三特索道总裁张泉：身处疫情风暴眼，湖北旅企疫后振兴的思考与应对 | 文旅大消费公益峰会
3月12日，由执惠主办的《振兴·新生-2020中国文旅大消费线上公益峰会》正式召开，并在多个平台进行同步直播。本次峰会设置9大板块，25个细分领域，30余家机构参与，12个小时不停播。大会联合业内大咖、知名企业、疫情“风暴眼”目的地等，以全新视角，再析文旅融合、跨界创新，全方位解构疫后文旅产业发展新思路、新路径、新趋势。三特索道总裁张泉在直播现场带来《身处疫情风暴眼，湖北旅企疫后振兴的思考与应对》主题分享。
张泉认为，疫情过后，企业一方面要顺势而为制订系统的价格政策，另外一方面是要坚持强IP策略。IP的个性这时候要更加巩固、提升，如果包含有有绿色、健康、安全的IP元素，要进一步的强化；如果没有的话，根据市场需求进行植入和叠加。围绕自己鲜明IP进行市场营销工作。同时，要根据市场需求不断丰富产品的内容，要给游客提供全面、细分的体验。要加速业态迭代和升级，产品自身迭代速度就是持久竞争优势的来源，迭代速度决定着消费的频度和用户重购率。此外，尽可能做爆款，做精品，不管是单一小而美的项目，还是复合的综合体项目。
张泉进一步表示，在这样一个至暗时刻，作为文旅企业要在更高层面上思考问题，构建企业良性生态圈。一方面要积极争取政府的支持，另外也要加强行业协同抱团取暖，尽可能的整合外部资源，形成一个企业乃至于行业高质量可持续发展的生态圈。“在这样一个艰难时刻，我们要做最坏打算，但是也要做最好的准备。我们相信文旅行业通过艰苦付出和努力，一定会复苏。”
以下为张泉分享全文
（本文根据演讲实录整理而来，执惠略做删减）
大家上午好，我分享的主题是《身处疫情风暴眼，湖北旅企疫后振兴的思考与应对》，讲一下我们的一些思考。
我们觉得，疫情冲击下的文旅企业，只有自强不息方能实现企业振兴、市场振兴、行业振兴，才能够重回复苏之路，才能够实现市场行业高质量发展。
疫情对文旅行业的打击是毁灭性的，但是任何事物都有两个方面，我们认为，疫情之后很可能催生新产品和服务，甚至一些商业模式。在这个时候，我们也在积极开展创新研究工作，战略层面思考怎样创新转型，战术层面上从产品服务，到融资手段要研究怎么适应疫后市场变化。要研究疫后会不会出现新的标的，包括资源，包括一些项目会不会有一些并购的机会，这些工作现在都不能停。
怎样判断本次疫情对中国文旅行业包括对文旅企业的影响呢？不能孤立看这个问题。回顾一下改革开放以来我们行业高速发展，但是到2019年为什么几乎所有同行说太难了，实际上我们行业也碰到结构性问题。要判断2020年疫情对文旅行业的影响，可能首先也要去简单小结一下2019年年文旅行业已经面临哪些问题和困境。实际上，绝大部分中国文旅企业普遍还是规模比较小，营收规模比较小，产品模式比较单一，收益水平比较单薄，但是经营成本不断提高。而我们整个外部资源，特别是融资越来越难，我们也看到外部市场形成了很多新诉求，但是由于客观和主观原因，有心无力推进企业创新发展。
从政策层面，一方面就是传统的优质生态旅游资源日益公益化，所以国家出现“降价令”。另外对文旅等行业监管趋严，国家在环境生态保护方面的法律法规、监管措施更加严格，很多文旅企业由于前期历史原因，可能面临关停或者拆除的压力。同时，国家对旅游产品特别是景区服务水准提出更高要求，去年有将近400家A级景区被摘牌。
从市场环境角度来讲，资本方面“千军万马“”投旅游，各种资本跨行业跨产业冲入，大家在很长一段时间都认为“旅游+”是能够解决一切问题，包括产业协同问题、发展问题、融资问题、拿地问题。实际上不是这样的。经过这些年的盲目投资以后，我们会发现行业里出现了大量同质化、空心化、品质低劣的产品，供给过度，单个项目投资规模和收益非常不匹配，同质化产品投放到市场上以后，加上这两年行业市场增速下降，实际上整个行业竞争已经从增量竞争转化为存量竞争，同质化的竞加剧市场竞争的白热化。而大多数文旅企业竞争手段还是低价竞争。
从企业视角来讲，由于外部环境的特点，和文旅行业自身规模小、成本高、后劲乏力等问题，真正的创新力不够，除了少数头部企业可以迎合包括供给市场细分带来新的需求，如研学、亲子、夜游等，大部分文旅企业还是传统的商业模式、盈利模式。在国进民退的大背景下，大部分文旅企业在资源配置生产要素配置上也很艰难，政策也好，资金也好，数据流量也好，IP也好，人才也好，大部分文旅企业很难获得。所以，即便没有2020年疫情对文旅行业的冲击，2019年整个文旅行业也已经到了急需变革和创新的时候了。
现在很难量化2020年疫情对行业的整体冲击。我们拿到一些数据，去年上半年中国旅游行业收益水平是178万亿，占全年40%，今年有4.5亿人次出游阻断，一季度下降1.2万亿，整个文旅行业都受到了极其严重的影响。
企业视角受到的影响归结下来就是一条，现金流的流入中断了，如果你想干下去，你的支出停就不下来，现金流危机就影响企业生存。
从需求端来看，客观主观因素都影响到公众的出游的需求未来一段时间已经归零，不管有没有财力物力、有没有时间安排的可能性、包括消费恐惧心理有没有恢复正常，这些恢复都需要一个过程。虽然这些年文旅行业已经派生出很多新的机会，疫情也会倒逼新产品、新服务、新模式的出现，但是由于行业多年积淀的问题，由于大部分文旅企业自身先天不足的现状，可能只有少量头部企业能够在疫后迅速抓住新机会，能够比较快复苏，而大部分中小微企业在2019年不景气和2020年新冠疫情双重冲击下恐怕都会面临非常严重的生存危机。
大家通常把非典拿过来今年的“新冠疫情”比较。我们经历过非典，03年文旅行业在非典时，旅游业态是快速恢复甚至报复性反弹的。今年可能不一样，除了宏观经济形势，国际形势的变化，主要还是行业自身的增速放缓等上述这些结构性问题没有得到很好的解决，而且不大可能突然释放出一个全新的机会催生一个新的业态，突然形成报复性的反弹我们认为是非常困难的。所以2003年的案例经验，2020年很难得到简单复制。但是整体来看，站在更加长远的时间轴上来看，我们还是对文旅行业文旅产业抱有信心，毕竟是在国民经济权重日益加大，也成为老百姓的高频消费，大消费的一个重要组成部分，是生活方式的一个重要组成部分，还是阳光的产业，景气的产业。
但是现在文旅产业怎么复苏？一方面项目本身所处不同区位受疫情影响的差异化，当地政府管控放开时间都是一个条件，同时项目的IP强度、市场忠诚度够不够？特别是现有IP的内涵能不能契合疫后市场对绿色、安全、健康产品需求？如果IP够强恢复就比较快。当然，企业自身的应急谋远能力，自身的综合专业能力，也是企业能不能复苏的非常重要因素。
疫情严峻，我们尽可能整合外部资源这是肯定的，但首先要做到企业自强不息。“自强不息”不是口号，是要冷静的形势判断和坚定的决策执行。我们的目标是活下去，最终还是要考量企业专业能力、行业经验和整体业务水准，包括每个业务节点的专业化程度、应变能力，还有企业自身的综合实力。行业振兴也好，市场复苏也好，首先是企业自身能够在疫情中间和疫后把所有能够做的事情做到，而且做对，才能真正实现市场和整个行业高质量、可持续发展。
首先，我们从产品业态层面结合之前的案例和现在做的事情跟大家报告一下，我们行业在这样一个事件下，产品业态层面要做什么工作能够帮助企业尽快复苏。
第一，我认为疫情过后，整个文旅行业主要的竞争手段很可能都是用低价去驱动，去拉客，在这样同质化激烈市场竞争环境下，企业一方面要顺势而为制订系统的价格政策，另外一方面是要坚持强IP策略，咬定青山不放松。IP的个性这时候要更加巩固、提升，如果包含有有绿色、健康、安全的IP元素，要进一步的强化；如果没有的话，根据市场需求进行植入和叠加。围绕自己鲜明IP进行市场营销工作。最后决定你有没有持续竞争力，还是要看你产品的IP,产品的品质。
第二个，要根据市场需求不断丰富产品的内容，要给游客提供全面、细分的体验。举个案例，我们在海南三亚以北有一个南湾猴岛景区，我们从两个层面推动景区丰富内容体验，之前猴岛是传统型的单一业态景区，收入来源主要就是是门票、索道票，船票。通过三年内容丰富打造，在IP层面，在南湾猴岛上叠加了“呆呆岛”IP，在内容方面增加海上运动、极限运动、营地、演艺、婚庆、文创等近二十个子业态。针对市场多元化需求做了更加精细的切分。比如说餐饮，我们实际上做了四个产品，最高端的就是可定制的海边悬崖、星空晚霞的晚宴，大众化的也有团队的自助餐。实现了猴岛由单一的门票依赖型景区向复合型的休闲度假旅游综合体的转型。为什么要变化？因为海南市场发生了变化，中国客群需要这样的产品，他们推动着你去丰富产品内容，叠加更加丰富的体验，否则你在海南也好，在疫后超竞争旅游市场环境中，恐怕就没有太多竞争优势和手段。
第三个就是要加速业态的迭代升级，产品自身迭代速度就是持久竞争优势的来源，迭代速度决定着消费的频度和用户重购率。特别是城市周边产品，因为面对竞争是同质化的，你很难依靠资源个性建立独特的垄断性竞争优势，这样背景下更要加速迭代，我们在武汉做过一个海洋世界项目，最开始就是一个海洋馆，围绕动物主题、水的主题，一步一步叠加了鸟世界、大马戏，还有针对小朋友的亲水公园、游乐项目，同时考虑到年轻人审美观念，用集装箱做了一个网红打卡的咖啡厅。疫后旅游市场竞争是残酷的，产品快速迭代升级是建立竞争优势的选择之一。
第四，尽可能做爆款，做精品，不管是单一小而美的项目，还是复合型的综合体项目。目前迎合中国公众文旅消费的审美习惯就是要给他一个真正能够打动人心的点、让他“尖叫”。所以说，爆款是产品IP的主要颜值担当，也是流量主要入口，也是项目初期收益主要来源。
其次，从运营层面上来讲，我们提了一个想法：“不线上，毋宁死”，就是要尽快推动运营全部上线。这次疫情大家宅在家里，每个人感同身受，会发现主要获取外部信息的来源，主要的社交平台，包括消费，从决策到结算全部用手机。手机是什么？手机就是一个智能电脑，它的场景是什么？跑道就是移动互联网，支撑移动互联网就是5G技术、大数据、云计算甚至未来的区块链。
在这样一个跑道上，在这样一个场地上，实际上就是我们旅游服务的空气和土壤，未来如果物联网、VR和AR技术、人工智能技术进一步叠加，旅游消费和旅游体验80%到90%感官感受在线上就能直接实现，在消费场景和用户习惯的这样一个不可逆转的变化的背景下，我们认为要去尽快推动运营全部上线。
当下马上要做的就是品牌宣传、产品推广销售尽可能地上线，我认为我们大部分文旅企业在疫中和疫后要更加重视自己的自媒体矩阵建设，包括体系化建设和运营水平的提升，要充分利用好自媒体和其他线上媒体，始终保持高的频度和节奏，不断地推送宣传品牌和产品。
第二要强化自身的电商系统的建设，线上销售不能完全交给OTA。一方面要跟OTA紧密合作，另外一方面也要建设好自身的电商系统。不管自媒体矩阵还是电商系统，除了为自己搭建一个独立自主的线上营销平台之外，还会沉淀下来越来越多的数据，这是对未来发展非常宝贵的一块金矿。
第三就是要把旅游产品的无接触服务做到实处，无接触服务是需要信息化手段、智慧景区手段来实现的。举个例子，前年开始我们在梵净山落地了无接触服务技术，售票全部线上预售，没有窗口人工售票；销售门票时还给一个时段码分时入园，游客不用长时间排队等待入园；入园时没有手工检票，全部人脸识别或者刷二维码。疫情后，游客对肢体接触，对大家聚集在一起排队入园，包括其他的接触风险还是会有一定恐惧。你要告诉游客，游览过程基本就是一个无接触服务的场景，要给他强烈的安全感。文旅项目的运营服务水平也是IP很重要的内容，也是竞争力的主要来源。
同时，疫情当前，文旅企业也应该总结反省、练好内功。一是战略层面，要深度思考自身商业模式和发展战略如何创新转型；二是要强化经营管理，要强化财务管理，确保流动性安全，要丰富融资能力和融资手段。要强化人力资源管理，当前既要凝聚骨干团队，也要广纳贤才；三是要全面提升企业经营管理的精细化、专业化水平，现在正是难得的实战机会；四是一方面我们要有保生存的底线思维，另外一方面要看到任何事物都有两面性，疫情可能会带来新的机会，要有创新发展的逆向思维。不管是今天谈到产品服务的迭代升级，还是行业内去寻找有可能释放出来的资源和标的，未来也许可以通过并购重组方式获得快速发展的机会；也包括我们要高度关注高新科技赋能文旅，金融创新赋能文旅、多业协同赋能文旅这些大势所趋，这些都是企业亟需强化的内功，也是快速复苏的路径。
在这样一个行业的至暗时刻，大家面临生存危机的时候，作为文旅企业恐怕要在更高层面上思考问题，就是构建企业良性生态圈。一方面要积极争取政府的支持，另外我们也呼吁加强行业协同抱团取暖，尽可能的整合外部资源，形成一个企业乃至于行业高质量可持续发展的生态圈。
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