降到最低，这样客户才能买得起。所谓成功秘诀就是我们始终跟客户站在一起。
我每年三分之一的时间在出差，去走访我的员工和客户，了解他们家庭的需求。为什么我要走访这些家庭？其实更多的是想挖掘客户的故事。他们的家是什么样子？设计师和工程师走访客户的时候，他们是带着产品研发的概念去的，我走访客户是带着家庭、带着生活的概念去的。我带回来的故事和设计师带来的故事是不一样的，这样才能长久持续地把我们的员工、团队和客户绑定在一起，让他们永远和客户站在一起，紧密联系，互通有无，使得产品开发不落伍于客户的需求。包括我在内所有的高管都有机会出去和客户做接触，在客户家里吃饭，看他们吃的、住的、用的是什么情况，我们才能开发出更加适合客户的产品。
在过去十年，我们成为了全球累计销量最大的有品牌的太阳能产品供应商，卖出了超过1900万台太阳能产品，其中包括38万套太阳能分布式家用电力系统，我们的业务大概覆盖了62个国家，在分布式电力供应的行业里，我们的销售量是第二名的3倍。
我再讲讲创业中有可能碰到的问题。
十年前我根本不了解什么是社创企业，我为什么会加入d.light？很大程度上是因为我的个人经历。在27岁的时候，我遇到了这样一家公司，它什么都没有，老板和你讲梦想，你又不相信。这个时候，怎么办？老板问我：你想做什么？我说：你们有什么困难？我就想来这里一年，有没有什么困难让我解决一下，我了解了这个行业就回去了。他说问题很多，招不到人、没有钱、没有律师、没有网络，甚至是没有厕所……
所以我来就成了公司的首席厕所清洁工、兼职律师、网络工程师、临时搬运工、室内设计师……就这样一个月又一个月。两年满了，老板说合同到期了，是不是考虑一下？我回头看一看，办公室里坐了25号人，每个人都是我想尽各种办法“说服”进来的，要跟他们说离开是一件很艰难的事情，所以我也就自然而然和这个团队绑定在了一起，一直到现在。
激情大家都有，可是激情能让你走多远？创业者可能会为了理想不顾一切，可是你的员工呢？他们要为你的梦想走多远？他们有家庭、有孩子，要上学、要在深圳买房、要生活，你能给他们什么承诺？创业者的努力是为了某个梦想的实现，但再成功的企业，最后也要回到正常的发展轨道上来。
我常常在办公室待到最后，想着下班前把计划完成。实际上我也知道工作永远干不完，可是如果抱着要走、要离开的心态，就不会有牵扯，不会觉得自己一定要在里面抓到多少名、多少利、多少股权，就会更放得开，更投入，每一天都想完成更多。当你不要这些的时候，这些东西你最终都会得到。股权、分红，员工的信任都会一点一点累积回馈给你。
把利放下，它就会跟着你走。把义抓在手里，把对团队、对社会的贡献抓在手里，这就是社创企业家的领袖魅力所在。
十年前我们做灯，现在我们是全世界最先进的提供即收即付融资产品的公司，我们不仅给客户产品，还提供购买产品的融资手段和平台支持。我们寻找各种各样的方法，为客户的利益寻找最大可能，最后从一家太阳能电力产品公司，变成了提供产品融资的“金融公司”。
不管你是做产品、客户、销售还是运营，一定要看到真正服务的对象，他的经济能力，他对价格的敏感度。商品交易，最后解决的还是钱和物的问题，这个交互一定要完成。完成了这个闭环，你的商业模式才能存在。
别人的商业模式不一定学得来，就要找到自己的商业模式。
每一个社创企业在成长的过程中，每一轮的融资都有各种各样的诱惑。多做一个产品就可以存活，或者说不要研发，有大把的工厂，要什么东西就直接贴牌卖。做研发很辛苦，有的工程师还会走人。尤其在深圳这个地方，生物科技有华大基因，软件有腾讯，电子有华为，有大疆。那么多的公司，怎么留住自己的工程师？
我们做的都是很旧的技术，可是如果有办法在旧的技术里面找到新的闪光点，让它卖出去，让它重新焕发新生，这就是我们的闪光点。
d.light经历最大的失败就是在2011年左右，五个工程师的团队同时开发14套不同的产品，花了一年的时间，一个产品都没有下线。因为我们要求尽善尽美，东西要做到无限便宜，质量要无限好，还不能出软件的问题，要很多的颜色。我们相信我们是有能力的，是能够做好的，其实做不到。
所以后来我们做了一件很简单的减法，从14个产品线砍到3个，就做了3只灯，这3只灯在未来的营收翻了好几倍。这就是专注的力量。
还有什么事情更重要？在不同的企业阶段会有不同的人加入，你觉得最早期招聘的团队太弱了，他没有经验，不需要那么多钱。可是现在我有钱了，需要更有经验的团队。所以我们请职业经理人，请更好的leader来带我的团队，就能做得更大。
但我们常常容易忽略的是多年团队沉淀的企业文化和价值观会因为这些空降团队的各种碰撞而有被稀释，进而崩塌的危险，这不是虚的。企业文化和价值观是团队里面每一个人每一天的行为和举动。我们的教训就是不管请多么有能力的人进来，都要注意保持队形和凝聚力。
就像一群鱼去游泳，海里的鱼永远是像暴风一样的，只有这样才能在鲨鱼面前保护自己，这是鱼类的秘诀，也是我们可以从大自然学习到的一个秘诀。
文化和价值观的冲突，就像鱼群为了争夺食物散开队形，造成内耗，最终只有造成企业的内伤，甚至沦为竞争对手的食物。
总而言之，要让自己的社创企业能够披荆斩棘，乘风破浪，作为创始人，要自始而终笃信梦想，对合作的亲密团队伙伴赤诚以待，团结一切可以团结的力量聚力同行，未来走向义利兼得的彼岸才会有源源不断的动力和基业长青的根基。
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主编 | 梁云风
运营总监 | 叶宗论
美编 | Leo Duan
中国社创号 | 微信公众号：chinavator