影响谷歌和苹果，臭鼬工厂怎样成为企业创新的永动机？
来源：经纬创投（ID：matrixpartnerschina）
作者：经纬主页君
全球首款完全以隐形技术设计的F-117“夜鹰”、世界上唯一一种已服役的舰载第五代战斗机F-35“闪电Ⅱ”、第五代战斗机中的王者F-22“猛禽”……
这些或熟悉或陌生的飞机，都出自美国著名的军工厂——洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）中，一个并不起眼的实验室内——臭鼬工厂。
这是一个来自洛马公司的创新实验室，内部集中了一批人才，独立打造出了一批卓越的产品。
在研发出先进产品的同时，臭鼬工厂孕育出了沿用至今的一套黄金管理法则，这套法则跳出了军工行业，在当今被广泛运用到了商业及企业管理中。比如美国AT&T的贝尔实验室、IBM“深蓝”项目、苹果公司Macintosh电脑……
这“14条”管理原则，不仅改变了航空工业的科研组织方式，也深刻地影响着整个世界科技产业的创新管理。
因此，我们分析了“臭鼬”的成长史、总结了它的14条管理原则、它在商业上的应用，以及在现代公司中如何实用，希望对你有所助益。以下，Enjoy：
臭鼬工厂（英语：SkunkWorks）诞生于1943年，是洛克希德·马丁公司高级开发项目（Advanced Development Programs）的官方认可绰号，位于美国加州棕榈谷。臭鼬工厂以担任秘密研究计划为主，研制了公司的许多著名飞行器产品。
简单来说，这是一个聚集了大量高端人才的“创新实验室”，致力于研究最前沿的技术，且对其他机构保持相对独立，在公众眼中的存在感颇为神秘。
洛克希德著名飞机设计师，“臭鼬工厂之父”凯利·约翰逊将自己的“工厂”定义为：集中一些优秀的人，以最少的开支，尽可能用最简单、最直接的方法来研发和生产新产品。
臭鼬的由来有一段历史故事。二战期间，美国人的眼光仍着力于活塞式飞机的发展，而其中的一些特立独行者——包括凯利·约翰逊，则坚定于喷气式飞机的开发。洛克希德公司的负责人并未对其报太大期待，但批准了约翰逊继续研究喷气式飞机，前提是他需要自己设法组建工程部、生产人员队伍和办公场所。
约翰逊亲自挑选了一批精兵强将，在一个充满恶臭的塑料工厂旁边，用闲置发动机的包装箱和马戏团租来的帐篷搭建了一个秘密的临时建筑。“臭鼬工厂”由此得名，奇迹也开始孕育。
臭鼬工厂有着高度自治的管理模式，它跳出体制、精简内部结构、内部高度自治化，可以避免组织内部的创意被官僚主义限制。
臭鼬的第一笔订单，仅用143天就完成了F-80战斗机的研制任务，比合同规定时间提早了37天，创下了飞机研制史上的新纪录。这个“马戏棚”一战成名。
随后，从最初的简陋仓库式办公室、20多位工程师、薄弱的型号项目基础，到主导美国最机密的先进技术研发的高效率创新团队，臭鼬工厂在短短几十年间漂亮地完成了多级跳，并至今保持着长盛不衰的发展势头。
如今的臭鼬早已离开了恶劣的工作环境，成为一个高投入、高风险的创新工厂，秉持着“臭鼬精神”，打破条框规矩、摒弃墨守成规。对于富有创造力的精锐人才而言，这里是可以充分发挥能力、实现梦想的“天堂”。
但在创立之初，人与资源俱缺的情况下，臭鼬工厂是如何脱颖而出的？很大程度上，和以下著名的“14条规定”有关。
一起来看一下著名的14条“金科玉律”。
1.臭鼬工厂的项目经理应该有项目的全部管理权，向部门总管或者以上的领导负责。最重要的是，项目经理有权迅速就技术、财务、进度或运营事项等问题快速做出决策。
2. 军方和承包商的项目团队要小，但必须有足够权利。
3. 项目相关的总人数应该严格控制，使用少而优秀的人。
4. 一个简洁的图纸设计和发布机制是很有必要的，通过这个机制可对设计进行灵活修改。
5. 报告越少越好，但重点必须详细记录。
6. 每月都要有成本统计，既包括已花费成本的计算，也包含整个项目成本的估算。不要突然给客户一个远超预算的项目作为“惊喜”。
7. 必须挑选好的承包商，担任更多职责。招标来的往往比军方指定的好。
8. 臭鼬工厂现有的检验系统已通过空军和海军认证，达到了现有军用标准，该系统需沿用到新项目上。应将基础的检验交给承包商做，无需重复多次检验。
9. 承包商必须负责他所供应的产品在项目各个阶段的测试，包括最初和最终阶段。如果他没这样做，下次招标就没他的份了。
10. 硬件技术指标一定要在签合同前明确。臭鼬工厂会提前清晰地列出不采用哪些军事规格，以及不采用的原因，这种方法值得推荐。
11. 资助一个项目必须及时，这样承包商就不用总跑去银行接政府项目。
12. 军事项目公司和承包商之间必须相互信任。一天天的合作会建立信任，这可以将误解降到最小。
13. 必须有适当的安全措施，严格控制外部人员接触项目。
14. 由于参与项目的工程师和其他方面的工作人员都比较少，支付奖金和薪水就要按照绩效而非人员数量。
在《臭鼬工厂传奇》一书中，作者将以上14条规定精炼了一番，提炼出核心理念：项目经理权责集中、项目办公室高效精简、项目团队人少力强、 设计发布灵活性强、报告能少则少、成本评审详尽及时、谨慎选择承包商、检验系统统一规范、承包商承担测试、提前制定硬件规范、项目资金及时到位、承包商与军方相互信任、保密安全措施得当、按效率和质量进行激励。
这些看起来并不难实行的理念，在实际意义上成就了臭鼬工厂。凭借创新制胜，这家军工厂重新定义了管理模式，这种模式不久后走向了世界。
这14条规定看似寻常，但为什么臭鼬工厂总能诞生出好点子？
总结起来，好点子主要来自三个方面：企业内部对创新的激励，项目中对创意的培育，以及与外部的合作。
首先是企业内部对创新的激励。每年臭鼬工厂都会让员工定期写下自己的创意并评估和筛选，其中10%的创意有机会获得资金支持，创意持有者可将自己绝大部分时间用于该项目。定期向员工征求创意是臭鼬工厂重要的创新举措，极大地激发了员工创造力。
其次是在项目中对创意的培育，臭鼬工厂善于从先进的研发项目中提炼出创新的方案，再将这些方案融入到其他产品中。
以早年工厂在飞机研发上的实情为例，臭鼬工厂根据对侦察机的隐身设计要求，不断改造并研制了一系列样机，但效果一般。
但在之后，团队从之前的失败中开发出了一套关键程序，对新项目起到了极大帮助，这个项目的成功也造就了当代的“夜鹰”、“猛禽”等著名战斗机型。
最后，臭鼬工厂也积极寻求与外部的合作。虽然项目密级普遍很高，但这不妨碍臭鼬工厂与大学和小型公司互动，进而获取和发展创意。
美国西海岸优质的教育资源为创新的想法提供了坚实后盾，臭鼬工厂得以招收很多合作机构的优质实习生，并给他们分配大量工作，对他们的创新工作成果抱有很高的期望。虽然这看似不符合臭鼬工厂一贯的保密原则，但却很好地拓宽了项目研发的思路。
许多成功的现代企业，对“臭鼬精神”都多有学习。
“臭鼬”项目常被用在巨头企业对某一项目的集中独立开发上。对于微软、可口可乐这样的知名大公司来说，停滞不前是死亡的前兆，因此在研究与开发上，这些企业的投入十分巨大，成立了各种各样的“创新实验室”，即当代企业“臭鼬工厂”。
知名数据研究机构CB Insighs曾总结并发表了题为“From AT&T To Xerox: 70 CorporateInnovation Labs”的研究报告，内含有11个行业、70家著名企业的创新实验室总结盘点，其中不乏谷歌、IBM、AT&T（美国电话电报公司）、亚马逊等巨型企业。
作为最具创新的公司之一，谷歌也有自己的臭鼬工厂——GoogleX。X研究中心是他们最大项目之一，也是最神秘的部门之一，位于秘密地点，保密程度堪比CIA。
X团队从事与产品不直接相关的研究，包含语音处理，机器智能，量子AI等几乎所有极具挑战性的领域。有人这样评价：“他们的定位处于大胆的创新项目和纯粹科幻小说之间的灰色地带。”
Google X取得了巨大的关注度与成功。这个实验室有一份列举了100项未来高科技创意的清单，其中甚至包括太空电梯。尽管这100个震撼世界的创意多数只是概念，但谷歌眼镜、无人驾驶汽车等项目均出自这里。
如今，诞生于1943年的臭鼬工厂，其内核精神仍然在启发着当代企业，足以证明其强悍。
但硬币的反面是，经历了75年岁月的臭鼬精神，有些部分在时代上已经显出落后。在信息时代，工业时代的管理手段有时看来颇为吃力。
AT&T（美国电话电报公司）的贝尔实验室就是一个衰落的实验室的实例。
AT&T作为目前美国第二大移动运营商，曾一度长期垄断美国电话市场，也曾建立过辉煌一时的创新实验室——贝尔实验室。但最终，贝尔实验室被席卷而来的信息时代所淘汰。
这个通信界“臭鼬工厂”可以追溯到1925年。创立至今，贝尔实验室的研究人员主导了几十年间无数划时代意义的发明。自成立之日起，贝尔实验室共获得了30000多项专利。贝尔实验室中的科学家，11位获诺贝尔奖；16位获美国最高科学、技术奖；4位获得了图灵奖（堪称“计算机界的诺贝尔奖”）。
但20世纪末，情况开始变化。从80年代开始，依次经历被剥离、割让、出售，贝尔实验室风光大不如前。
因其母公司经营不善，实验室资金缺乏，实验室数次易主，元气大伤。如今的贝尔实验室已“壮士断腕”，把有限资源投入少数领域，开发能力有限，早已没了之前的风光。
这个昔日成功的“臭鼬项目”随着时代没落了。
曾经甚至作为“美国的名片”，贝尔实验室最终为何会失败？
一个容易看到的原因是，母公司分裂导致的资金断裂，加上新的掌握者经营不善，实验室自然就没了可以创造和执行的空间。
但事实并非如此。从更广的维度看，当代“臭鼬工厂”的发展陷阱不仅在此。这种创新实验室模式想要在当代得到发展，其实需要特定的条件：
领导的能力
臭鼬工厂采用扁平化、拒绝官僚主义的组织形式来做事，并直接汇报给其负责最高领导，这就要求最高领导必须能力出众，人脉宽广，以便对可能出现的任何问题都能快速做出决策。
集结最优秀的人
臭鼬工厂项目的一大特点是围绕项目经理展开。项目往往以产品为导向，所以团队中不需要非常精明的管理人才，但需要每个人都足够优秀，对产品足够了解和专注。特别是项目经理，他们对需要着手的产品非常了解，并全倾其力参与产品制作。
小团队、扁平化
臭鼬工厂项目的研发团队讲求小而精。小规模一方面能够避免繁琐的流程和无益的官僚层级带来的障碍，另一方面可以激发团队成员的创造力。在更小的空间当中，团队成员的思维和创造力才能得到了最大的开发，在失败中无畏地试探，最终获得成功。
另一方面，当代“臭鼬项目”的短板也是存在的。在部分商业领域中，企业的研发团队十分庞大，且往往不可缩减，这让臭鼬工厂模式无法照搬。
首先，在现代企业中，企业不可能单独将精英团队“放逐”进臭烘烘的马戏团帐篷。目前不少崛起的互联网公司，整个企业都趋向于扁平化，这对于创意的激发是有利的；但如何隔离出相对独立的精英小团队，是不少公司面临的难题。
其次，对科技的运用正在不断增加，特别是对互联网、数据、智能方向的运用。在智能化流程下，企业的创新点、创新项目的实施方法、大数据背景下的“走出体制”，“臭鼬工厂”需要重新被定义，没落的贝尔实验室就是一个鲜活的例子。
公司需要做的，是将这14条军工厂里走出来的规则消化吸收，赋予时代含义，多思考，勤应用。
这也就是为什么我们说，21世纪的“臭鼬工厂14条”需要再加一条，追上时代。
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