《包容性人才管理》｜如何打造“合而不同”的企业文化。
核心书摘
《包容性人才管理》展现了多样性带来的利益，以及缺乏多样性导致的危险。组织过去一直在多样性政策、包容性及人才管理之间有清晰的界定。本书为我们提供了规范式转换，阐释了这么做所带来的危险：它为组织中存在的歧视和不公平行为树立了一面镜子，从而揭示了从同质性人才管理向包容性人才管理转变的紧迫性。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 想提升管理能力的人
· 心理学家
关于作者
斯蒂芬·弗罗斯特，于2012年创建了弗罗斯特包容性机构，通过系统重建和领导力发展来促进组织决策中的包容性。2007年到2012年，斯蒂芬担任了伦敦奥运会和残奥会组织委员会的多样性与包容性负责人，他设计并负责执行了一系列包容性项目。
学什么？如何保持工作与生活的平衡
真正懂得闲适的人，是智者。工作虽然是我们这几年的人生主题，但不管它多么重要，毕竟只是生命的一部分，你还有爱情、亲情、友情、健康、快乐、幸福，都需要悉心经营。工作越是忙碌，越应该学会见缝插针地"偷懒"，让自己吃好、喝好、睡好，以保证旺盛的精力和足够的体能，从容应对摆在自己面前的大小事务。
在今天的文章中，作者从包容性人才管理的方法、思维、重点三个维度出发，结合大量的实际案例，让你学会管理人才的方法，提升你的管理能力，让你保持工作与生活的完美平衡。
你还会发现
· 包容性人才管理是什么；
· 地产帝国万科的管理方法；
· 美国百年企业雷曼兄弟是如何破产的。
一、包容性人才管理是一种思维模式
一般情况下，我们认为管理包括人才管理可以从三个层次去理解，这三个层次是逐步递进的。第一个层次就是把管理当成一种工具，或者是一门技术，这是对包容性人才管理最低层次的理解，在这个层面上，我们只需要按照一整套的模式去操作即可。
第二个层次就是将包容性人才管理看作是一种方法，在这个层面上，它既具备很强的可操作性，同时也有着很灵活的适应性。而第三个层次就是把它当成一种观念或者文化，这也是包容性人才管理的最高层次。斯蒂芬认为，要想在多变的市场环境中管好人才，就必须把包容性当成一种思维和观念，并以这种思维观念去选择合理的人才管理方式。在书中，斯蒂芬就提到了一个用包容性思维去组织管理人才的案例。
日立集团是日本的综合性跨国集团，它成立于1910年，开展的业务涉及电力、能源、城市建设、交通等诸多领域，在2017年的世界五百强企业中排名79位。日立集团的分公司遍布世界各地，员工数量已经多达35万，是一家包容性极强的跨国集团。其实不只是现在，日立集团在业务刚刚向国外拓展的时候，就以包容性著称，可以说，日立能在国外获得快速发展，跟他的包容性人才管理模式是密不可分的。
当年，日立集团旗下的分支业务日立铁路经过一番战略性的拓展之后，顺利成为日本的行业领军者，在国内站稳脚跟不久，日立铁路决定向日本以外的地区拓展国际铁路业务，当时的日立铁路CEO阿里斯泰尔·多默拟定了一个拓展计划，把印度作为这项拓展计划的首选目标。
日立集团的高层同意了多默的计划，并指派了数十名日本员工到印度开展工作，但是这十几名业务熟练，能力也很强的日本员工到印度后，经过几个月的努力，却收获甚微，一直都打不开局面。
后来，多默受命来到印度指导工作，到了印度之后，他很快就意识到了从日本外派员工不是一个正确的策略，因为这些员工都是土生土长的日本人，他们根本不了解印度的市场和政商关系，甚至在和当地人进行沟通时都存在困难。
于是，多默做出了一个极具包容性的决策，他迅速在印度招募并组建了一个本土团队，由一名经验丰富的印度经理领导。这个经理了解印度的铁路行业，并且有着广泛的人脉资源，重要的是他了解在印度拓展业务的习惯和规则，新团队建立后，多默只留下了几名原来的外派员工中有特殊技术特长的人，其他都回了日本。
这个本土团队一经成立，就发挥了作用，短短几个月时间，日立铁路就在拥有庞大市场需求的印度站稳了脚跟。
在这个案例中，多默用一种包容性的人才管理思维组建了一个团队，并凭借着这个临时组建起来的团队打开了市场局面，从而获得了成功。由此可见，把包容性当成一种思维模式，灵活的运用在人才管理上，能够为我们带来意想不到的收获。
其实，古今中外用包容性思维任用和管理人才的例子不在少数，我们以前经常讲的汉高祖刘邦、唐太宗李世民、明太祖朱元璋等等都是典范。在团队建设和人才管理中要讲究包容性，在文化的建设和传承中，同要需要包容性。在我们中国传统文化中，非常注重的“和”文化，其实就是对包容性的高度概括。
孔子在《论语》中说：“君子和而不同，小人同而不和”，意思是君子在人际交往中能够与他人保持一种和谐友善的关系，但在对具体问题的看法上却不必苟同于对方；而小人则习惯于在对问题的看法上迎合别人的心理、附和别人的言论，但在内心深处却并不抱有一种和谐友善的态度。
君子和小人对于“和”的两种态度实际上体现了对“包容”的不同理解。君子的和是是观点与意见的多样性统一，是在尊重的基础上的理解、接纳和融合，是取长补短、去粗取精的过程；而小人的所谓“包容”是一种口是心非的和，实际上是隔离和排斥。
《周易大传》中说：“天下一致而百虑，同归而殊途”，讲的也是思想文化需要多元开放，但根本的目标是一致的，都是要追求天人和一的终极境界。
战国时期最著名的大学要属齐国开办的“稷下学宫”了，当时荀子是学宫的“祭酒”，相当于是现在的大学校长。
在他主持学宫的时候，实行开明的政策，不但招揽列国的才智之士来讲学，而且不定期举办辨论会，让各家各派的代表畅所欲言，所有人言论自由、来去自由，所以很快在“稷下学宫”就汇集了几乎当时天下的所有名士，这些人在这里产生了激烈的思想碰撞，不同的学说、不同的观点如雨后春笋般地破土而出，各家各派也不断地取人之长，补己之短，造就了中国学术史上前所未有的“百家争鸣，百花齐放”局面。
二、包容性人才管理的一个要点：弹性
在很多情况下，一个组织的管理者可能会有意或者无意识地拒绝让不同的人进入“圈子”，这种拒绝不同人或者不同声音的管理模式往往会使得组织内部的弹性变弱，一旦发生错误的决策，组织就会面临崩溃的危险。
而包容性人才管理则是提倡把不同的人才引进到圈子里，增加圈子的多样性，从而增强组织的弹性，一旦组织的弹性增强，它就有能力对抗随时可能出现的危机。在书中，作者就提到了一个因为拒绝包容性而使得企业失败的反面案例。
雷曼兄弟公司创办于1850年，是一家全方位、多元化的投资银行，曾经是美国第四大投资银行。但不幸的是，这家拥有一百五十多年历史，创造过多项纪录的金融巨擘却在2008年申请了破产，并因此引发了全球性金融危机。
作为美国金融界最大的一宗破产案，雷曼兄弟的失败一直是人们热议的话题，那么它破产的原因到底是什么呢？雷曼兄弟的破产是多因素综合导致的结果，但是其中有一个原因值得我们一提，那就是它缺乏有弹性的包容性人才管理模式。
雷曼兄弟历史悠久，曾经数度濒临破产边缘，但最终都起死回生，而这个重要人物就是福尔德。福尔德从1993年出任公司CEO以来，不仅多次把雷曼从破产的边缘拉了回来，而且还带领雷曼成为华尔街的顶级投行，利润达到160亿美元。
因此，福尔德成了公司的权威，并且成功培养出了个人英雄主义文化，在董事会中他的权力凌驾于所有人之上，所以其他人都在刻意讨好福尔德，几乎没有任何人敢挑战他，即使有时候会出现一些不同的人和不同的声音，其结果也是被迫离开公司，可以说，福尔德成了雷曼兄弟公司说一不二的皇帝。
不仅如此，雷曼公司的内部控制制度也都不能再制衡福尔德，这样的人才管理模式使得雷曼兄弟公司的弹性急剧降低，当内部错误的决策面临外部环境的冲击时，雷曼公司根本没有挽救危机的时间和能力，最终只能申请破产保护。
通常情况下，对于差异的无法容忍往往会带来更多的潜规则，只有当一个组织充满了多样性和包容性的时候，这个组织才是公正、透明的，是会有着更强的弹性。因此，我们在运用包容性思维管理人才的时候，一点要把握好弹性这一要点。
三、如何对人才进行包容性管理
人才管理涉及到人才招聘、人才培养和人才晋升等各个阶段，每个阶段都有各自不同的特征，但是也都有共性的地方，因此，我们可以根据书中的内容总结出以下几个包容性管理人才的具体方法。
1、制定战略性人才规划
一般情况下，很多公司或者组织在其他方面都有相应的规划，比如研发规划、运营计划等，但是却没有长远的战略性人才规划，基本上都是按照“一个萝卜一个坑”的方法，用狭隘的观点凭感觉来定制岗位，任用人才。但是补缺式的人才任用模式仅仅是一个战术手段，或许能解决眼前的问题，但是却往往会给企业长远的发展规划带来消极影响。
因此，为了保证企业的人才能够不断满足战略目标的需求，我们必须将人才管理中的临时反应变成长期性的预先筹划。而人才战略的规划不仅仅是单一方面的，它应该是人才招聘、人才培养、人才晋升以及人才奖惩机制等全方面的综合体，只有这样，人才战略规划才能发挥其应有的作用。下边的这个例子就是合理制定人才战略规划的经典案例。
万科集团成立于1984年，是一家以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，到目前为止，万科已经发展成为中国最大的专业住宅开发企业。不仅多次获得“中国最受尊敬企业”称号，而且还被《华尔街日报》评选为“中国十大最受尊敬企业”，万科之所以能够获得如此大的成功，除了他与时俱进的发展模式之外，少不了他特有的人才战略规划。
在万科看来，人才是公司最宝贵的资源，因此他有一套完整的人才任用规划。在员工招聘上，万科不断加强对市场人才状况的了解，积极拓宽人才吸纳渠道，有针对性、有计划性的获取高级人才。
在人才培训与文化策略上，万科建立了贴近业务的培训体系，有专门的培训师对新入职的员工进行全方位培训，包括公司文化、核心价值观、业务流程等各方面。在人才培养上，万科也建立了全面系统的优才体系，为各层级的人才提供有针对性的培养，并为他们提供合理的职业发展指导。
这些系统的发展规划使得万科内部的人才能够合理流通、公平晋升、人尽其才，从而助推了万科的大发展。由此可见，制定战略性的人才规划对一个企业的发展有着不可忽视的作用。
2、寻找生活和工作的平衡
对于所有人来说，工作并不只是一个职业，我们需要从工作中得到更多的东西，如果工作严重妨碍了生活，我们大多数人会去改变工作，而不是去改变生活。
如果工作能够在生活中成为健康和成功的一部分，那么它就会变得和其他很多优先事项一样重要，比如社交、家庭、运动以及娱乐。但是很多企业的领导者并没有认识到这一点，他们没有关注员工的生活，而是一味强调员工的工作，这是包容性人才管理极力排斥的一点。
包容性人才管理提倡工作和生活并行，并建议所有人，尤其是企业的管理者积极打通员工生活和工作的平衡通道，这一点看似简单，但是执行起来却并不容易。
时间和空间都是稀缺品，我们是否必须坐在办公室才能办公，是否每周7天，每天24小时都要和工作联系在一起？在很多传统的组织中，加班已经成为一种文化，员工不能比上司先下班，已经成为一种根深蒂固的潜意识，关于这一点，书中提到了这样一个小故事。
一家英国公司向他们的日本分公司外派了一名英国人去当经理，这个经理上任后发现，每天只要他还在工作，日本员工就不会离开办公室，即使他多次告诉大家可以按时回家，但是根深蒂固的日本企业文化依然让他们继续工作。
于是这个经理就想了一个办法，他每天七点准时离开办公室去附近的一个咖啡馆喝上一杯咖啡，半小时后再返回办公室继续完成工作，这时他发现，所有的日本员工都已经下班回家了。所以作者说，寻找生活和工作的平衡有时候是一个自上而下的过程，只有当领导者认识到这一点，并积极行动之后，平衡通道才能被打通。
很多人会认为，人的时间是有限的，留给员工的生活时间多了，工作时间自然就会变少，因此工作和生活很难平衡，其实不然。我们下边分享的这个案例就是最好的证据。
赛仕软件（SAS）是全球最大的软件公司之一，它主要业务是为客户提供商业智能和分析软件，从1976年成立以来，公司收入和利润稳步提高。到目前为止，全球120多个国家的50000多家客户都在采用赛仕的解决方案，包括《财富》500强企业前100家企业中的93家。赛仕软件之所以能取得如此成绩，一个重要的原因就是他包容性的人才管理模式。
在赛仕软件公司，员工不需要在生活和工作之间进行选择，因为工作和生活没有明显的界限。领导信任员工，让他们自己管理时间来完成既定的目标。同时，公司的环境氛围非常好，运动、娱乐、甚至理发等便利设施一应俱全，管理者不仅鼓励员工使用这些设施，自己也会经常性的加入其中。
赛仕的人力资源总裁也曾多次在公开场合表示：“我们知道自己雇用的是睿智的人，我们相信他们能够努力的去完成工作”。正是在这种看似散漫的工作环境中，赛仕的人才们发挥出来最大的效率，完成了一件又一件难以完成的工作。由此可见，当生活和工作的平衡通道被打通之后，工作就会变成一件很有乐趣的事情，随之而来的不是慵懒散漫差，而是更高的效率，更大的创造力。
总结
通过对《包容性人才管理：面对多样性企业如何顺势而为管好人才》这本书的分享，我们了解到包容性管理人才是一种思维模式，灵活地运用它会给我们带来意想不到的收获；推行包容性人才管理需要打造一个高弹性的组织。从书中我们还获得了以下几点有益的启示：
1、包容性既是一种工具、一种方法，更是一种思维模式，灵活而巧妙的运用它，是成功管理好人才的一个法宝；
2、排斥差异性和多样性会带来更多的潜规则，不利于组织的弹性增长，把不同的人才吸纳进圈子里，增强圈子的弹性是人才管理必须关注的一个要点；
3、补缺式的人才任用模式仅仅是一个战术手段，或许能解决眼前的问题，但是满足不了长远的战略需求，因此，把人才管理中的临时反应变成长期性的预先筹划是促进企业成功的一个重要助推器；
4、工作不等于生活，但是可以成为生活的一部分，要想达到这样的预期，必须打通生活和工作之间的平衡通道，只有生活和工作达到平衡，才会激发更高的效率和更大的创造力。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1245本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：肖志朋）
《包容性人才管理》金句：天下一致而百虑，同归而殊途。
人才是企业发展之本。如何选对人才，如何合理有效的使用人才？如何留住人才？解决了这些问题对企业的可持续发展起着重要的作用。
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