《未来的组织》｜未来的组织，是对现有卓越组织的借鉴与超越。

核心书摘

《未来的组织》如今已进入一个崭新的时代，全球领导者、组织、社团都面临着各种未知的变数以及一个尚未被定义的未来。我们社会组成中的各类未来组织，如何在瞬息万变的时代中走向成长和繁荣, 已成为了一个关系社会发展的重要问题。本书阐述了明日的组织该如何在这个快速变化的时代发展壮大，并且指出，要想在喧嚣动荡的21世纪繁荣发展，组织的领导者们应当采取什么样的行动。

适合谁读

· 大型企业管理者

· 想提升领导力的人

· 想强化自我意志的人

关于作者

弗朗西斯·赫塞尔，曾经带领摇摇欲坠的美国女童子军走出困境，并使它摇身一变成为美国最成功的组织之一。

马歇尔·戈德史，曾为许多大型组织机构提供专业的领导力培训，其中包括福特汽车、葛兰素史克等跨国企业。

学什么？如何打造变革型组织

对于当今快速发展的组织来说，变革已成为常态，组织负责人经常面临的问题是本组织及其人员的变化。无论是改变现有的人员构成还是重组组织架构，我们将其统称为变化。

但是组织在变革的时候，总是面临着很多未知的风险和很多不确定的因素。需要我们运用科学的方法和理性的思维方式去应对，才能使组织变革的成功率大大提高。

今天的文章从组织变革的方法、企业的特性、组织的文化三个维度出发，结合大量的实际案例，提供打造变革型组织的方法，帮企业管理者更好的经营企业，避开常见的管理陷阱，让企业在竞争激烈的红海中立于不败之地。

你还会发现

· 变革型组织是什么；

· 星巴克风靡全球的原因；

· “一分钟诊所”是什么。

一、未来的组织深具融合性

2015年，知名管理专家陈春花老师在自己的畅销书《激活个体》中，提出了一种新的组织形态，它有一个十分容易理解的名字：“水样组织”。陈春花认为，这是一个有活力的组织的理想状态，在这个组织里，每个人都习惯协同，像水一样变换。“水样组织”有这样几个特征：一是坚韧性，二是个体能动性，三是动态适应性，四是融合性。其中融合性与《未来的组织》一书中的观点最是不谋而合，我们来具体了解一下。

俗话说，“海纳百川，有容乃大”，大海拥有广大的胸襟，通过容纳和融合造就了自身的浩大。在本书中，未来的组织也能通过融合性来成就自身的发展。这主要体现在，组织如何对待员工、客户以及合作伙伴等方面。也就是说，公司应该和各方利益相关者同心同德，进而达成一种多方共赢的效果。

举例来说，星巴克就是一家深具融合性的企业。

首先，在对待员工方面。星巴克的“灵魂人物”，创始人霍华德·舒尔茨一直强调，要将员工看成是公司重要的资产，所以他将投资员工看成是一种明智的商业举措。这一举措来源于舒尔茨自己曾经经历过贫苦，而对员工产生的同理心。舒尔茨给公司员工购买了健康保险，连兼职员工也有份。这一举措很明显地提高了员工忠诚度，使员工流失率急剧降低。

其次，我们来看星巴克是如何对待供应商的。星巴克副总裁约翰•亚敏说：“失去一个供应商，就像失去我们的员工，因为我们花了许多时间和资金培训他们。那么，如何才能保证供应商的忠诚？星巴克的逻辑是：你越信任谁，你就越检查谁，你越检查谁，你就越信任谁。”

所以，星巴克每年都会针对供应商的产量、供货时间、需要改进之处等，做几次战略业务评估。星巴克之所以频繁地对供应商进行检查，是希望供应商懂得这样一个理念：星巴克与供应商合作，寻求的是一同在未来获得长期的回报，而不是短期的暴利。要想实现这个目标，供应商需要通过星巴克严格的质量标准，从而帮助星巴克形成良好的口碑。当星巴克成为顾客的首选时，供应商也会得到更多的定单与更好的声誉。

最后，我们再来了解一下星巴克是如何对待客户的。在星巴克看来，顾客不是难伺候的衣食父母，而是公司的伙伴。星巴克的顾客体验网站“My Starbucks Idea”，就是星巴克和顾客之间建立起来的友谊桥梁。用户可以在这个网站上提出意见、建议或创意，而星巴克则会把这些信息收集起来，从而改善服务，增强顾客的正面体验。

这些信息一般包含三大类：和产品有关的，例如新产品、咖啡味道等；和体验有关的，如店的环境、音乐、付款方式等；和社区有关的，如社会责任、社区互动等。“My Starbucks Idea”推出至今已近十年，星巴克在这个网站上收到的顾客建议达到数十万条，根据这些建议进行的针对性改变，使星巴克的到店体验更加舒适，顾客的粘性和忠诚度也显著提高。

在星巴克和利益相关者的相处中，除了体现出深度融合性，还体现出它对愿景的坚持：“通过每一杯咖啡，将星巴克的咖啡传承与独特的咖啡体验带给顾客”。正是在这个愿景的驱动下，星巴克才会严格要求供应商提供高质量的原材料，从而生产出高品质的咖啡；建立反馈机制，倾听顾客的声音，为了打造卓越的顾客体验而矢志不渝。由此可见，愿景对组织的行为起着决定性作用，所以不论是现在还是未来，组织都不能忽视愿景的力量。     

二、未来的组织是变革型组织

俗话说，“穷则变，变则通，通则久”，所以我们不难理解，当组织遭遇困境的时候，也就是它需要进行变革之时。但书中认为，组织不应该只在困境已经出现的时候，才想到要去进行变革，而是应该为了变革，时刻准备着。这是因为，危机常常会藏匿于人们看不到的地方。关于组织如何进行变革，书中给了我们这样几点建议：首先是改变战略，让变革朝着正确的目标前进；其次是利用组织文化，为变革保驾护航；最后赋予组织灵活性，加速变革的整个进程。可以说，组织文化就像是进行变革的盾，而组织的灵活性就是进行变革的矛。

1. 改变战略，让变革朝着目标前进

前面我们说道，“危机常常会藏匿于人们看不到的地方”，这句话在美国历史悠久的枪械制造商史密斯与威森公司（S&W）中得到了印证。2004年，这家美国最大的手枪军械制造商遭到了竞争对手的联合抵制，以及来自政府的不信任，因此公司的销售陷入困局，股价巨跌。

在这种情况下，管理层却依然放任公司“自动运转”，制造部门不管市场需不需要，只管生产；销售人员毫无目标；而管理层甚至不知道公司的经营状况，面对这些问题，他们竟然毫无反应。直到一位新的领导者迈克尔·戈登出现，他凭借以往积累的战略经验，采用新的战略、新的流程，才让公司起死回生。

戈登曾在科勒公司、史丹利五金这些大型企业中工作了20多年，作为负责橱柜和五金的高管，他积累了丰富的管理经验。但担任枪械制造公司的一把手，对戈登来说还是头一次。所以大多数人是带着有色眼镜看待这个“门外汉”，对他的上任抱有质疑的态度。

好的管理者能够将战略经验应用在不同的企业中，戈登就是这样一个好的管理者。他通过以往积累的战略经验，将内部改革和外部战略调整作为主要抓手，他上任后制定的一系列新战略不仅为组织提供了方向，还指导组织沿着正确的路径进行变革。

在公司内部，戈登通过例会制度，强制性地让公司从“自动运转”变成了全员参与。他要求各职能人员上到总裁，下到部门主管，人人都要对公司的经营状况做到全面了解。戈登每天召集这些人参加例会，强迫他们相互交谈、沟通。在会议中，他们每个人都必须了解经营状况，比如说订单情况和生产情况，以及它们是否匹配；公司的销售目标是什么，销售人员的业绩如何， 两者是否存在差距，等等。

如果经营出现问题，那么相关负责人必须解释清楚，然后大家一起商量对策。在公司外部，戈登调整战略目标，大幅拓展原有的利基市场手枪业务，并挖掘被公司忽视但大有发展潜力的其他枪支市场，令公司收入飙升。正是通过这些最基本的改革，威森公司才能重新抓住市场，走出销售低谷，迎来销售高峰。

我们都知道，思想决定行为，所以当组织想要改变战略的时候，文化就成了主要的议题，因为文化所反映出来的是人们的思想，而战略的执行是一种行为。当文化与战略发生冲突时，胜利的一方一定是文化。

2. 组织文化是组织变革的盾

书中认为，组织文化为组织变革的顺利进行提供了保障，组织文化包括价值观、情感、伦理、士气、处事方式等。举例来说，贡献精神就是一种良好的组织文化。这种组织文化在美国互惠人寿保险公司中，得到了淋漓尽致的体现。

美国互惠人寿保险公司的董事们为员工树立起了“行善的榜样”。他们是社会各界的管理翘楚，拥有骄人的能力和成就。他们都认同“回报社会”是一种责任的价值观，他们不仅自身是这种价值观的践行者，还倡导公司积极参与各类公益活动。在这些人的倡导下，公司积极赞助诺贝尔颁奖礼，在社会上普及理财知识，参与多国的大型慈善团体组织的卫生和教育项目，支持北爱尔兰的和平进程等。

榜样的作用是巨大的，受到董事们的感召，公司员工纷纷投身于回馈社会的慈善行为中，有的人贡献金钱，有的人贡献时间和心力，有的人两者都做。这种回馈社会的热情成了公司的标志和象征，进而让员工产生了一种自豪和骄傲。

中国自古就有“修桥铺路,善莫大焉”的理念,认为修桥造路,是为后人积德行善的义举,这种社会责任意识由来已久，例如据《瑞州府志》记载，明代新昌纸商刘亦庄“一日自吴城回里，舟过府城，值修仁济石桥。即出囊中三百金付之，阅日再送三百金（纸商刘亦庄在坐船回城时，偶然遇见有人在修桥，于是拿出三百金来进行资助，过了两天又资助了三百金）”。

《沙溪集略》中也记载了一个关于清代徽商凌顺雷的故事，说在凌顺雷晚年，有一次赶上闹旱灾，粮食短缺，很多人拿着钱都买不着粮食，于是他就自己出资雇船从江苏采买粮食来接济的百姓，路上有人拦截，他又亲自出面去劝那些截道的人，最终保证了运粮船源源不断地把急需的粮食运到灾荒地区，粮食运到后，他并不发灾难财，借机哄抬物价，而是以平价出售，成为乡里的依靠。虽然这位凌先生不是无偿捐赠，但他为了解决当地的饥荒问题，主动出手，帮助灾民渡过难关，仍然赢得了尊重。

所以，不管是美国互惠人寿保险公司的董事们，还是古代商人刘亦庄、凌顺雷，他们都是“行善的榜样”。榜样的行为具有巨大的辐射性，当这种行为的影响力辐射到整个组织时，就会形成一种组织文化，从而影响组织成员的行为。这样一来，组织内部就会形成一股凝聚力。如果在变革的过程中，所有人都能拧成一股绳，朝着同一个方向使劲，那么变革就会非常顺利地迅速进行下去。

3. 灵活性是组织变革的矛

灵活性能加速变革的整个进程，这不仅仅是指变革速度快，也指能迅速识别机会，迅速行动起来，进入新市场，生产新产品。举例来说，美国“一分钟诊所”的创立，就得益于创始人里克·克里格抓住了被人忽视的机会，并迅速行动起来，进行行业变革。

里克·克里格将零售的概念引入医疗保健行业，让一支训练有素的专业护士队伍进驻零售商店，从而成立了“一分钟诊所”。一分钟诊所的服务对象是那些患有小毛病的人，比如说过敏患者、鼻炎患者。这种想法诞生于一次糟糕的诊疗体验。当克里格带着嗓子痛的儿子去医院看病时，经历了挂号、看门诊、付费、检查化验等流程，其中足足有两小时的时间被用来排队了，而医生最终的诊疗结果仅仅是链球菌感染，如果不严重，甚至都不需要吃药。

在经历了这次糟糕的诊疗体验后，克里格不禁对神圣不可侵犯的诊疗体系产生了质疑。这些小毛病非常容易诊断，其实职业护士也可以做到，并给出适合的诊疗建议，那么，为什么人们还要花费大量的时间，挤在同一家医院，等在同一个医生的门口呢？  

抱着这样的质疑，“一分钟诊所”打破了常规的看病流程，让那些心急如焚等着看病的人，可以就近得到快速、方便的诊疗。而最令人意想不到的是，这个主意竟然来源于一家汽车保养公司，在这家公司里，如果顾客只是给汽车换换油，那么让小学徒来做就够了，根本就不需要经过全面培训的汽修技师上场。因为这么简单的事，何必大材小用呢？

汽车保险和医疗保健，两个看似风马牛不相及的行业，克里格却能从中发现机会，迅速进行行业变革，从而创立了与众不同的一分钟诊所。如今，一分钟诊所已经遍布美国30多个州，规模扩展至1000多家。

组织进行变革不是一件容易的事，期间会遭遇各种各样的阻碍，为了扫除这些障碍，组织需要拿起“组织文化”的盾，挑起“灵活性”的矛，向着战略目标全速前进。

总结

万物皆有源，未来的组织，是对现有卓越组织的借鉴与超越。未来的组织是将旧的经验进行扬弃的组织，是拥抱变革的组织；未来的组织应该承担更多的社会责任，达到与社会的双赢，甚至是多赢。

如今我们面对的是一个尚未被定义的，未来组织也面临着各种未知的变数。本书的作者们看到了未来组织的发展趋势，他们把这种预见在书中展现出来，期望可以帮助创业者和管理者做出积极的响应，以适应这个充满动荡的时代，并且在崭新的时代发出召唤时，帮助自己的组织做出有效回应，成就组织的未来。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1187 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。(拆书人：Celia)

《未来的组织》金句：未来的组织，是对现有卓越组织的借鉴与超越。

人们对领导者和英雄怀有高度的信任。人们坚信一个伟大的人能够实现大多数人不能实现的结果。实现变革的方法之一是改变领导者，国家领导人的改变就属于这种情况。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）