编者按：在2019年12月28日举行的“中国营销跨年演讲暨第17届中国营销盛典”上，华东师大国家品牌战略研究中心主任何佳讯教授应邀发表跨年主题演讲“企业级品牌战略：中国力量的贡献”。在盛典上，何佳讯教授提出并创立的“企业级品牌战略”理论被授予“中国原创营销理论探索奖”。理论的核心内容已收入机械工业出版社明年即将出版的《营销的力量——中国营销25道原力与创新实践》一书中。
企业级品牌战略：中国力量的贡献何佳讯
在2018年11月17日举办的上海市市场学会年度论坛上，我曾从理论的角度提出“建立企业级品牌战略”。时隔一年，我又进一步思考与研究。在今年11月22日举办的“上海营销论坛”上，我又延续这个主题，提出“在线平台环境下建立企业级品牌战略”。今天，我提出的这个理论，作为一种原创理论体系，收入了机械工业出版社出版的《营销的力量——中国营销25道原力与创新实践》一书中。
今年11月17日，在汕头大学举办的中国高等院校市场学年会教学年会上，我提出要把“Marketing”的中文翻译改成“市场运营”，因为根据Marketing真实内涵和实际方法及技术，改成“市场运营”可能更切合我们当下的营销理论和实践。
运营是做什么？是后台，是顾客看不见的，但实际上从业人员往往会把营销误解成那些顾客看得见的活动或方式。实际上，我们顾客看到的往往是营销的很小的一部分，营销不应该被狭隘化。在整个营销体系中，涉及到的所有4P，包括产品、价格、渠道和推广，全部都是顾客看得见的，而看不见的是隐藏在4P背后的企业的运营和战略，是企业的整个管理系统和基础系统，这些都不是顾客直接可见的。
什么是“企业级品牌战略”？
我提出“企业级品牌战略”这个理论，就是要建立大家对品牌战略的正确理解，并指导实践真正把品牌战略执行落地。我们提及品牌，往往就是品牌推广、品牌宣传，就是传播，是顾客看得见的。但实际上真正建立起品牌，特别是在新兴的发展中国家，就需要我们更加理解企业级品牌战略的有效性，站在企业战略这个层面，把品牌的逻辑和方法渗入到企业经营的各个环节，建立品牌顶层设计，通过顾客看不见的管理系统和基础系统的紧密互动和配合，建立顾客价值、企业价值和社会价值，并以此为基础，最终以品牌价值为目标，不断提升品牌价值。企业级品牌对于解决中国企业在开展品牌战略中存在的普遍性问题，对于在经济增长方式转型背景下推进企业发展战略转型，真正发挥品牌战略引领企业增长的作用，具有重要理论与实践价值。这就是我对企业级品牌战略的定义。
具体来说，我们要有品牌战略顶层设计，即一个企业的品牌有没有愿景、使命和价值观，有没有品牌的灵魂、基因和核心价值，有没有坚持并把它作为信仰和宗旨，不断地持续发展，这是品牌顶层设计要解决的问题。通俗地讲，即有没有一个核心的品牌定位和价值主张。这是顾客看得见的、听得见的。但这还远远不够。
重要的是我们要关注品牌价值主张的后台如何支撑品牌价值的实现，如何让顾客能够感觉和体验到品牌的独特价值。如果只是口号，是没有办法真正让顾客体验到你的价值，这种价值的建立和交互需要整个企业的管理系统来支撑。好比一张桌子，你看得见的是桌面，你看不见的是支撑这个桌面的四条腿，是它的支柱。从核心的方面看，存在非常重要的四大环节，比如供应链是怎么解决运营的效率，从而不断降低成本；比如生产制造如何不断做出精品，从而让消费者得到产品的实际价值。这实际上是整个管理系统。
一个企业的管理系统是不可复制的，因为每个企业都不一样。那什么是合适的管理系统？这与企业的基础系统紧密相关。基础系统，即受企业创始人的基因、背景、资历和资源等各种因素影响，包括创始人的情怀，从而奠定了整个企业文化，并由此影响要建立一个怎样的管理系统。简单来看，就是波特的价值链，涉及到核心价值链和辅助价值链。辅助价值链的相关要素，包括人力资源、研发、采购等，实际上都是基础系统，它会支撑你建立什么样的管理系统，这个管理系统又是影响建立品牌的战略系统，使得品牌的顶层设计的战略能够得到很好的实现，用一句话简单概括就是“A brand is the face of a business strategy”(品牌是企业战略之脸)。
平台经济彰显中国市场的力量
11月9日，华东师范大学举办了“2019中国品牌科学与应用论坛暨全球品牌战略国际研讨会”，今年是第四届，我确定了年度主题是“全球环境下的品牌战略：中国的力量”。会议聚焦全球环境变化之下的品牌战略，探讨面向中国经济新动能的品牌发展战略，探究中国力量所蕴含的中国智慧，探索世界品牌理论发展的新趋势和新方向。
▲点击图片了解“2019中国品牌科学与应用论坛暨全球品牌战略国际研讨会”详情
在那次论坛上，我以“The Power of Chinese Brands and Its Research Direction”为题阐述了年度主题和研究趋势。2019年在BrandZ全球最有价值排行榜上，中国有15个品牌进入全球100强。在这个15个品牌中，有7个从诞生一开始就是平台企业，包括阿里巴巴、腾讯、百度、京东、滴滴出行、小米和美团。在2009年BrandZ排行榜前10位品牌中，平台企业只有Google一家，而10年后的2019年，BrandZ排行榜前10位品牌中，一诞生就是平台企业的占据了5家。在2018-2019年，中国有三家企业在很短的时间里在美国Nasdaq成功上市，它们分别是拼多多、趣头条和瑞幸，上市市值分别是240亿、21亿和42亿美金，迅速成为家喻户晓的品牌。这些企业的共同点是基于平台经济的商业模式，立足于中国三、四线市场。巨大的人口基数为上市公司估值提供了基础性优势。这些企业广泛地利用在线平台的优势，不断创新社交裂变手段，以客拉客，把用户数量优势发挥到了极致。平台经济为中国品牌成为全球市场竞争者提供了大机会，彰显了中国市场的力量。
在线平台环境、企业变革与C端建立品牌
那么在线平台环境下，企业级品牌战略到底要做什么？我们先来看一下每位营销学教授都很熟悉的两种模式：推和拉。实际上这两种模式，不仅仅是营销的基本理论知识点，也是衡量所有中国企业在多年来所走过的历程中所发展积累的两种资源和能力，是他们商业模式或者经营模式最核心的差异所在。可以这么说，中国的绝大部分企业所开展的商业模式，都是一种推的模式。一个企业的生意和市场可以做得很大，品牌知名度可以很高，但还是以一种推的模式来建立的，即通过经销商和代理商来建立它的品牌。以银行为例，招商银行和浦发银行、工商银行的区别在什么地方？其实招商银行在20年前，就直接针对终端消费者，在他们心中建立品牌，所以招商银行做的是零售银行，这是拉的模式。这是“因您而变”这句口号背后的战略支撑。
但是有那么多的商业银行，它们又是怎么做市场的呢？实际是推的模式，即注重对公业务，或者说从to B的模式出发的。如果工商银行跟某大型国企有比较好的关系，那么该企业数万张工资卡的业务很容易全部给到工商银行。但是在市场上要让几万客户自主地认准工商银行，并不是那么容易。这两种能力是完全不一样的。可以这么说，现在虽然有很多品牌建立起来了，但是稍微了解一下就会发现，这些品牌至今可能还没有所谓的市场部和专业管理队伍，却可能有很高的知名度。为什么？因为如果用推的模式，品牌的顾客资产实际上有很大的差异。在推的模式下它可能只是由散客构成，但如果是用拉的模式，顾客在认准品牌的同时会产生忠诚度，成为常客。同样数量下，散客的资产跟常客带来的资产是完全不同的。这就是两个模式差异背后的奥妙：尽管都可以做到同样的市场规模，但由于顾客的构成性质不同，其内在价值就存在差异。散客的运营成本较高，需要企业不断地拉客拉新，但是常客或忠诚顾客的话，就不一样了，它会产生很高的顾客终身价值。
所以今天我们做品牌有一个很必需的方向，就是要从推的模式转变成拉的模式，要从to B的模式转变成to C的模式。如果不是那样，你就很难把品牌真正建立起来，或者说没有办法在市场上建立起真正强大的品牌。而平台经济和数字化的发展给我们带来很大的机会，促使和迫使并推进整个企业的变革。
以浦发银行为例，多年来一直注重做对公to B的业务。现在转型，尽管起步较晚，但时至今日必须转型。2018年开始全面转向平台环境下的顾客经营。原来顾客关系管理在to B的业务模式下是可以做的，我们叫做20/80定律，即抓住20%的重点客户。所有to B业务的公司都有所谓的大客户部。因为大客户给企业带来总体贡献大，不管是做to B还是to C，顾客关系管理的核心就是二八规律，但是今天在线上的话，我们叫做全量经营和全量顾客。为什么？因为线上有大量的零散顾客，存在长尾效应。这是水平和空间的角度，从时间纵向的角度（顾客终身价值）当然仍然存在二八规律。在长尾效应下，尽管每个顾客贡献比较小，但是总体加起来是非常可观，所以线上长尾效应的产生增加了我们对顾客关系管理的难度。但是，这样一种推进或者说这样一种趋势反过来也倒逼着企业去学会理解、洞察并管理好顾客。现在，顾客就在手机端。在线上，在手机端，企业可以直接接触到顾客，不需要在原来to B的模式下，通过经销商、代理商、渠道商来接触顾客。这就是数字化平台环境倒过来推进整个企业管理模式的变化，从to B转向to C。
顾客份额、生态圈与平台品牌
那么在to C的这样一个目标下，企业所做的工作是为了什么？我认为实际上是做了两个导向，以及在这两个导向下，我们的一个中心。
首先是市场份额，即销量，用互联网的语言叫流量，流量就是带来销量，做出规模的基础。另外一个是—顾客粘性，现在我们不太叫顾客忠诚，顾客粘性其实就是顾客忠诚度，这是最核心的营销理论，两种说法本质上没有变，变的可能是语言的方式。这两者的关键目标实际上是做顾客份额。顾客份额不是市场份额。顾客份额是说在某个品类的开销上，某个品牌占某位顾客在这个品类开销的比例有多大。这就反映了这个品牌跟顾客之间的关系深度，或者说也可以检验这个顾客能够给品牌带来收益的大小。为什么顾客份额非常重要？因为今天我们很难能够做到唯一的品牌忠诚，这是不现实的，但是可以区别份额的多少。用银行业举个例子，我们不可能让一个消费者只用一张卡，但是可以让消费者在其所有卡的使用量中，某个银行的卡占的份额最高。消费者进行线上消费时，会发现在一个支付页面上有很多不同的银行卡选项会出现，那么顾客到底点哪一个，用哪一张卡，这就是顾客份额的目标。
在这样一个背景下，我们又如何建立起顾客份额，让顾客用得多、用得频繁，在各种场景下都要用我们的品牌？那就是要建立起一个生态圈，一个以生活场景为横轴，以全顾客生命周期为纵轴的整个消费的生态圈。这个生态圈由平台作为基础来构成，或者说在线平台，不同品牌互相的协作形成生态圈，从商业角度来看叫做商业生态圈，从顾客的角度来叫做消费生态圈。
这里以一个银行为例，它可以构建出这样一个以数字化中枢或枢纽为核心的生态系统，即我刚刚提到基本的实现路径——平台。今天我们的银行，不能再被看作是一个金融机构，它早已通过品牌的平台化，以一种实际的路径、手段和方式，来建立起了自己的平台品牌。我们可以看到自己的手机上面各种APP，是不是有招商银行的“掌上生活”，或者浦发银行的“浦大喜奔”，又或者交通银行的“最红星期五”等等，这实际上就是银行建立起的众多平台品牌之一。
通过将自己的品牌平台化这样一个方式，来发展和建立自己的平台，即以平台为核心，把所有的价值供应方和需求方汇集在一起，形成很多价值的供应和需求的交互，这就是平台品牌，或者说是品牌通过平台化的方式，建立起一种新的品牌战略方式。银行业的整个改革，比如平安银行的例子，它建立起了“口袋银行家”，实际上就是平台品牌的一个产品，我们无法看见后台的支撑，但我们可以把它理解为大数据驱动。在这里，所有的银行工作人员，都可以通过一个移动终端，如ipad，看到整个企业运营的动态数据的变化，从而在某个场景下，及时地服务好顾客，提供最合适的价值，“口袋银行家”实际上就是能够让工作人员带着后台系统的整个界面和整个处理结果，及时地和顾客形成交互、形成方案的金融科技成果。这就是我今天为什么要强调后台系统的重要性，它是支撑品牌建立和发展的全部。
最后为今天的演讲做一个简单的总结：在线平台环境促进了企业商业模式向全量顾客经营变革，从而更好的支撑建立企业及品牌战略，其重要实现方式就是通过品牌平台化，创立平台品牌。
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