《高盛帝国》｜如何让价值观落地。
核心书摘
《高盛帝国》高盛是借助什么力量崛起为全球投行的？又是什么力量使得它在众多竞争激烈的业务中拔得头筹？本书作者深入描述了高盛历史上最重要的时期，通过揭示那些关键的人和事来讲述成就高盛今日地位的丰富且引人入胜的故事。
适合谁读
· 企业领导者
· 创业者
· 职业经理人
关于作者
查尔斯·埃利斯，曾是耶鲁大学投资委员会主席和受托人、领航投资的董事、怀特黑德生物化学研究院的主席，并为亚洲、欧洲和北美的主要机构提供投资咨询服务。
学什么？如何树立企业的价值观
高盛集团是如何成为IPO、并购、外汇交易、债券交易、股票经纪、衍生品、对冲基金、商品、私人股份投资以及房地产行业的领军企业的？是因为它有着自己的企业价值观并能够认真实行。
公司的长久发展离不开正确的核心价值观，价值观是公司航行的方向标，是克服困难时的精神支柱，领导者为企业树立价值观是必不可少的。
今天的文章以高盛公司为例，说明了落实企业价值观的方法，实行“简、知、信、行”四步骤，让每一个员工都将企业价值观体现到日常工作中，使企业在激烈的竞争中屹立不倒。
你还会发现
· 公司确立企业价值观的益处；
· 什么是“30秒电梯理论”；
· 价值观的陷阱都有什么。
一、高盛的启示：公司需要价值观
很多创业者普遍关心的一个问题是，像高盛这样的成功公司，它们成功的共性是什么？可能有人会说，成功公司一定都追求极致的效率，但以良好口碑著称、服务全球旅行者的民宿巨头爱彼迎（Airbnb），却经常会鼓励员工争论，做一些看起来明显低效的事。也有人会说，成功的公司一定会尽力促使员工，在所有工作时间内保持全力以赴的状态，但在Facebook、苹果的园区内，反而专门配备了各种娱乐空间，方便员工休闲。
还有人说，成功的公司一定是全身心投入在利润上，但百度、滴滴等公司，因为利润至上而产生的后果，无疑让它们成了反面的典型。因此书中认为，成功的公司不一定都追求极致的效率，也不一定都是利润至上，但它们一定都拥有良好的价值观。
一个人的价值观，是指一种认定事物、辨别是非的思维或取向。按照同样的逻辑，一家公司的价值观，就是指公司在经营过程中所推崇的基本信念，以及奉行的目标。高盛能够崛起并保持长盛不衰，是因为多位合伙人为它确立的价值观起到了不可磨灭的作用。我们接下来将通过对高盛历任掌门人的回顾，更清晰地了解这些影响。
在创立之初，高盛的发展经历远远算不上顺风顺水，正相反，它在刚刚有些起色时就遭受了致命的打击。当时的领导者瓦迪尔·卡钦斯在取得了一些成绩后，变得盲目乐观，采取了一些冒进的举措。这让高盛险些遭遇灭顶之灾，高盛的股票从高位暴跌，崩盘后的价格还不到发行价的2%。
这次灾难造成的损失不仅仅是高盛30年的财富积累化为乌有，还有急转直下的声誉。面对名利双失的困境，创建者高盛家族没有选择逃避，而是坚守诚信，在之后的20年里持续弥补了亏空。这种价值观让高盛的信誉重新在人们的心中扎根发芽。
与此同时，卡钦斯下台，他的接任者西德尼·温伯格上任后，将“热爱工作，不惧怕问题的”个人价值倾向注入高盛。他用绝不退缩的精神给正在低谷的高盛打了一针强心剂。高盛在这种价值观的鼓舞下，凭借领导者温伯格对市场的高度敏感性，成功地利用福特的IPO，再次占据了华尔街一流投行的席位。
与西德尼·温伯格一样，他的继任者格斯·利维也是一位能力杰出的领导者，他将强烈的野性带入日常工作中的每一部分。他喜欢简短直接，厌恶模棱两可，永远都在追求完美，拥有非常强烈的进取心。
这种价值观带动了每一个高盛人，他们“精神百倍地上班，热衷于抢着做业务，从中获利，也从中获得乐趣”。值得一提的是，虽然格斯·利维苛求完美，但他同时也拥有广阔的胸怀。高盛强调个人表现，又看中团队协作的企业文化，就起源于对利维这两种价值观的融合。
察觉到由前辈们个人所带来的巨大力量，利维的继任者约翰·怀特黑德，更是决定将价值观落实到书面上。怀特黑德把他认为存在但没有明文标明的高盛原则收集起来，并让其他合伙人进行了修改，于是蕴含着高盛价值观的一篇文章，《我们的业务原则》诞生了。
怀特黑德把它附在年度报告的首页，交给了每一名高盛员工，期望他们能理解并认同这些价值观。这些原则包括高盛现在坚持的最重要的两点：“客户利益优先”，以及“声誉才是最重要的财产”。华尔街有句谚语叫“短胜不如长胜，长胜不如永胜”。高盛经过几代人积淀而成的价值观，正是它永胜的关键所在。
通过高盛历代掌门人的经历，我们可以确信，公司的价值观对公司具有持久的支撑力，它是帮助公司克服各种困难的强大的精神支柱。与此同时，价值观还可以使公司避免迷失在利润中，帮助公司在利润与信誉或道德发生冲突时，做出正确的选择。
拉卡拉集团的创始人孙陶然先生讲过这样一句话：“一个公司必须价值观正确，才能被用户、同行以及社会所尊重。”而在充斥着大量竞品的现代社会里，也只有像高盛那样坚持理念，从而受到尊重，才有可能更长久地被用户关注。
高盛的历史还告诉我们，公司价值观的形成，往往是从上向下驱动的。这是因为，领导者的言行通常会带来巨大的引领作用。中国战国时期著名思想家、法家韩非子的著作总集《韩非子》中，就记载了这样一个故事。
春秋时期“五霸”之首的齐桓公，平时喜爱穿紫色的衣服。老百姓对偶像或权威人物的审美取向是非常趋同的，于是纷纷仿效齐桓公穿紫衣。这导致一时之间，紫色衣料价格大涨。齐桓公听说这件事后，非但没因为老百姓对自己的崇拜而感到高兴，反而忧心忡忡。因为他觉得这严重搅乱了经济的平衡发展，于是找来心腹大臣管仲商量对策。
管仲建议齐桓公不再穿紫服，但为了从根源上制止百姓们效仿，齐桓公还得违心地表现出对紫色的厌恶。于是，每当有人穿着紫服出现在齐桓公面前时，他就夸张地喊道：“少[shāo]却！吾恶[wù]紫臭[xiù]。”（意思是：离我远点，我讨厌紫色）这一举动造成的结果就是，在当天，所有的近臣都不再穿紫色的衣服了。到了第三天，整个齐国再也找不到一个穿紫色衣服的人了。
毫无疑问，偶像或权威人物的言谈举止会辐射到人群中去，从而让人们产生一种趋同行为，从某些意义上来讲，公司就是一个微型的国家。这很好地解释了，为什么创始人或最高管理团队的价值观，往往会成为公司价值观的内核。
二、创始人应该如何将价值观落地
在国内，其实有许多家公司早已注意到公司价值观的魅力，而且期望将这份文化的力量充分利用起来，但真正做成功的企业却相当少，大部分公司都是“银子花了，眼界开了，公司折腾了，一切还是老样子”。而之所以会产生这样的结果，是因为公司在建设价值观的工作重心上出现了问题。
大量的调查研究表明，在塑造企业文化的全部过程中，形成价值观体系的重要性只有30%，而许多公司领导者却在其中分配了80%的时间和精力。
目前国内公司的典型做法就是：花费很长的时间和精力选择一家咨询机构，或者自己动手来进行准备，在梳理提炼形成一套关于使命、愿景与价值观的体系后，就如释重负地认为自己成功地完成了这项工作。但实际上，这才只是个开始，创始人想要成功地将价值观内化在公司中，还需要经历“简、知、信、行”这四个环节。
1）简：让价值观简明扼要
著名的咨询公司麦肯锡曾经为一家重要的大客户做了一次咨询，咨询结束的时侯，麦肯锡的项目负责人在电梯里遇见了客户董事长。客户董事长问他：“你能不能说一下现在的结果呢？”这可把项目负责人打了个措手不及，因为他事先没有准备，其实即使有准备，他可能也无法在电梯从30层到1层那30秒的时间里，把结果说清楚。
所以最终，麦肯锡因为无法让客户简明扼要地了解咨询结果，而失去了这个重要客户。基于这个教训，麦肯锡要求公司员工要能直奔主题，在最短的时间内把结果表达清楚。麦肯锡认为，一般情况下，人们最多只能记得住“一二三”，记不住“四五六”，所以凡事都要归纳在三条以内。这就是如今在商界广为流传的“30秒电梯理论”。
在构建价值观的过程中，“30秒电梯理论”同样适用。冗长的价值观会让员工难以记住，而且就算能够强行记住，也会抓不住重心，在需要价值观指导决策时产生迷惑，起不到应有的效果。我们仔细观察就会发现，所有优秀公司的价值观通常都非常简洁、有趣，容易得到大家的理解。
例如阿里巴巴的核心价值观就被形象化为“六脉神剑”，也就是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。华为对领导干部的要求也由最初的干部九条凝练为四力，即：决断力、理解力、执行力、连接力。
总而言之，让价值观落地的第一步，就是要保证想要传达的价值观简明易懂。
2）知：让所有员工都知道并理解
“知”的环节要解决的核心问题，就是如何将形成的价值观让所有员工都知道并记住。这一环节可以通过问卷调查、现场提问或正式考试等方式获得可靠数据，并进行效果评估。
要想达成令人知晓的目标，可以依赖两种方式。第一种是正式渠道的传播，主要形式包括内部网站、内部文化墙、员工手册、员工培训、外部品牌传播等。正式渠道的优势是路径现成、速度快、传播精度高。这是目前公司在价值观落地过程中，达到“知”的目标的主要方式。
第二种方式是人际网络的传播，这是一种常常被忽视的传播方式。很久以前，土豆在法国被称为“鬼苹果”，农民们不愿意种植。一位农学家想出了一个办法，在一块土地上种植土豆，并由一支身着军礼服、全副武装的国王卫队看守。
这样故弄玄虚的做法反而激起了人们的好奇心，开始私下里了解土豆的种植方法。依赖于这种传播方式，土豆的种植在法国社会得到了迅速的推广。公司就是一个小的社会，与法国农民的私下沟通类似，这其中也有一个基于人际关系的交流网络，聪明的创始人总会巧妙地利用这种网络来传播他们所倡导的价值观。
需要注意的是，人际网络中传播的往往不是价值观本身，而是反应它的各种故事。故事是很好的载体，中国古代讲二十四个孝子故事的书《二十四孝图》，以及西方的《圣经》就是利用故事，让理念得到了广泛的传播。公司价值观也可以采用同样的方式进行传播，所以我们会发现，绝大多数优秀的创始人都是讲故事的高手，不论是国外的埃隆·马斯克、乔布斯还是国内的马云和雷军等等。
3）信：让价值观变成员工的信念
知道一种价值观可能还算相对容易，但知道了并不意味着相信，相信并不意味着内心认同，更不意味着会成为一种信念。很多创始人应该都面临过类似的情况：倡导的理念大家都知道，但就是没人信，讲的时候大家附和一下，讲完就成了耳边风。
想要倡导的价值观被人相信并接受，必须采取多管齐下的措施。这些措施包括领导者的关注、制度的修订和完善、氛围的强化等。更具体一点，当你推行一个价值观的时候，需要把握好五点：重视，提出要求，评估，淘汰和坚持。
提出具体的要求，也就是制定制度，是让员工相信的关键。制度的特点是具有强制性，创始人需要将这种强制性与员工的切实利益紧密结合在一起。例如海底捞将服务至上作为核心价值观，员工的收入就与日常的服务状态直接相关。
如果价值观能像这样在公司制度中处处得以体现，就非常容易赢得大家的信任。而除了制度之外，仪式活动也是创始人不应忽略的重要手段。仪式活动相对于价值观，就像电影与脚本，员工在参与仪式活动的过程中，能够切身感受到一种理念的重要性和必要性，这种体验对员工来说非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验，往往胜过一百次苍白抽象的理念说教。
4）行：让员工自觉实践创始人的价值观
和“信”的环节有着同样的问题：很多员工就算把创始人的价值观当作信念，也并不一定会去行动。这个问题也不难理解，毕竟从“相信”到“行动”是存在一条巨大的鸿沟的，这就像我们的日常经历，尽管人们相信减肥是一件对的事，但能坚持锻炼的人依然不多。
从“信念”到“行动”的过程，是需要尝试、学习和行为固化的，这既需要勇气，也需要毅力。而“英雄模范”正是培养勇气与毅力的良好温床，追星一族的各类行为就可以很好地证明这一点。
在打造“英雄模范”这方面，很多创始人或管理者存在误区，他们经常把模范当作一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发以后就没了下文。其实正确的做法应该是在树立模范后，紧接着总结经验，并通过模范人物来进行推广。
‘简、知、信、行”是创始人将价值观落地过程中，必不可少的四个环节。这些环节没有必然的先后顺序，它们在过程中会不断地相互影响，但只有这些环节都获得成功，价值观才能够真正内化到公司的日常中来。
三、规避价值观的陷阱
创始人将价值观落地后，是不是就万事大吉，可以高枕无忧了呢？答案当然是否定的。我们还需要注意，价值观在带来巨大竞争优势的同时，也隐含着两个陷阱。
第一个陷阱是缺乏一致性。公司价值观是创始人价值观延伸而成的一种文化，也是一种规则。它能否发挥作用，取决于公司内的所有人是不是都能认同并为之努力。然而，当公司宣传的价值观与管理者的行为相矛盾时，会怎么样呢？
我们都知道，百度在宣传中说自己的价值观是“提供更好的搜索服务”，但从近几年频发的各种事件来看，它的管理层恐怕在实际运营过程中把财务目标放在了更重要的位置上。这种行为带来的后果就是，无论百度再怎样宣传它的价值观，相信的人始终寥寥无几。
商鞅在变法前曾经立木为信，曹操也在违反自己制定的规则时，割发代首以示不能例外。作为想要推行某种价值观的创始者，他们都很清楚，想要获得他人的认同，首先自己就要严格践行这种理念。所以在传达价值观时，现今创始人或管理团队应该格外重视践行。
如果确立了价值观，却因为缺乏一致而没能获得认同，那么结果并不仅仅是退回起点，而是往往带来更大的危害。除了会让公司内部丧失凝聚力外，缺乏一致性还会在社会上引起负面影响，因为这时的公司在用户眼中，已经不单是服务如何的问题了，而是升级到了公司缺乏基本的诚信上，百度已经形象地为我们展示了这种危害。
第二个隐含的陷阱是不合时宜。如同流行歌曲的风格要不停地变换，才能赢得大众的喜爱一样，公司的价值观也不应该是一成不变的。星巴克在美国发展的早期，曾推行过为人们打造第三空间的价值观。然而，随着人们观念的转变，它现在只有淡化第三空间的概念，转为提供更方便的咖啡购买服务，才能让自身在竞争中存活下来，这一转变在中国市场表现得尤为明显。
其实在美国市场上，还有一个比星巴克名气更大的咖啡品牌，叫绿山咖啡。在过去相当长的时间里，咖啡厂商对咖啡豆农的剥削极为严重，星巴克也不例外，这让广大种植咖啡的农民苦不堪言。
绿山咖啡发现这种情况后，选择顺应“民意”，提出了向豆农还利，让他们“生活更好”的价值观，并配合新型咖啡场景，一举将自身变为美国最大的咖啡巨头。结合当时民众的情绪来看，这次价值观的调整无疑在时机上恰到好处，而这种符合时宜的价值观，也为公司带来了巨大的动能。
很多创始人在某一时期为公司确立的价值观，确实取得了不错的成绩。我们在一开始曾经回顾过高盛的发展历程，从中也能够发现，正是由于不同阶段的创始人为高盛赋予了不同的正确的价值观，才能使它历经百年而不衰。但作为公司的创始人应该谨记，如果只想一劳永逸，或者墨守成规，就必定会陷入止步不前，甚至倒退的尴尬境地中。
总结
今天，我们通过高盛的百年历史，了解了创始人价值观对于公司成长的意义。高盛的几位合伙人，正是以正确的价值观作为基石，才顺利地带领高盛从低谷走出，并成长为华尔街的传奇。
《高盛帝国》这本书为创始人提供了在公司内部推行正确价值观的方法，那就是要把握住“简、知、信、行”四个环节，只有确保这四个相互影响的环节全部成功，才能让价值观落地，内化为企业的一部分。
与此同时，创始人和管理者也不能忘记，价值观的推广也隐含着两个陷阱。我们不但要做到知行合一，避开缺乏一致的陷阱；还要意识到价值观也不是一成不变的，要随着环境和主流价值的变化，及时调整公司的价值观，这样才能真正让价值观发挥作用，为企业发展带来更大的能量。
德国数学家兰道曾经说过：“人，就像钉子一样，一旦失去了方向，开始向阻力屈身，那么就失去了他们存在的价值。”公司与人一样，而创始人的价值观就是方向。这些价值观之所以被称作公司的基石，也正是因为在面临阻力时，它可以帮助公司不忘初心，百折不挠地前行。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1180本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：于渔鱼）
《高盛帝国》金句：只要沉下心来，就能把危机转变成机会。
树立企业价值观并将其落实，坚持执行，实行“简、知、信、行”四步骤，让价值观在企业中充分体现。
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