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曾经创造多个中国第一的服装界"诺基亚"，如今千亿市值蒸干，惨到卖楼卖车位！
诺基亚曾经称霸世界，到最后只剩下个名字，不，最后差点连这个名字都保不住。
服装品牌Esprit就像诺基亚，老套路已经走到了悬崖边。
连续十几年的双位数增长变成如今每年净亏损数十亿港币，
曾经鼎盛时期市值超过1300亿，如今已不到十分之一。
直营门店已关近400家。
1968年诞生自美国的Esprit很奇葩！专注拆散姻缘几十年，号称时尚界的分手大师。
创始人Susie Russell和Douglas Tompkins（也是NorthFace的创始人）夫妇创立Esprit 20年后离婚。
从采购商变成代理商再到老板、最大股东的香港商人邢李原，先是和第一任妻子离婚，娶了林青霞；几年前，他和林青霞的婚姻也已经终结。
曾经创造了中国服业的很多第一次
Esprit进入中国后，一度风靡。
2005年夏雨和李冰冰合拍的电影《独自等待》给了Esprit一个大特写。
林青霞甘当Esprit的移动广告牌，出门能穿Esprit，绝不穿别的牌子。
除了吉赛尔·邦辰，宋慧乔也做过代言。
任贤齐、范冰冰等明星都曾被看到在Esprit购物。
Esprit给中国时尚圈带来无数个第一次，被称为西式服装时尚在中国大陆的启蒙和传播者。
第一个在国内使用靠墙高架货架结构
第一个培养区域陈列师的品牌；第一个有货品大系列的品牌。
第一个给顾客电话预约购买的品牌；第一个优质代理商品牌；第一个百货商场必备品牌。
曾经千亿时尚帝国，如今惨到卖楼卖车位
Esprit 曾先后在香港和伦敦股市上市。
从1997年到2007年，Esprit的股价从最低0.9元涨到最高125元，增长超百倍.其市值在巅峰时期达到200亿美元。遍布全世界40多个国家，通过14000多家批发商行销全球。
从2009年结束连续15年的双位数增幅、销售额开始滑坡之后，Esprit开始了打折促销和关店之路。
5折、3折，常年都有打折促销。
2011年退出北美市场，关了80多家门店。
2015年出售香港办公室，连楼下停车位都卖了，然后大规模裁员。
前些年账面上有所好转，都和这些动作有关。
业内人士称，在中国服装品牌中，有一个“十年循环”铁律，也就是一个兴衰、更替的循环。
2008年之后Esprit股价暴跌90%。
2013年录得上市后首次年度亏损，接下来连续数年亏损，曾单年巨亏数十亿港币。
带着Esprit大举国际化扩张、持股44%的邢李原从2006年便开始卖股票套现，辞职，共套现214亿元。
如今市值已不足巅峰时期的十分之一。一个庞然大物的衰落，绝对不是偶然。快时尚没有断掉传统品牌的后路，是Esprit自己丢掉了最重要的东西。
质量顶尖却步步衰落，根源在库存
自从2008年之后，Esprit的很多服装开始走向特卖场，不是5折就是3折的，为了处理整个公司积压的库存，常年都有打折促销活动，成了持续性商业行为。
这是毁灭Esprit品牌形象和价值的直接杀手。
慢慢地，Esprit成了很多人心中没人要的货，形象受损，新款没人买，都等着很快就会到来的打折促销，已成恶性循环。
而造成库存积压的原因，可以归结为以下3点：
1、过于依赖批发
纵观Esprit的成长史，可以看到，其当年处于潮流前端的设计是一个重要原因，但更主要的是靠着批发建立的版图。
最鼎盛时期，Esprit在全球拥有超过14000家代理商。而ZARA的几千家门店，没有一家是加盟店。
Esprit香港旗舰店
当然，不管什么时候，代理加盟这种低成本、高效率的扩张方式成效都很显著。
但渠道的不可控带来了一个严重的问题，库存积压。
作为批发源头，Esprit不光要准备大量的产品库存为代理商调拨和补货，一旦代理商无法消化掉所进的货，Esprit还要负责一定的货品回收工作。
最新数据显示，Esprit的库存金额近17亿港币。至今批发业务占到一半多，周期长的订单占有的比例偏高。
虽然Esprit后来也开了直营店、旗舰店，但终究已经错过了最佳的占有市场的时期。为压缩成本，直营店的数量最近几年也在减少，已经从近1100家减少到698家。
正是由于过于依赖批发，忽视了供应链建设，从而导致Esprit无法对市场变化作出快速反应。
2、货品周转周期过于冗长
Esprit属于轻资产模式，但限于太过传统，其从开始设计到采购面料、根据分公司和代理商的订货订单进厂生产、配送补货、最终上架销售，往往要花费超过9个月，整个过程十分漫长。
向快时尚转型前，Esprit一年开两次订货会，两次订货会搞定一年的销售，可想而知。是按月推出产品系列的，也就是一年12个月，就有12个月的产品系列。
在产品销售方面不具完全的主动性，所以Esprit做的最多的工作，就是设计新品和开订货会。
直到走上快时尚路线，依然是订货会模式，只不过将一年两次增加到每个月一次，并在一定程度上缩短货品周转周期，但依然无法完全掌控整个生产、销售的流程。
现在的库存周转天数120天，交货时间在3个月左右。
与ZARA、H&M这些快时尚巨头小量生产，后期补货的高库存周转率方式相比，依然遥不可及。
3、定位与潮流脱节，刺痛老铁们的心
Esprit自创立起，一直坚持一个口号——“在乎心态而非年龄”。
支持服装品牌不断发展壮大的基础确实是品牌定位，但是还要加一个条件，即契合消费潮流，或者说目标消费群体的核心诉求。
可是，心态不是潮流，人们看重的就是潮流。
当年Esprit的消费人群，主要集中在70后和80后。
Esprit的服装，用料和做工都是为人称道的，但却跟不上如今时尚潮流的快速更迭，更没法和快时尚品牌拼上新速度。
心态确实好，但不能当饭吃。定位和时代的潮流格格不入，价格居高不下，10多年来风格未变，设计老化、款式单一，无法满足消费者多样化的需求，品牌的整体形象迅速老化。
此外，Esprit多年下来积攒的庞大的顾客数据，却并没有在转型中被物尽其用。Esprit逐渐沦为“大龄消费者”折扣季“买买基本款”的选择。而且，Esprit的店面装潢风格确实跟不上时代，既不低调也不够时尚，店铺位置也极难找，离黄金位置越来越远。
Esprit真正丢掉的，和诺基亚一样，是顾客。
会被其他快时尚品牌超越？
金融危机之后，全球的时尚快消品迅速崛起，不断打压着传统服装品牌的市场份额。
快消品中做的最好的可能就要数ZARA了，ZARA所采用的商业模式，就是把整个服装产业的所有环节，从设计打样到生产，渠道，销售等，都把握在自己手里。从而提高流转速度，提高企业经营效率，缩短决策环节。最重要的是，现在时尚风潮的转换实在太快，也只有这种快速反应的商业模式才能活的长久。
在服装行业，传统企业从设计到原料采购，再到生产加工，整个传统生产过程周期需要长达4-9个月时间，单单设计阶段就需要花上1-3个月的时间。而ZARA只需要几天时间，就可以把在电影或其它媒体中出现的新流行元素和在时装秀上顶级服装设计大师的创意产品模仿出来，再过两周，新设计的衣服就能出现在商店的货架上了。
这得益于其强大的垂直整合供应链系统。ZARA拥有自己的工厂，超过50%的产品都是自己制造的，只有极少数的产品由中国生产商代工。这种生产模式让ZARA可以根据市场的销售情况，更快速地通过自己的工厂作出反应，修改制造计划，实现更有效地管控。
在物流上，ZARA也是把快做到了极致。仓库门口有无数的货仓每天两次将产品运输到欧洲其他区域或者机场，而远程运输都是用空运来完成，不走航运。他们甘愿为此支付高额的运输费用，而不愿为了提高利润去节省上述成本。因为ZARA更看重的是速度，追求整个时尚界前所未有的高速度。
相比之下，Esprit这种传统的，依靠零售批发的，整个过程就真的如乌龟一样缓慢。公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。
Esprit的产品，从设计开始到上架销售，往往需要花费超过9个月的时间，而在经历大刀阔斧的改革之后，整个过程也要花费3个月左右，和ZARA的两周，还是无法同日而语。
Esprit为何转型很难成功？
其实对于快消品的商业模式，在服装行业都研究的非常清楚。Esprit也曾不断尝试要模仿这样的商业模式，但是有些东西，注定Esprit是不会成功的。
1）轻重资产之差
ZARA和Esprit，虽然都是服装品牌公司，但是这两家公司有着本质的区别，就是ZARA是家重资产公司，就像前面介绍的，50%的产品都是生产于自家厂房。而Esprit，其实是个标准的轻资产公司，公司最大的两样非流动资产是商誉和租用的商铺。ZARA到目前为止，全球也就不过2000多家店面，没有一家是采用批发模式的，就是销售都完全掌握在自己手里。但是Esprit辉煌的时期，通过传统的批发模式，店面数达到上万家，这些渠道都是不可控的，只是把货往那儿一扔，让商场自己销售，并负责一定的回收和补货要求。
这样的轻重之分，就导致了Esprit无论如何压缩他的流程，一个月开多少次订货会，都无法正真掌握住整个生产流程，无法跟上现在快时尚的产业特点。
2）管理层的问题
其实从轻资产向重资产转型，也是一个可行的方案。但是回过头分析，这个决策是不可能被提出，提出也不可能被通过的决策。
因为这个决策是影响公司未来发展的重要决策，而且一旦认准往重资产转型，那就需要未来相当长的时间去投入金额相当巨大的资本开支，这势必影响未来几年甚至十几年的利润，甚至背上巨额债务影响到公司的生存。这样的改变，其实就如同“壮士断腕”，过程相当痛苦，而且结局还不一定明朗。
那么这样一来，当年，除了掌握公司44%的股份的创始人邢李原，可以说任何人都无法下这样的决心。当时邢李原持有公司44%的股份，加上当时欧洲业务，欧洲业务的创始人持有思捷环球11%的股份，当时的两个人只要达成一致，完全可以左右公司的任何决策。
但是不知为何，我们看到的结果是，邢李原不断卖出手里的股份，直至卖光，他本人也于2006年辞任的CEO和董事会主席。从2006年之后，公司都是聘请了职业经理人担任CEO。但是职业经理人就有个重大的问题，只注重短期的业绩，所以在短期利润面前，关闭店铺减少开支就是最行之有效的办法，而往重资产转型的方法，估计这些CEO也就是想想。
而且在2006年之后，Esprit的股东结构非常分散，根据最新的年报，持仓前几的大股东都是投资机构，可以说对公司没有任何情怀，是随时可以跑路的。这样的股东结构也造成了，但凡有CEO提出了虽然长期有利，但是短期损害股东利益的，势必会遭到机构股东们的一致反对。
那许可以这么总结，当2006年邢李原开始卖出自己股份的那一刻，Esprit往重资产的转型就失去了任何希望。
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