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任正非:华为没有“伟大的战略”

吴春波 战略前沿技术 2022-04-11


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来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

作者:吴春波,华夏基石领衔专家,中国人民大学教授、博导




华为历史上提出的真正的公司级战略只有两个:第一个是基本法,第二个是 2005 年华为的愿景、使命和战略等4条。可见,华为是一个“不太重视”战略的公司。

 

很多公司喜欢讲战略,甚至战略数量都超过企业的岁数了,老板没事总制定战略,制定一个战略推翻前一个战略,然后再制定一个新战略,因为制定一个战略真的很“轻松”,几个人开个会,多喝杯咖啡,多抽一支烟,一个“伟大的战略”就可以横空出世。有一个统计,全世界所有的组织中,90%的组织战略都以失败告终,没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施,人们经常把重点放在制定战略,而不是实施机制上。

 

华为的战略不太多,为什么?华为的压强原则,是华为战略的核心,而战略真正能落地实施是华为战略的特色。

1.寻找方向比制定战略更重要


从公司整体战略实施的角度看,华为的战略有以下五大特征。

 

第一,战略是高层的责任。战略不是业务规划,战略是在高层治理过程中形成的。在华为,中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚”。砍掉脚,不能走路了,他们就不会老沉在基层;砍掉手,就不会指手画脚。把高层变成孙膑,他们就会待着不动,就要思考战略、思考方向,这是高层的责任。高层,就是要把队伍带往正确的方向,因为华为已经过了领导人在一线抗着炸药包炸碉堡的阶段,个人英雄主义的时代已经结束。任正非强调的是:“重要的事情不着急。”

 

华为花了很多时间在贯彻战略问题,高层通过各种会议,不断地吵架,逼着大家想明白。

 

这些年来,华为已经登上了山顶,寻找方向比制定战略更重要。任正非经常讲毛泽东的“三八作风”:坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术 ; 团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的,因为方向一旦错了,战略与战术也就错了。任正非的经营管理哲学中,寻找方向是核心。

 

第二,战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西,怎么澄清它,怎么分解它?华为用的工具是战略地图。现在平衡积分卡很流行,华为在绩效管理中没有直接用平衡积分卡,但是华为把平衡积分卡用来做战略地图,来澄清、细化、分解和修正战略,这是华为非常重要的工具。

 

第三,华为的战略衡量就是KPI。华为公司级关键绩效指标,就是KPI 这套方法,“鱼骨图”这样一些工具。战略 KPI 是疏松土壤,增强土壤肥力;经营 KPI 是抢粮食,产生高绩效。一个是基于长远的战略, 一个是基于现实。既要疏松土壤,还要抢粮食。只疏松了土壤没有抢到粮食,在华为是没有奖金的;如果只抢了粮食没有疏松土壤,干部是要被约束的。这就是战略实施的奖惩机制,做好了什么都有,做不好就要受惩罚。

 

第四,战略出来了就要向下分解。华为用的战略分解叫 PBC,即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织,最后分解到个人,每个人都背着一个指标,很紧张,如芒刺在背。

 

第五,战略的实施具体到个人,就是华为的工具 WET,W 是高绩效;E 是执行,即战略措施;T 是团队,即周边绩效。在这个过程中,战略能够从高层的脑子里最后落到地上,落到每个人的现实中。

 

一个战略的实施不仅仅需要上述五个过程,在现实中还需要两个支撑:一是组织,一是流程。必须把战略放在组织中,放在流程中,才能使战略真正落地,华为 BG 这种组织形式,和流程上引用的 IBM 方法论,都是为了使战略真正落地。

2.战略的本质是放弃


华为战略的核心就是坚守压强原则,一旦战略实施就要使用压强原则。

 

其一,战略的本质是选择,选择的本质是放弃。虽然条条大路通罗马,但一个公司、一个人,想走到“罗马”只能选一条路。这里的核心是一种放弃,不做有时候比做更难。

 

其二,战略是信仰。公司要有战略的语言,自己要信仰战略,如果老板都不相信自己的战略,员工怎么可能相信?

 

其三,战略是一种持续的投入。体现在华为,就是压强原则。什么叫压强原则?战略出来后把所有的资源都压上去。压强原则就是杀鸡用牛刀;压强原则就是针尖原则;压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞;压强原则就是敢于舍弃、敢于不做;压强原则就是28年只攻一个城墙口……

 

压强原则只解决了压资源的问题,那么向谁压? 2013 年,任正非提出“力出一孔”,进一步把压强原则解释清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一点,好比火箭上的一个洞,一枚火箭能够把几十吨的物体载上天空,靠的是什么?一靠资源配置,二靠资源充分燃烧,从一个很小的出口出来,产生巨大的力量。这也是水能切割钢板的原理,造船厂切钢板不是用燃烧法,而是用水切割的,只要水的压力集中到了一定程度,可以产生超乎想象的巨大力量。所以,“力出一孔”是选对一个方向,把所有的点都收敛,然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻一个城墙口”,攻成了世界老大。

 

另外,“力出一孔”,出在哪儿?华为有三句话:一是以客户为中心,这个“孔”就是客户。二是以奋斗者为本,搞活内部机制,产生巨大能量,推动公司前进。三是长期坚持艰苦奋斗。我认为华为战略思想的核心就在这里。

3.战略实施是个试错过程


华为是一个经常犯错的公司。不要以为华为“高大上”,简直完美了,事实上根本不可能。我不同意这样一种说法,它认为华为早期选了一个非常好的战略,任正非学习毛泽东思想,以农村包围城市,然后就成功了。我个人认为,这不是华为的战略,而是迫不得已!因为那时它在城里根本待不下去,必须到边远地区找饭吃。但是有一点是华为伟大的地方,就是它并不满足于有口饭吃,而是在不断地调整,不断地试错,不断地自我突破。因为它没有什么模板可以借鉴,作为后来者,要超越领先者,第一要压强,第二无路可走只能追随,在追随的过程中不断地犯错,不断地改正。

 

华为经常出错,但是华为最大的特点是改正错误的机制很强大,改错速度快,纠错能力强。

 

华为的战略决策制定出来了,执行力是什么?就是西点军校的几句话:“是,长官”,“明白了,长官”,“没有问题,长官”,“保证完成任务,长官。”

 

如果是错的战略,怎么办?在华为,错的战略也是错到底,不撞南墙不回头,撞了南墙拱个洞。决策错了是决策者的责任,和执行者没有关系,执行者就是要执行,不允许问为什么,不允许停下来,这是执行和决策之间的关系。现在更多的是聪明人,执行战略的时候首先要问为什么,要想明白才会做;在华为没有借口,就是执行到底,所以战略能够迅速实践,能够迅速落地,能够由嘴上到手上,最后用高绩效来验证。

4.关键在于战略定力和战略耐力


2012 年,华为进入“无人区”以后,展开了三大 BG。目前,除了华为,全世界还没有一家企业在一个平台上,同时做云、管、端。云,就是企业BG,面向企业的,它的直接用户是全世界的企业,主要是云和大数据;管,就是运营商BG,比如中国联通、中国移动;端,就是消费者 BG,也就是手机终端。三大 BG 主要是 3 块业务,BG 是经营业务单元,不是事业部。千万不能把 BG 理解成事业部,它的运作机制不是事业部机制,事业部有很多弊端,最大的问题就是资源不共享。华为的矩阵结构,横向是 BG 和产品线,纵向是直线职能制,比如财务、人力、资源。BG下面第二个层次是产品线,一个 BG 里有很多产品线,都是矩阵结构运作,明白这一点对理解华为架构很关键。

 

目前,3 个 BG 的销售收入比例是运营商 55%、消费者 33%、企业12%。下一步,华为要让自己的云,通过运营商管道,再通过终端进入到千家万户,称霸世界。我开玩笑说,任正非每天唱的歌是《云水谣》,云、管、端就是华为背后的转变,从 CT 到 ICT,CT 是通信技术,ICT是信息与通信技术,华为要通吃,这是华为的野心,三分天下之后这个战略愿景非常大。

 

广州试点是从 2014 年开始的,好比把一个省代表处变成首都机场,各个 BG 的飞机都可以在这里降落,所以代表处也是一个矩阵结构。你到代表处首先要问他是哪个 BG 的,再问他是哪条线上的,这是广州试点的价值,这样一来就不需要在广州建 3 个公司了。可以说,这是个“一仆二主”的关系,特点是一个下属有两个主管,这就解决了“一言堂”的弊端。代表处的代表不是营销责任承担者,而是一个资源平台。

 

在广州区域范围内,所有的 BG,所有的产品,所有的服务都在这个代表处落地,代表处只是调整资源。可以说,华为的矩阵结构从广州代表处开始,让代表处变成了资源平台,原来的销售平台也变成了资源平台,这个变化非常大。

 

开始的时候,BG 发展不太顺利,举个例子,2013 年华为搞了一次发展大会,任正非亲自发奖,奖金总数是 125.3 亿,人均 8 万,但华为董事会 11 人中,只有 2 人拿了奖,任正非和 3 位轮值 CEO 都没有拿奖,企业和消费者 BG 的 4 位总裁,也是零奖金,只发了一个飞机模型,叫“零起飞奖”,因为 2012 年 BG 没有完成绩效承诺,进而导致公司的绩效承诺没有完成,高层管理者没有拿到奖金。这也从一个侧面看出了华为的战略执行力度。

 

战略定力和战略耐力的典型代表就是沃尔玛,沃尔玛只会一心一意卖东西,曾经连续多年蝉联世界 500 强。反过来看中国企业,从国企到民企,哪个不搞资本运作、不搞多元化、不奉行机会主义?机会主义多元化可以赚钱,但不能成就事业。

 

我们有一个基本常识是,不要把所有鸡蛋放在一个篮子里,如果篮子摔坏了,鸡蛋就全碎了,所以,中国企业家是到处放鸡蛋,东一拨儿、西一拨儿,本来资源就不多,最后把自己的企业搞成国民经济。最典型的就是所谓的“生态”,现在一些企业所追求的生态其实就是多元化的现实版本,打着互联网思维的旗号什么都做,但是不会成就一个伟大的企业。华为是反过来,就是马克·吐温的那句话:“把所有的鸡蛋放到一个篮子里,然后看好它,篮子照样会摔坏,鸡蛋照样不碎。”这就叫有战略自信和战略定力。

 

在学得会、学不会的问题上,任正非讲,“华为是学得会的”。我写过一篇文章《可复制的华为,不可复制的任正非》。华为没有什么神秘的,都是一些常识,华为也一直在学别人,现在的华为也是学习别人的结果。战略地图是华为的吗? KPI 是华为的吗? PBC 是华为的吗?WET 是华为的吗?都不是,全都是学来的,只有一个劳动态度考核是华为独创的。既然华为能够持续学习别人走到今天,中国的企业为什么不能持续系统地学习华为呢?

 

有些人的领导力是天生的,更多是后天学习和磨炼出来的。任正非是掌舵人,关键时刻总能拨正船头,几个观点、几句话,就能聚焦主航道,这取决于他的战略视野。他的战略视野是对方向的把握能力,使公司这条船在主航道上航行。当然,这个是他自己悟出来的,是学习、思考的结果。从这个意义上讲,学华为要看学什么,有些是可复制的,但任正非是不可复制的。

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