律师行业：“不吃全鱼”时代早已来临

导言

相信多年以后，人们仍旧会不时提起2020这个不寻常的年度。在史上最为漫长的春节假期里，勤劳的中国人体验了一次“在家里躺着就能为社会做贡献”，2月份起却也隐隐感受到了一份压抑和沉重——很多人判断，2020年极有可能迎来全球经济的衰退期。

有朋友问我：“疫情对申浩律所影响不大吗？”

我们的回答是：“影响肯定是有的，但无论如何，都只能接受我们不可以改变的，努力改变我们可以改变的。疫情让我们更加深刻地体会到：世界充满不确定性，我们能做的是努力在不确定性中去寻找确定性。”

这几天常常想起几年前发生的一件事：2014年7月，当诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”说完几十名诺基亚高管不禁落泪。律师行业和很多行业一样，已经进入到分工协作，“不吃全鱼”的时代，我们奋勇向前，并非前程似锦，只因背临万丈深渊。为了能够在这个行业立足，应对日趋激烈的竞争，我们不得不持续探索符合行业内在规律的运营模式。每隔五年，我们都会静下心进行一次系统的反思与梳理，并谨慎地打量未来，制定新的发展规划。时节如流，再过三个多月，2020年8月11号，申浩成立（上海市司法局颁发律所执业许可证的日子）满十五周年了。在古代，十五周岁是“成童”了，步入舞象之年，可以上战场了。“成童”很适合申浩现在所处的阶段，首先他即将成年，积蓄了一定力量，同时也会面临更多的挑战，需要承担更大的责任；其次他还年轻，还在不断试错，还充满着朝气和希望。作为申浩律师事务所的创始人，我总是说，非常感谢申浩，让我一路走来，在不断试错、不停纠错的过程中，在克服一个又一个困难后，内心不断地变得强大。如今，在申浩即将十五周岁之际，在这个不寻常的年度，在疫情的特殊时期，我想聊聊自己二十多年执业生涯对律师行业的一些思考和申浩计划采取的部分举措，以期抛砖引玉，激荡起更多明智昂扬的回音——没有任何东西比可靠的思维方式更有价值，人们交流时产生的金点子才怕大家知晓，因为容易被复制、模仿；而一个成熟的商业模式和理念不怕被分享，而且大家可以在讨论中不断深化、升华，得出相对更正确的结论。我们申浩律所在2011年，决定从以业务为导向的授酬制公司化律所，一体化运营、包含中台建设的，以律师为主要服务对象的律师集群平台转变。律所建设分为软件、硬件两方面。硬件方面最重要的是办公选址和办公室平面布局；软件方面最重要的是薪酬分配模式，因为这两个方面最容易折射出一家律所的价值观和文化，也是一家律所是否可持续发展、持续向上的关键所在。

一、如何从律所的办公选址和平面布局

窥一斑而知全豹？

因为律师业务具有偶发、刚需、低频的需求特质，所以办公地址的选择彰显了律所的客户定位和法律服务内容定位；律所的平面布局则反映了律所内部管理架构和律师之间的层级划分。相对而言，以争议解决为主的传统律所仍旧喜欢围绕着法院周边的办公楼宇选址；非诉讼业务为主的律所则会扎堆在所在城市的CBD中央商务区或金融贸易区。而随着互联网时代和高铁时代来临，长三角一体化、同城化进程快速推进，上海、杭州、南京的律师已不仅仅是为所在城市提供法律服务为主，完全是以为长三角区域内所有城市提供法律服务为目标。自然，大型综合型律所的办公选址就升级为以所在城市的地标建筑作为办公场所。如果说从一家律所的办公选址可以大致了解这家律所的业务相关情况，比如业务领域和发展定位；那么从一家律所内部平面布局和装修风格则可以判断出这家律所的主要合伙人的情况和组成，以及这家律所的历史沿革。快速了解一家律所情况的方式是参观律所。我只要去其他律所办事或参访，总会主动提出希望参观一下律所。因为律师时间太宝贵，所以如果去参访律所，律所合伙人中谁让渡出时间来接待你则体现了接待规格，与招待宴请的档次无关。一家律所接待你的是主任，不一定是最高礼遇，因为参观律所时发现的办公室位置最好、面积最大的那位律师才是这家律所最关键的人物。律所管理其实更多的是提供服务。律师拥有很高的自我管理能力与判断能力，通常追求自由，都比较“倔”，所以也不大喜欢被管理的感觉，但愿意遵守契约，所以律所负责人更多的是靠个人影响力处理突发事项，靠全体律师共同认可并愿意遵从的规则、契约维系律所的正常运营。律所分配办公室时，一般会根据合伙人的先来后到、历史贡献等确定其选择的优先级（风水、采光、大小、位置、窗外风景），而非合伙人在这个律所的管理职务。一家律所的未来也恰恰可以通过办公室平面布局看出端倪。律所创始人的自我修行、事业格局、是否有利他之心往往决定着这家律所的未来，而他的办公室大小就是最好的验金石。我个人发现：很多律所很小，但律所主任（创始人）的办公室往往比其他合伙人大很多、豪华很多；能够成为规模所的律所（通常标准是达到100名律师以上），律所主任的办公室往往和其他合伙人的办公室差不多大，办公家具、装修风格往往也是趋同的。全球经济进入共享经济时代后，律师事务所装修设计的一大趋势是从传统的律所办公室设计，逐步转变为更具协作性和灵活性的工作环境。一家律所的品牌建设，和好的办公室设计密切相关。律所的办公室设计应当侧重于考虑如何增进与客户的亲密度，将律师的办公空间变成律师与客户的共同空间，让客户第一眼感觉干净、舒适，更利于提升一家律所的品牌形象。想要做到这些，就需要律所的主要合伙人们做出两个贡献：1.尽量控制自己的欲望，把自己独用的办公空间尽量压缩；2.把办公室最美的风景拿出来共享（在甲级写字楼中，合伙人办公室围绕着核心筒布局,沿窗风景由所有律师同仁共享)。这样就很容易实现律所接待区域和办公区域的独立划分，给客户和全体律师创造一个尽量完美的共享空间。当然，随着许多律所纷纷入驻各类高档写字楼，房租在律所运营成本的占比愈发增大。疫情期间，扩租了新的办公场地而律师数量又相对较少的一批律所往往承受着较大的租金压力。关于办公选址和空间配置，我有以下两个建议：

选址要匹配律所的发展阶段

律所在考虑办公室升级和搬迁的时候，首先会考虑优越的地理位置、周边进驻企业的类别氛围以及与律所品牌的匹配度和给予律所的曝光度，这没有错。正如申浩（包括分所）成立时，我们办公室的选址标准就只有一个：客户乘出租车来申浩律所，只要向出租车司机说出律所的办公楼，90%以上不用导航就知道该怎么走。但如果脱离律所发展实际，盲目追求办公场地的“高大上”，那么超出承受能力的高额租金可能会让律所在面对经营风险时全无应对能力。以申浩律所为例，申浩是“生”在港汇，“长”在交大。2005年申浩律师事务所成立之初就将办公室选址定在了虹桥路1号（徐家汇）港汇恒隆广场1座40层。那时的我不到三十岁，因为年轻，没能精准判断自己对于高昂的租金的承受能力，小马拉大车，申浩为此走过艰辛的创业前五年。但我们并不后悔那时的决定，因为目标决定行动方案，从一开始，我们就不愿申浩成为一家平庸的律师事务所。港汇有优越的地理位置和高质量的入驻企业，符合一家好的律师事务所对办公场地的需求与定位。然而，实现目标过程也就是一个不断试错的过程，恒隆港汇高昂的租金与我们当时的发展阶段并不匹配。万幸的是，我们与百年名校上海交通大学结缘，在与港汇相距仅300多米的交大（徐汇校区）校园里，申浩完成了自己的转型与发展。学校宁静的氛围，让律师们总是焦虑的心变得平静，在浮躁的社会可以安安心心地做自己喜欢的事情，钻研业务，在持续的学习和专业的交流中获得提升。直到2019年，申浩律所因为交大浩然高科技大厦整体翻新，暂别校园，我们才根据律所发展的需求，扩租港汇恒隆广场1座36层，重回梦开始的地方。

合理配置办公空间，提高办公场地的实际利用率

疫情期间，无论是律师还是我们的客户，都或主动、或被动地接受了互联网与远程办公带来的办公方式的革新，包括法院也都线上开庭了。我们愈发感到，随着线上办公和视频会议的普及，线下办公室将不再像以往那么重要。相反，律师事务所对律师工具类软件的配置需要加大力度。很多律所疫情期间均升级了自己的OA系统，大的律所纷纷购入威科先行等这些能为律师提供效率辅助的工具性软件。当然申浩也不例外，通过我们的OA系统和电子签章等功能，律师无需到所即可开展业务。相信未来几年随着技术的发展以及人工智能的应用，律师事务所内各种职能的自动化程度将进一步提高，律所对单纯办公空间的需求一定会进一步缩减。因此我们认为，合理的空间配置，应当控制律师个人独用的办公空间，扩大律师们的共享空间。在申浩，办公室里最好的区域一定是律师们的公共活动区域，所以律所朝南的房间全部用于会议接待。同时，为倡导“简单工作、快乐生活”的理念，我们创造性地在浦东陆家嘴建设了申浩律师活动中心（500余平米），以便律师们进行深入地探讨交流。律师们还可以邀请好友在这里喝茶聊天，放松心情——作为直接对结果负责的人，律师平日里承受的工作压力真的很大。

疫情至今，港汇对写字楼租户尚无租金减免政策。尽管如此，我们依旧有信心可以应对租金压力，这很大程度上得益于与我们在办公场地选址和空间配置上的审慎。

二、人才招募

律师事务所作为专业服务机构，需要同时面临人才和客户两个市场的竞争，我们先来说说人才招募。
2019年，我们将律所的愿景修改为：成为一家值得信赖并尊敬的律师事务所。如何实现？好的医院一定有名医，名医多的医院一定是好医院，只要能汇聚起一群值得信赖并尊敬的专业律师就能实现我们的愿景。但这其实非常难，难在如何让这些优秀的专业律师愿意来到申浩呢？
就人才招募而言，我们有以下三点思考，欢迎大家讨论：

律师是律所的合作伙伴

2010年我就以青年律师成长机制建设为主，创造性地提出了“合作律师”的概念——律所鼓励律师与律师、律师与律所之间的全面合作，分工交换，彼此成就。因为我们认为律师行业应当是：一群有趣的人，一起做一件有趣的事，一起过一个有趣的人生，顺便挣点儿钱的行业。
申浩自创立至今，从未收过合作律师的座位费（即固定分担的办公室成本），并且我们将进一步扩大为合伙人也可以自由地选择是否需要独立的办公室场所，当然不需要独立办公室的合伙人就无须承担办公室成本。
某种意义上讲，收取加盟律师的座位费是将律师视为律所的销售对象，不排除有好的服务的可能，但无论如何，律所的经营风险被转嫁到了律师身上，所以这一模式在疫情等特殊时期会显示出它的弊端。
而我们将律师视作律所的合作伙伴，所以我们愿意与律师共担风险，共享收益。同时，我们将分享的收益投入律所的公共建设，投入到符合律师公共利益的事项上。就像马拉松比赛中为运动员提供标准且公平的跑道一样，律所的任务是建设一个透明、规范、优质的平台。申浩的目标就是不断地建设好这个跑道，让每位申浩律师可以公平、快乐地奔跑；同时不断地提升申浩这个跑道本身的质量和标准，不断提高最低质量门槛，让“申浩律师”成为每位律所同仁引以为荣的身份。
我们始终认为律所经营的真正价值，是帮助律师获得成长。具体表现为这六个维度：1）是否增加了律师的获客机会；2）是否增加了律师的获客能力；3）是否提高了律师的服务质量；4）是否拓展了律师的专业服务内容；5）是否提升了律师的议价能力；6）是否降低了律师的法律服务成本。
律所为律师创造的价值越多，能够分享的收益也就越多。律所将收益投入到品牌建设、提升办公环境、改善软硬件设施和律师的旅游、奖励等公共事项上，持续为律师创造价值，并由此形成良性循环，滚动发展。这就是我们的经营理念：以先进的理念发展事业，以事业的发展凝聚人心。
律师行业也是这样，因为有利益冲突的客观存在，律师行业不大可能出现某一家律所一枝独秀、一股独大的局面。如何正确看待律所之间的竞争？我们认为应当是：

• 一定要争得你死我活的竞争，是最愚蠢的;

• 眼睛中全是敌人，外面就全是敌人;

• 竞争的时候不要带仇恨，带仇恨一定失败;

• 竞争乐趣就像下棋一样，我输了，我们再来过，两个棋手不能打架;

• 真正做企业是没有仇人的，心中无敌，天下无敌。

专业律师是律所发展的基石

律师这个行业，本质上是靠客户的信任和尊重活着。信任需要时间沉淀，长时间持之以恒地做一件事，就会产生信任，信任会增加律师的获客机会；简单的事重复做，重复的事用心做，就会专业，专业赢得尊重，而尊重能增加律师的获客能力。比如一个职业做20年不变，一个手机号用15年不变，一个律师主要服务的城市15年不变，一家律所专注只做法律服务15年不变……这些坚持给我们、给申浩所带来了信任，是我们今天能有幸在此聊聊对律师行业思考的前提，否则我个人可能已经离开了这个行业，申浩律所也可能早就解散了。
当然，仅有信任是不够的，能够让客户信任的律所和律师很多，他为什么要选择委托你呢？是因为尊重，尊重来自于客户对专业水平的认可，这需要律师们孜孜以求地钻研业务。律师这个职业与医生很像。1998年我刚做律师时，是“老中医”纵横江湖的时代——“望、闻、问、切，治疗与维护”均由一名律师完成。当时的法律服务主要是争议解决，因此也是个人英雄主义容易彰显的时代。然而，随着社会的进步、法治的进程和社会治理本身的需要，法律不断更新和出台，新的法律服务领域也不断涌现——我们在威科先行数据库里做了个检索，2005年8月11号申浩律所成立时，各类法律法规（含规范性文件）只有不到34万条检索记录。而如今，短短15年过去，这个数字已经增长到了近190万。而就在近期，民法典草案也将提请十三届全国人大三次会议审议……面对浩瀚如云的法律法规，单个律师哪怕数十年如一日地钻研，所能掌握的也不过九牛一毛。更何况，法律不仅仅在乎逻辑，更在乎经验，仅仅掌握法条规定，根本无法应对灵活多变的司法实践。因此，整个法律服务行业必将逐步向“三甲级医院”模式过渡，“三甲级医院”需要更好的专业细分——据说中华医学会有92个门类，即便都是医生但不是一个专业的，彼此之间都互为“外行”。所有的当事人都不希望自己是某个律师专业提升路上的“小白鼠”，成为他人生当中在某个领域里做的第一起案件。他们都希望为他提供服务的这个律师做起相关业务来轻车熟路，这个特别像患者找医生做外科手术。律师的专业化分工是大势所趋，律师的专业化必然产生交换价值，交换带来律所服务领域的广度。所以专业律师是律所发展的基石，专业律师的数量决定了一家律所的高度。同时，为避免专业特长相似导致同质化竞争严重，律所需要有规划地引入不同领域的专业律师。申浩在已有较多专业律师的领域，引入新律师时会比较慎重，以避免利益冲突和业务同质化竞争。但坦白说，在海事海商、跨境并购、破产重整等领域我们律所还很薄弱，我们一定会继续努力吸引这些领域专业律师的加入。唯有如此，才能真正实现分工交换，让专业律师单位时间内能够创造更多价值。

用律所文化吸引价值观相符的人才

有很多所内、外律师同行问我：“申浩律所那么多律师，作为主任，不好管吧？”
我们的回答是：律师不需要管，律所和律师之间主要是靠心灵契约在维系，一个秘密很多的律所是不可能做大的。律所越简单，越有力量；越透明，越有生命力。律师是个自律行业，主要是靠律师自我管理为主。所有申浩律师共同认可、认同的价值观、文化才是申浩最大的财富。
任何情况下，申浩历经十五年形成的律所价值观、文化至上，当利益和价值观冲突时，“诚信高于利益”。
律所的日常管理主要是依靠底线思维，就是规定律所所有同仁必须做到的底线，即主要规定什么不可以做，而不会规定什么可以做。比如我们创所之初就一直强调：“必须100%签合同，100%开发票，律师费100%支付至律所统一银行账号。”这个看似很容易的事情，当律所律师人数达到近600名后，就显得弥足珍贵。
律师行业作为一个专业服务业，非垄断性行业，谈业务创收没有什么不对，因为客户交钱就交心了，客户的支付意愿很大程度上就是对律师专业和品质的认可标志。但从事我们这个行业，如果只是一味地过分强调业务创收就不对了。这个世界上最需要守住良心底线的行业，我个人认为就是医生和律师。因为律师行业是研究“恶”的行业，其实我们常常会接触到社会的黑暗面，哪怕我们做非诉的项目，我们审核一个合同时，都得首先把合同的相对方想象成这个世界上最坏的那个人，这样才能合理规避风险，制作一份合格的合同。所以我们更加要守住良心的底线，一心向善，否则容易误入歧途——这也是申浩始终重视公共服务与社会责任的原因。
自成立以来，申浩大力支持律师以各种形式参与公益事业，回馈社会。多年来，申浩律师坚持提供各类公益法律咨询和法律援助服务逾万起；申浩同时关注法学教育的进步，多次资助知名高校法学院的人才培养工作，长期为卓越法科人才培养和法科教育创新贡献力量。2019年，申浩出资120万设立上海交通大学凯原法学院“院长英才奖和申浩国际视野专项计划”，用于支持凯原法学院培养一批在法学学术研究领域有所建树，有创新思想的领军学者；培养一批能够在国内外规则制定领域发挥重要作用的卓越法治人才。
今年年初，我们获司法部表彰“全国公共法律服务先进集体”，这是对全体申浩律师的鼓励与鞭策。

三、品牌建设

品牌建设是我们律师行业的趋势

我们始终认为，中国医疗行业的发展轨迹是律师行业最好的参照。
试问一个经济尚可的人，如果自己家的亲人得了病，他会怎样选择就诊的医疗机构？所有的患者患病后，第一个念头是去最好的医院找最好的医生治疗，这就是市场的选择。所以大家才会看到二、三线城市的社区医院“门可罗雀”，一线城市的三甲级医院却“门庭若市、人满为患”。
医疗行业的这一局面，将是十年后，甚至五年后（如果互联网对我们行业变革的推动足够有力）律师行业面对的处境——市场细分决定深度，法律服务市场必然走向专业化和品牌化。未来应该会出现规模化、专业分工的律师事务所和专业化的精品所交相辉映，而其他类型的律师事务所将相对大量萎缩的局面——类似于医疗行业里社区医院现在的窘境。要么是专科门诊特别强，要么是大规模的三甲级医院。中间地带都没有了，这是趋势。
在过往的许多年里，有名的律所并不多，更多的是有名的律师。但是随着时间的推移，律师事务所对律师的信用背书在不断加强。尤其是近年来中国执业律师人数大量增加——2009年中国律师人数16.6万，2014年达到27.1万，2019年突破43万，越来越多的人挤进这个行业，各个细分领域都有律师在深耕细作。与此同时，律所数量已增至3万多家。未来客户从决策成本角度考量，将更倾向于选择一家好的律所，进而选择其中的某位律师或团队，而非直接寻找某个好的律师或团队。这从如今众多的法律服务招投标入库可见一斑。
2020年开始，申浩将和上海交通大学凯原法学院合作，开展针对律师和企业法务的法律培训。我们主要侧重于实务法律培训，疫情结束后将邀请资深法学教授、高院法官、全国人大法工委等法律专家来进行线下授课。（之所以不选择线上培训，是因为我们认为只有面对面才能够进行更深度地交流，保障培训效果。）这将是我们品牌建设的一个重要举措。

最低服务质量保障是律所品牌声誉的基础

随着整个庭审视频化和网络化发展，律师的专业能力将不再神秘，当事人可以通过庭审公开的视频、司法裁判文书网等更多、更快的方式去了解律师，律师的专业度更容易被当事人评估。简言之，当事人评价一个律师好坏的能力在快速提升。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。一家律所的声誉，往往也是由其最低服务质量所决定的。因而帮助律师提升专业能力，不断提高律所法律服务的最低质量保证，是律所的品牌建设的前提。
中国的“老中医”看病，收费主要取决于中医的经验和开具的药品的稀缺程度等综合因素。同样的病，不同人去治，诊疗效果也会有天壤之别。疫情期间，大家都希望中医能够站出来，但对中医的评价却褒贬不一，因为中医很难做到过程的标准化。当前律师行业的法律服务同样存在这样的问题，法律服务的结果是多因一果而非一因一果，律师的专业能力和服务质量如果仅凭结果来衡量，显然是对律师不公平的。
因此，我们更加要重视对法律服务过程中的专业内容的呈现，服务结果我们无法标准化，但是服务的流程和服务的风险节点的控制是可以标准化的。我们将逐步把法律服务的一部分内容标准化、产品化，通过法律服务产品倒逼律师提升专业服务的能力，进而逐步提高整体律师的法律服务水平和专业度——当专业律师有足够的业务量时，律所对专业律师的塑造和培养也会加快速度。因此，申浩将以全所之力研发法律服务产品，并以律所品牌提供信任背书，全力推介这些产品。

疫情期间我们拟推出哪些产品化的法律服务？

我们认为大型综合性律所层面推出法律服务产品化应当具备以下条件：
第一，符合需求共性，存在较大量的受众和市场。否则服务流程再标准也没有可复制的空间。第二，符合律所律师专业能力的众数。即所内大部分律师都能做，且能做好。否则将损害律所整体的品牌声誉。第三，律所在该服务领域有丰富的经验。法律不仅在乎逻辑，更在乎经验。唯有丰富的实践经验，才能准确把控该类法律服务的风险节点，通过流程设计，保障服务质量。
疫情的发生完全出乎所有人意料，初期谁也没想到会发展到这一步，造成这么大影响。正因为它是个例外事项，对所有企业最大的影响，首先体现为业务开展中断、现金流吃紧。
如本文开始所述，诺基亚CEO所言，“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”很多企业很可能熬不过这个冬天，尽管我们都不希望它发生。我们预想未来一年法律服务最大的热点会是破产重整与并购业务。我始终认为中国目前对破产是不足够重视的，实际上一棵树有了枯枝，在冬天里把它锯掉，对整个树木来年的生长是非常好的。如果不把它锯掉，任由它吸收着树木的营养，会导致整棵树都无法茁壮成长。
市场出清机制对于整个社会、整个企业的运营实际上是良好的，就如同人的生老病死一样，但是这个方面国家并没有给予足够的重视，尤其表现为对个人破产制度没有给予足够的重视——个人破产制度中国只在浙江的温州做了个试点，其实也仅停留在以个案推动司法进程的阶段。此类业务对专业律师能力和经验的要求高，更适合按艺术品的标准去做。当然我们也可代表债权方、债务人等参与破产活动，那就另当别论了。
申浩更希望帮助企业熬过这场危机，因此我们结合自己的服务经验在以下领域推出首批法律服务产品：
1）应收账款管理。疫情期间，大量企业因为运行的突然间停滞，导致现金流紧张，我们认为未来企业应收账款会大量出现——可能有关于交期的原因、有关于支付能力的原因、有关于质量的原因……也有可能被找理由，刻意拖延。这种情况下，企业应收账款管理的重要性将更加突显。
2）人力资源优化。疫情之后，各行各业都可能会面临业务的开展方式与企业发展方向的调整。欲要转身，先要瘦身，很多企业的战略调整常常伴随着人力资源的优化。律所的价值在于充分利用自己的业务经验，帮助企业平稳完成裁员计划，平衡企业和雇员的利益，在实现战略调整目的的同时，维护企业文化和企业形象。
3）知识产权注册保护与维权。在经济衰退时期，存量市场的竞争将更加激烈，品牌的力量和品牌的价值将更加突显。而现在建立一个新的品牌的难度将越来越大，于是通过假冒伪劣和粗制滥造等方式“搭便车”的人会越来越多。出于保护市场份额和维护品牌价值的目的，知识产权领域的法律需求将会更加高速增长。
4）股权激励筹划。企业在疫情中由线下转为线上的运行越来越多，很多企业会意识到企业的发展将更加依赖于员工的自律和自觉。员工的自律和自觉不会平白产生，除了出于对企业价值观和文化的认同，让他们自觉自律最好的方式不是给压力，而是给予激励。那么在这种情况下，化压力为激励最好的方式就是股权激励，以及日后公司上市能够为所有员工实现财富自由的路径。因此，公司的股权激励筹划法律服务也应该会有较为广阔的市场。
5）上市公司中小股东权益保护。正如前面所说，股权的激励往往和公司上市后实现财富自由的美好向往交织在一起。随着中国的证券市场由审批制向注册制的转变，企业上市的门槛将逐步降低。与此同时，监管机构的事前审查变为事后监督为主，上市企业的违规操作出现的概率也会提高。中小股东，尤其是上市公司中小股东保护自身权益的需求也会大量涌现。事实上，我们知道疫情期间会出现的法律需求还有很多，也很有价值。比方说疫情结束后，离婚的法律服务需求明显增多——疫情期间长时间的相处，夫妻会更多地看到彼此的缺点；同时现在很多年轻人遇到一件东西不好使，首先会想到去换，而不是想着去修。按现在北上广深这些城市的房价，有时候离婚案子涉及的标的堪比上市公司重组。那么为什么申浩不去做离婚的法律服务产品？因为离婚往往涉及当事人的隐私，需要对律师极高的信任度，对律师个人信誉的依赖度较高，不适宜在大型律所层面进行推介，专业律师与律师团队可以考虑相关法律服务产品的开发。
什么都想做等于什么都没做。做我们最擅长的事，最容易做好，最能提升我们的品牌声誉，确保为客户提供最优质的服务。

走正路

何为“正”？“一”下为“止”，即守“一”而“止”。在我看来，品牌建设的根本是正道直行，“百年老店”就是最好的品牌。
正如前文所说，持之以恒做好一件事，就会带来信任。经济学上讲求“复利”，重视时间的价值，十五年来，申浩专注法律服务，绝不嫁接客户的信任从事非法律服务，也一再要求律师珍惜客户的信任和尊重，我们迎难而上的信心正源自与此。
这次疫情客观上对我们律师展业、对整个经济形势造成了不利影响，但依然有很多法律服务的需求将在疫情后迎来爆发式增长。如果我们专注法律服务，想要成为律师事务所里的“百年老店”，就会将这次疫情看作一次停顿，让我们有机会停下来反思过去法律服务过程中的不足，静下心去好好思考一下未来。

四、联合（城市）合伙人计划

财富如水，一杯水，你可以独享；一桶水，你可以放在家中；但如果是一条河，你就要学会与人分享。最近这两年有个词很流行，叫赋能，我个人第一次看到就不太喜欢——因为我个人认为赋是赋予，就是只有强的一方才能赋予，赋能就是赋予弱的一方能量，首先把自身视为强者，这个是值得思考的问题，所以我们认为“合能”才是平等主体之间的合作之道，相互赋能，即为合能。情商高的标志，就是善于谋求共赢的局面，因为共赢才能合能。

这场疫情让律师们受困于所在城市，即便申浩开设有10家分所，我们也无法如往常一样为客户提供在各地的优质服务。这令我们意识到，在这个特殊的时代背景下，我们需要全新的模式搭建律师之间的桥梁，律师行业更加需要联合连接，联接与合能比拥有更重要。基于前文关于办公场地、人才招募和品牌建设等方面的思考，我们在疫情期间创造性地提出联合（城市）合伙人计划，以期在舞象之年能够迎难而上，获得进一步的发展。为什么会想要推出这个计划？首先，再小的城市都会有渴望不断提升自己专业能力的律师。但一个城市法律服务的总量足够大是专业服务能够产生的根本。为什么三甲级医院主要出现在大城市？因为小城市各类复杂病症出现的概率没有那么大，偶尔遇到大病，都会汇集到周边大城市的三甲级医院治疗。同样的道理，在三、四线城市是没有办法出现一家大规模的专业分工的律师事务所的。对于渴望专业提升的律师而言，转入大城市执业是挑战也是机遇。以上海为例，依托经济中心的独到优势，上海法律服务市场的快速发展先天具有其他城市无法比拟的优势，上海律师能够开拓更具付费能力的客源，接触到更具创新性、更为标准化、国际化的法律服务。2019年上海市律师总创收与人均创收均为全国第一，无疑是上海律师执业优势的有力证明。申浩成立初期就汇聚了一帮外地来沪打拼的律师，而我本人作为申浩的创始合伙人，十七年前就来到上海，我非常感谢这座城市的包容与开放，所以我们希望能帮助渴望获得突破与提升，想要转入上海执业的律师找到一群志同道合的人。其次，全国法律服务的质量参差不齐，如果大量开设分所，很可能某一分所律师的服务质量会成为申浩法律服务质量最短的那块板。对我们律师来说肯定有大案件、小案件，但对当事人而言，不论什么案件，只要委托了律师，就是他人生当中最重要的一件事，最麻烦的一件事。为了不辜负他们的信任与尊重，我们必须不断提升申浩品牌的最低质量保证。所以自2018年开始，我们就对开设分所非常谨慎，原则上不在非国家重点（节点性）城市开设分所。2018年我们有十家分所，至今还是十家分所，且对全部分所实行一体化管理。然而，在“高铁网+互联网”融合发展，中国各个城市正逐步实现高铁抵达的时代背景下，中国的优质企业已经完成了在全国主要城市的布点和业务开展。作为一家旨在为客户提供“专业化、多领域、全方位、一站式”法律解决方案的综合性律师事务所，我们认为，企业走到哪里，申浩律师也应当服务到哪里。如何能够既保证法律服务的质量，又可以顺应时代的的要求，为客户在全国范围内提供一站式服务？我们希望联合（城市）合伙人能够帮助我们解决这个问题。我们希望招募各个城市优秀的专业律师转入上海申浩律师事务所，成为上海与其原先所在城市的枢纽，以保证申浩在其当地法律服务的质量与口碑。客观上讲，律师对当地社会生活和司法机关的熟悉同样是一种专业经验，其在当地提出的法律服务意见被各个机关采纳的概率也相对更高。从现实角度来看，联合（城市）合伙人计划相较于开设分所将更有利于我们的风险控制。律师业大所间的竞争将从律所发展快慢的竞技，改为看谁不犯错误，少犯错误——试错成本的有效控制与纠错能力的比拼，将成为律所真正竞争力的综合体现。律师行业近年来有“大干快上”之风，很多大所到处开设分所，但其实对分所的风险控制能力偏弱。中国的律师事务所是合伙人制，某一家分所因为巨额赔偿，或税务处罚，或重大责任事故受到行政处罚，导致总所和其它分所均受到展业影响的可能性日益加大。尤其是税务风险，一直是悬挂在很多律所头上的“达摩克利斯之剑”。律师这个职业有个很“悲催”的特点：前期低收入甚至无收入的工作时间过长。不谈现在许多律师本科四年、研究生三年的“标配”里没有收入，一年半的实习期和三年左右的学徒期往往也都拿着很低的收入。算下来“劳而无获”的时间将近有十二年以上！真正给客户的提供服务的时间通常不到三十年，前期付出很大。而这些前期付出按照中国的税法，是没有办法计提“费用”和“成本”。不同城市的税务机构对律师行业的理解不同，执行的政策口径（待遇）也相差巨大。这次疫情期间，远程办公极大提升了我们的工作效率，减少了我们对办公室的依赖。我们认为，城市合伙人计划推出的条件已经成熟。申浩已经成立十五年了，有一套严格的管理体系和规范制度，有数十人的专业服务团队提供行政支持，有便捷的OA系统和电子签章辅助线上办公、展业，有律师个人专属的银行子账号可供律师随时随地查询律师费进账情况，有高端的商务接待空间，也有陆家嘴金融圈内闹中取静的律师活动中心……最重要的是，申浩是从一颗种子里孕育出来，现在还没有长成参天大树大树，我们一直在茁壮成长着——我们坚持实行一体化管理，发展到今天（11家办公室，近600名律师）从未经历过重组或合并，统一的文化与价值观是申浩最重要的财富。律所是人合的组织，统一的文化与价值观将极大地减少沟通成本，为联合（城市）合伙人与律所的共同发展、联合连接、分工交换、彼此成就奠定了最坚实的基础。

结语

驱动一个组织不断前行的三驾马车分别是：商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求组织能够为客户创造价值；竞争战略在于如何选择包括产品、客户、运营在内的发展路径和聚焦点；而组织能力体现在如何把前两者的构想有效落地、如何提升效率——这不是个大鱼吃小鱼的时代，但是一个快鱼吃慢鱼的时代。

总的来说，我们认为疫情过后法律服务行业的发展不会受到太大冲击，甚至可能会有更好的发展。因为法律服务在相当长的一段时间里都具有不可替代性，尤其资深律师的经验是必须靠时间去积累的，法律事务的结果也不是“知识+逻辑”的公式就能推导的。但很遗憾的事情是，这个行业也将由“二八”现象变为“一九现象”，百分之十的律师和律所将会掌握百分之九十的业务机会以及相应的创收。正是在这样的时代背景下，我才会说，我们奋勇向前，并非前程似锦，只因背临万丈深渊。最后用我最喜欢的华为宣传片的台词作为结束：

他们说，前面没有路了，

我们说，是吗？

路不在脚下，在心里，

可能，路上满布荆棘；

可能，风暴随时来袭；

可能，我会迷失。

但我们的信仰，从不动摇！

因为，在路的另一头，我们看到梦想在闪光，

一路上，引领我们走过黑暗，

创造由我们定义的“可能”，

在这条叫“可能”的路上，我们早已做了决定。

无视挑战和质疑，

把难关，当作前进的动力；

把逆境，化为开山辟道的勇气。

一步一步，不惧不退，

机会，只留给无畏的人。

来吧！继续开道！

将不可能，变做可能

本文作者：申浩律师事务所主任田庭峰律师。

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