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荐《新太空竞赛》


前言
你好,欢迎每天听本书。今天我要为你讲的书,是美国财经记者蒂姆·费恩霍尔茨的《新太空竞赛》。这是一本280多页厚,将近30万字的书,它的原书名叫《火箭大富翁》。谁是“火箭大富翁”呢?副标题里写了,是马斯克和贝索斯。这两位美国企业家,本来不是在航天领域出名的。但在21世纪初,他俩也开始投身太空事业,只花了20多年时间,就在运载火箭这个公认的“高精尖”行业里做得有声有色。本书作者费恩霍尔茨因此讲,21世纪的太空竞赛,主角已经不仅是各国政府和传统军工巨头了。新型初创企业的价值,正在变得越来越突出。
如果你是一位“硬科技”爱好者,你一定知道:在今天的全球航天市场上,中美两国是当之无愧的“双雄”。在2022年,美国完成了87次运载火箭发射,中国则是64次,加起来占到全球的81%。不过,中美两国的头部火箭制造商,类型可是很不一样。在中国发射的64枚火箭里,有53枚属于著名的“长征”系列,它是由中国航天科技集团研发制造的。而在美国发射的87枚火箭里,有61枚是马斯克的“猎鹰”系列,4枚是贝索斯的“新谢泼德”系列。反倒是代表政府科研力量的NASA,也就是美国国家航空航天局,一整年只发了1枚火箭,甚至要把太空业务外包给马斯克。
新势力大显身手,老“玩家”逐渐边缘化:美国航天市场的现状,不光跟中国比显得独特。就是和它自己的历史比,也发生了天翻地覆的变化。要知道,在“冷战”时期,NASA可是全球航天业的龙头老大。家喻户晓的“阿波罗”登月飞船和航天飞机,都是由它主导研发的。NASA还和波音、洛克希德-马丁这样的军工巨头合作,请它们为自己制造运载火箭。这种由政府牵头立项,军工企业负责生产的模式,可以说是美国航天产业的起家之本。一直到20世纪90年代初,美国85%的火箭发射市场,还是被NASA和军工巨头控制的。为什么30年过后,情况却完全变了?
为了回答这个问题,作者费恩霍尔茨实地探访了马斯克和贝索斯的火箭研发团队,还和马斯克本人做了直接对话。他发现:两位“火箭大富翁”的成功,并不是由于资金更充足,也不是因为技术更先进。他们真正的优势,是理解了商业航天的内在逻辑,把成本控制和市场开发做到了极致。至于最后的成功,则是市场自然选择的结果。
到了2023年,马斯克的火箭公司估值已经超过1300亿美元,核心业务逐渐开始盈利。贝索斯的公司,同样计划在2024年发射自己的新一代火箭。这两位“火箭大富翁”的成功,又吸引了更多创新型企业,包括中国民营企业,进入商业航天市场。这样看来,即使是在航天业这种看上去门槛特别高、“玩家”特别少的领域,新公司也一样能找到机会。如果你是一位创业者,如果你希望在一个市场前景广阔,但短期风险比较高的行业取得一番成就,这本《新太空竞赛》一定能给你不少启发。毕竟,高风险的背后,可能也隐藏着高回报。
本书作者蒂姆·费恩霍尔茨,是美国商业新闻网站“石英财经网”的资深记者,报道航天产业已经有十几年时间。他不仅和马斯克的火箭研发团队保持着密切联系,对全球航天市场也是如数家珍。因此,本书英文版在2018年出版之后,立即获得了《纽约时报》和《福布斯》杂志的大力推荐。《乔布斯传》的作者艾萨克森就说:“费恩霍尔茨的这本书,真正讲透了为什么NASA的旧模式会失败,马斯克和贝索斯又为什么能成功。”相信它也会让你收获满满。
接下来,我就分两部分,为你介绍本书的主要内容。首先,我们来看一下,为什么“半路出家”的马斯克和贝索斯,能迅速在商业航天市场站稳脚跟。在第二部分里,我会向你展示,马斯克和贝索斯在吸引投资时,用了哪些独特的技巧。最后,我再为你总结一下,“火箭大富翁”的成功,能为我们日常的创业活动和项目管理,提供哪些启发。
第一部分
首先,我来问你一个问题:马斯克和贝索斯,都是20世纪90年代美国互联网浪潮的受益者。为什么他们在21世纪初,却要选择进军航天市场,在一个陌生的领域重新创业呢?
这个问题的答案,和美国民间的“太空梦”有关。马斯克和贝索斯,一个是“70后”,一个是“60后”。在他们的青少年时代,美国宇航业恰好进入第一个高峰期。登月探险、航天飞机发射、“哈勃”望远镜升空,这样的大事每隔几年就会发生一次。马斯克和贝索斯也被这些航天成就所吸引,埋下了“太空梦”的种子。等到他们从互联网行业掘到第一桶金,实现了财务自由,当然就会琢磨重归年少时的梦想了。2000年,贝索斯率先在华盛顿州创办了他的太空科技企业,名字叫“蓝色起源”。2002年,马斯克的“太空探索技术公司”也在加州挂牌成立。这家公司的简称十分朗朗上口,叫作SpaceX。
公司建好了,具体要开展什么业务呢?两位大富翁都把目光投向了运载火箭。要知道,无论是宇航员、人造卫星还是科研设备,都需要借助火箭这种发射工具,才能脱离地心引力,升入太空。我们熟知的航天飞船,也是先由火箭发射到近地轨道,再启动自己的发动机飞行的。可以说,在航天领域,火箭就是最大的刚需,市场极为广阔。
但就是这样一个需求旺盛的产业,在21世纪初的美国,却处于极其低迷的状态。当时,美国能生产大中型火箭并提供发射服务的企业,只有4家军工巨头。它们的单次发射成本,比中国和俄罗斯要高50%。不仅如此,除了来自NASA和军方的订单外,美国的火箭制造企业几乎没有其他收入。
为什么会出现这样奇怪的反差呢?问题的答案,就隐藏在美国宇航业曾经的辉煌中。前面已经提到,美国的航天产业,尤其是NASA,是在“冷战”期间诞生的。它的初始动力不是商业利益,而是军事和国家竞争。著名的“阿波罗”登月计划,就是美国的国家形象工程。为了抢在竞争对手苏联之前,把宇航员送上月球,NASA几乎不考虑航天装备的研发和制造成本。一位前NASA工程师告诉本书作者费恩霍尔茨,NASA这个机构的文化,是先用1亿美元做出一个80分的产品,随后继续烧钱堆料,直到心理上完全满意为止。由于边际效用递减,最终定型的产品,性能上也许只提升了10%,经费却多花了3到5倍。
正是因为这种一掷千金的习惯,NASA在它的黄金年代研制的航天发射工具,往往都以昂贵著称。比如,登月用的飞船,是用一种叫“土星5号”的火箭发射的。这种火箭比自由女神像还要高,每枚的造价相当于1/3艘航空母舰。“土星5号”一共只生产了18枚,居然花费了美国1%的GDP,可以说是个天文数字。继“土星5号”之后,NASA又开发出了航天飞机,准备用这种可以重复使用的平台来代替火箭。但航天飞机是一种非常“娇贵”的设备,它每使用一回,就要接受120万次大大小小的检测和维修,至少要花三到四个月时间。用流行语来说,就是“通话5分钟,充电两小时”。结果,美国一共造了5架航天飞机,在31年里只完成了135次发射,每次发射的成本高达15亿美元,还因为事故损失了2架飞机。
听到这里,你可能已经发现了:NASA开发航天发射工具的思路,完全是由技术驱动的。只要能在技术上保持领先,它可以容忍高昂的“试错”成本,对运营开支也不太敏感。这种思路在国防领域可能适用,但在商业航天市场,只会让客户望而却步。要知道,从20世纪80年代开始,全球航天活动的重点已经不再是国防和纯科研,而是发射商业卫星。从广播、电视到海事通信,卫星都能派上用场,需求是持续增长的。然而,在这个新兴领域,NASA那些又大又贵的发射工具根本没有竞争力。美国通信公司宁可租用俄罗斯和欧盟的火箭来发射卫星,也不愿以每次15亿美元的“天价”使用航天飞机。到了2011年,就连NASA自己也不堪重负,决定退役所有航天飞机。
NASA的溃败,是美国商业航天走向凋零的第一步。接下来登场的,是底蕴深厚的军工企业。20世纪90年代,波音和洛克希德-马丁这两家军工巨头,一度成为美国航天发射市场的主力。它们发展的平台,不是航天飞机,而是重型火箭。这些火箭是基于“冷战”时期的洲际导弹开发的,技术上很成熟,价格也过得去。靠着这些火箭,波音和洛马一面承接政府订单,一面为各国客户代发卫星,生意做得风生水起。
不过,到了2006年,美国政府提出让波音和洛马成立一家合资公司,专门为军方和NASA提供航天发射服务,还订立了严格的保密协议。这家叫ULA的合资公司,倒是不缺订单了,但它的商业化之路也被彻底堵死了。根据保密协议,ULA即使为美国公司代发卫星,也需要提交政府审核,流程极其烦琐。美国企业于是加速奔向海外,彻底抛弃了ULA。而美国军方和NASA下发的火箭发射订单,是按次数付费的,有的年份多,有的年份少。从2006年到2022年,这样的发射订单一共只签了155份,平均每年只发9枚火箭。波音和洛马为了维持庞大的人工和研发开支,只能坐地起价,不断向政府提高订单价格。结果,ULA发射一枚火箭的成本,居然上涨到了4亿美元,这样就更别指望找到普通客户了。马斯克对本书作者费恩霍尔茨嘲讽说:“我还是头一回听说,世界上有什么火箭要花4亿美元才能造出来!这比正常的成本贵了5倍还不止。”
正是因为NASA和ULA的前车之鉴,马斯克和贝索斯在投入火箭研发时,决心既不盲目追赶新技术,也不把生杀大权交给政府。他们的思路,是搞清楚商业航天市场的逻辑,再用这个逻辑来指导研发。
而商业航天的制胜法宝,其实就是两个词:成本和周期。火箭研发和制造的成本越低,给客户的报价就越优惠。优惠的报价能持续吸引客户,进而增加同一款火箭的订单数量,这样生产成本还能压得更低。另外,航天客户在签下订单之后,不会无休止地等下去。他们希望火箭能在约定好的时间“窗口”发射,不需要最先进,但需要够稳定。这意味着公司要控制好产品的研发周期,让少数几种“拳头”产品,稳定地为客户提供发射服务。
在“蓝色起源”和SpaceX这两家公司里,贝索斯的经营策略是厚积而薄发。他花了十几年时间研制可靠的火箭发动机,直到2012年才开始显山露水。相反,马斯克的SpaceX从第一天起,就经常出现在报纸和网站的头条,显得极为高调。这种高调,说起来其实是形势所迫:在SpaceX的初创期,马斯克没有拉到外部投资。公司的全部预算,就是他自掏腰包拿出的1亿美元。这笔钱只够承受三次发射失败。如果不能在1亿美元花光之前,吸引到商业订单或者投资人,公司就只能破产。因此,马斯克做了两项重大决定:把成本控制做到极致,把产品化周期压缩到最短。
控制成本的第一步,是给火箭确立新结构。提到这个问题,就得说说运载火箭的技术特点了。主流的商业火箭,通常都是两级式的。真正负责把航天飞船或者卫星送入轨道的,其实只有顶上的一级。底部那一级,主要功能是助推。它会把顶部的箭体推到离地几十公里的高空,随后就自动脱落,带着发动机和燃料箱掉进大海。换句话说,底部那一级火箭,是个一次性消耗品,用完就丢掉了。发射火箭之所以格外昂贵,主要原因就是这个一次性的第一级。
问题是,第一级火箭的发动机在坠海之前,只运转了短短几分钟,结构还是完好的。如果它可以回收再利用,成本不就降下来了?马斯克的头脑,在这时候来了个灵光一现。他想出了一个新方案:第一级火箭在脱落以后,不是直接坠海,而是多次重复点火,调整下坠的姿势,最后垂直掉落在指定海域。这样一来,这一截箭体,特别是上面的发动机,就可以回收并反复使用。按照马斯克的计算,如果第一级火箭能重复使用10次,每一次的发射成本就能比传统火箭下降80%。于是,SpaceX研发的所有火箭,都采用了这种特殊的可回收结构。
要实现设计上的新功能,还必须有专业人才。作者费恩霍尔茨讲,马斯克是一位“半路出家”的火箭工程师,而他最讨厌的,恰恰是和他本人太像的人。要知道,“火箭迷”在美国是一个庞大的群体。光是在佛罗里达州,就有好几千家初创航天企业。每家公司的老板都是一个偏执的梦想家,都认为自己有绝世无双的好点子。马斯克一开始也接触了一批这样的创业者,但他发现对方的产品意识太弱,而且对成本完全不敏感,于是很快就放弃了。
最终,SpaceX招募到的研发人才,是一群既在传统航天企业工作过,又没有染上“大公司病”的技术大咖。公司的二号人物、COO肖特维尔,在军工企业有十几年工作经验,熟悉整个太空产业链。总工程师科尼斯曼,是航天电子学方面的权威。马斯克自己是公司的CEO,他不需要员工为他提供创意,要的是把成形的思路变成看得见的产品。
作者费恩霍尔茨讲,SpaceX的火箭研发,走的是一种“迅捷流程”。每个研发部门会设定自己的短期目标,完成后就做演示和复盘,而不是等待上下游的其他部门,这样可以有效缩短研发周期。另外,马斯克还提出了“在发射中完成测试”的理念。换句话说,不是等火箭做得尽善尽美之后再发射升空,而是有了80分的产品,直接就上发射台,从实际发射中总结经验。这和NASA那种过度雕琢的完美主义,是截然不同的。
不过,SpaceX最具革命性的举措,还是它对航天产业链做的垂直整合。简单来说,这家公司会直接研发和生产火箭的大部分零部件,减少外包,后续的测试和发射服务也由自己完成。SpaceX的COO肖特维尔告诉本书作者,传统军工巨头,造火箭时严重依赖分包商。随便一个小部件也要招标,交货时间完全被牵着鼻子走。下单一种阀门,可能要等18个月才能收到成品,进度都被耽误了。而SpaceX却反其道而行,不仅自己造发动机,连阀门和铆钉也是自己研发的。这种做法在简单的工业制品里,当然是不划算的。但在火箭这种极度精密和复杂,对小部件的需求量还相当可观的系统里,“垂直整合”模式不仅能严格控制预算,还大大提升了交付速度。
2005年,也就是SpaceX正式成立后第三年,马斯克的第一款火箭“猎鹰1号”已经诞生了。这是一种比较轻的两级式火箭。它的第一级安装的“梅林”系列发动机,是SpaceX自己开发的,后续可以进一步升级,安装到更大的火箭上,发展潜力非常大。但“猎鹰1号”的前三次发射,都遭遇了技术故障。这个时候,马斯克的1亿美元启动资金,已经快花完了。就在这个时候,NASA伸出了援手:他们听说,“猎鹰1号”的单次发射成本只需要700万美元,比美国最便宜的传统火箭还要低1/3。这样的价格实在是太诱人了。冲着低价的诱惑,2006年,NASA与SpaceX签订了第一份委托发射合同,价值近4亿美元。马斯克的公司度过了最艰难的阶段,他的“太空创业”路逐渐走通了。
第二部分
好了,以上就是《新太空竞赛》一书记录的,马斯克和贝索斯创办新型火箭企业的经过。到了2023年,马斯克的SpaceX已经进行过46轮融资,获得了130多亿美元的外部资金,公司估值超过了1300亿美元。贝索斯的“蓝色起源”,规模虽然小一些,但也凭借自己研发的重型火箭和登月车,拿到了NASA的登月项目订单。但你可别以为,能拉到这么多投资,完全是因为公司的产品力强,成本控制得当啊。其实,这里头还有一些特殊的营销技巧。
不知道你有没有这样的印象:十几年前,欧美国家出现过一波“太空旅游热”。汤姆·汉克斯、安吉丽娜·朱莉这些美国名人,都花几十万美元预订了太空飞船的船票,准备到离地100多公里的高层空间去“打个卡”。这些旅行,大部分并没有真正成行。不过“太空旅游”这个概念,还是被带火了。
发明“太空旅游”这个噱头的人,叫理查德·布兰森,是一位英国商业巨头。布兰森对飞行有着狂热的爱好,他先是办了一家航空公司,接着又创立了自己的航天企业“维珍银河”。维珍银河的独门秘器,是一种火箭动力飞机。它可以把6名乘客带到离地110公里的高空,在那里滑翔几分钟。布兰森四处推销的,就是这种看热闹式的“太空旅游”。
可别小看这个噱头啊。作者费恩霍尔茨讲,布兰森是一位营销天才。正是因为他十几年如一日地在全世界宣传“太空旅游”,资本市场才对初创科技企业投身商业航天的前景,产生了浓厚兴趣。马斯克和贝索斯这两位火箭大富翁,都受到了布兰森的影响。比如,马斯克经常挂在嘴边的“火星殖民”,这个富有煽动力,但离现实比较遥远的噱头,就模仿了布兰森的营销模式。贝索斯呢,干脆直接抄了布兰森的“作业”。2021年,蓝色起源公司刚刚发射了自己的第一型运载火箭,贝索斯就对汤姆·汉克斯喊话说:“把布兰森那边的票退了吧!来坐我的火箭,到真正的太空待上12分钟。”汉克斯倒是很干脆地拒绝了。因为贝索斯给火箭上的座位标价2800万美元,实在太贵了。
当然,噱头毕竟只是噱头。全世界范围内,付得起高昂的太空旅行费用,还敢于坐火箭和飞船去冒险的人,始终是极少数的。指望他们在短期内撑起一个产业,实际上是不可能的。布兰森的维珍银河公司,直到2021年才发出了第一个太空旅行航班,6位乘客还都是自己的员工。马斯克和贝索斯,也没有把私人太空旅行当成真正的业务重心。但布兰森吸引关注的技巧,却被两位火箭大富翁学到了。马斯克在这方面的表现尤其典型。2014年,就在SpaceX推出“猎鹰9号二代”火箭之后,马斯克公开起诉了美国空军,宣称他们在ULA下单的发射服务属于“不正当竞争”。
前面已经提到,ULA这家由军工巨头组建的合资公司,一直是靠美国政府和军方“投喂”订单的。由于波音和洛马在国防系统的影响力,ULA的服务虽然昂贵,但还是能拿到新合同。而SpaceX虽然从2006年起,就成为NASA的重要发射服务商,但一直没能打进美国的国防航天市场。为了扭转这种局面,马斯克干脆用打官司来做营销。他对外放话说:“空军从ULA买的火箭发射服务,每枚要付4亿美元。而我的‘猎鹰9号’只要5000万。为什么不选我?”
其实,所谓“5000万”,只是马斯克的一种夸张。“猎鹰9号”火箭的实际发射报价,是每枚6500万美元。但是,这场异常高调的“诉讼秀”,很快吸引了整个美国的关注,给军方造成了巨大的舆论压力。为了息事宁人,美国空军被迫宣布:在下一次军用卫星发射招标中,SpaceX以及其他私营企业都有资格参投。就这样,SpaceX在2016年拿到了美军第三代GPS卫星的发射订单。沸沸扬扬的法庭诉讼,当然也不了了之。在跟军方合作时,SpaceX还拒绝接受附加的保密协议。这意味着“猎鹰9号”火箭除了参与国防发射外,依然可以继续承接全世界范围内的商业订单。
值得一提的是,马斯克的这场“诉讼秀”,还起到了“墙里开花墙外香”的效果。2014年之前,资本市场对航天企业的投入是很谨慎的。航天项目平均每年吸纳的外部资金,还不到9亿美元。但在马斯克起诉美国空军之后,金融家们猛然注意到:原来,在美国已经出现了一家可以和老牌军工巨头“打擂台”的公司。它的产品线虽然单薄,但成本控制极为精确,可以用市场价的不到一半提供高品质的火箭发射服务。商业航天市场的“大洗牌”,就这样开始了。2015年12月,SpaceX一次性获得谷歌和富达基金10亿美元的投资。这笔钱大部分投入到了“猎鹰9号”的升级版本“猎鹰重型”火箭的研发当中。投资者的青睐和国防订单的“背书”,更促使马斯克走出美国,从欧洲宇航巨头“阿丽亚娜”手中争抢订单。到2018年,SpaceX在全球新增的火箭发射合同中已经占到65%的份额,变成了真正的航天巨人。
当然,马斯克的宣传手段,远不止于打官司。作者费恩霍尔茨注意到:在SpaceX,火箭发射失败,也可以被做成一场高明的“公关秀”。这和NASA的情况完全不同。从美国政府获得预算的NASA,每当遭遇航天事故,会面临国会乃至全体民众的质问。而马斯克面对的是投资人和客户,他会大大方方地公布调查结果,并坚定地表示:尽管火箭的某个部分发生了故障,没能成功升空,但其他部分运转正常。这意味着SpaceX依然取得了技术上的进步。而失败的教训,经过总结提炼,将会成为未来成功的保障。这就是为什么,SpaceX从最初的“猎鹰1号”开始,曾经多次遭遇发射事故,但不仅没有吓跑投资人,反而形成了独特的“失败的成功学”文化。这是传统航天企业无法想象的。
2023年4月20日,SpaceX苦心孤诣的新一代重型火箭“星舰”在发射升空4分钟后,没能实现箭体分离,带着搭载的飞船一起爆炸了。对这起事故,马斯克只在“推特”上写了两句话:“祝贺我的团队完成了激动人心的测试发射。几个月后的下一次测试发射可以从中学到很多。”媒体甚至拍摄到了SpaceX的技术人员在目睹火箭爆炸之后,继续振臂欢呼的场面。因为爆炸没有损坏发射台,已经实现了基础目标。SpaceX的新一轮融资计划,也没有因此中止。
除了马斯克的SpaceX以外,贝索斯的“蓝色起源”公司,也在航天市场找到了自己的位置。“蓝色起源”参与了ULA的火箭迭代工程。它把自己研制的发动机和第一级火箭,与ULA提供的第二级“嫁接”到一起,推向全球商业市场,同样收到了海外订单。和SpaceX一样,“蓝色起源”的火箭采用的也是“短平快”的研发模式和垂直整合的生产流程。在特定领域,它的火箭同样有价格优势,和SpaceX形成了差异化竞争。而NASA为美国的下一代登月计划选择的发射服务商,正是SpaceX和“蓝色起源”。这对私营航天企业的技术实力和商业前景,无疑是一种巨大的肯定。
结语
好了,关于费恩霍尔茨这本《新太空竞赛》的主要内容,就为你介绍到这里。
在航天这个高科技领域,每个国家的国情不同。马斯克和贝索斯在美国的崛起,未必能原样复制到中国。但SpaceX和“蓝色起源”的成功,已经激发出了中国民营航天企业的热情。就在2022年,有3家中国民营航天企业成功发射了自己的火箭,参与到全球商业航天市场的竞争中。在可见的将来,这个蓬勃发展的市场还会迎来更多新“玩家”。
如果把目光投向航天产业以外,我们还可以从两位火箭大富翁的故事里,学到许多企业管理和商业经营上的策略。马斯克的火箭之所以能建立价格优势,靠的是高效的成本控制。这种对投入-产出比和研发周期的关注,是每一家公司,尤其是初创企业,都会需要的。SpaceX对产品化的强调,同样值得我们借鉴。在内部讨论和决策制定中,我们经常会为一两个好点子而洋洋得意,却忽视了单纯的创意转化为现实产品的难度。而马斯克的例子告诉我们:有时,你需要跳出“当局者迷”,冷静地判断想法转化为产品的步骤,以及其中存在的障碍。这才是真正的客观。
另外,马斯克对待火箭发射失败的态度,同样值得我们借鉴。许多时候,失败会带来强烈的情感冲击,它使我们看不到自己已经取得的进步,甚至导致自我否定。但马斯克却从一次又一次失败中,看到了自己的闪光点,继而勉励自己总结教训,继续向前。对此,《纽约时报》有一句评论SpaceX的话说得很好:“失败来得很快,但你要学得更快。”这也是我们普通人,可以拿来自勉的金句。
以上,就是这本书的精华内容。此外,你可以把这本书免费分享给你的朋友,恭喜你,又听完了一本书。
撰稿:刘怡
讲述:徐惟杰
脑图:摩西脑图工作室

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