10年后中国律师将达135万，职业经理人成为律所管理标配

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职业经理人制度诞生近200年来，通过专业化的经营管理，为企业创造了巨大的财富，甚至改变了企业的命运。

而对于制度重建仅40年，管理粗放、品牌塑造乏力的国内律所而言，引进全新的职业经理人制度，一方面能够推动律所高质量高水平发展，另一方面也为业内人才提供了专业之外的另一职业上升通道。

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上周我在《致律所管理者：放不下业务，做不好管理》一文中，提到职业经理人在律所的设置。行业自媒体新则约稿，希望着重谈谈这一话题，因为，越来越多的律所创始人关注这一话题，更甚者求贤若渴，希望找到合适的职业经理人，来分解律所的管理工作。

其实，写此文时我在想，奢谈职业经理人制度，会不会有些超前？

即使是国内市场化的行业领域，职业经理人队伍发展也并不成熟，主要原因是，职业经理人制度本为舶来品，它是伴随着几百年的市场经济培育，加上浓厚的信托文化，而成就的一个职业群体。

职业经理人制度伴随现代企业所有权与经营权的分离而诞生，是现代企业制度的重要组成部分，中国律所是否需要？

本文将探讨职业经理人的存在逻辑、能力结构清单，以及如何培养等话题。

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职业经理人的发展恰逢其时

1. 行业高质量发展所需

中国律师制度今年恢复40周年，行业获得长足发展，虽然当前小、弱、散、放律所仍占行业主流，然而，根据产业经济学的原理，当一个行业的GDP达到1000亿人民币时，与之相关的细分服务就会获得大的发展，培训、管理、工具、品牌等相关领域会相应独立壮大成熟。

而当前中国有45万名律师，按照过去十年9%的复合增长率，十年后中国律师总人数会达到135万左右，简单想像一下，就知道卓有成效的管理有多需要。

未来十年，科技革命、市场化竞争、替代性法律服务、行业整合将是大趋势，而职业化管理是为了适应法律服务全面市场化的需要。

2. 律所发展存在通病，需要管理驱动

传统律师事务所普遍存在重收入轻服务、重规模轻质量、重工具轻管理、重合伙人轻中后台的问题。而律所管理运营人员普遍由合伙人或法律辅助人员担任，普遍缺少系统、专业的培训，团队不稳定不专业，没有上升通道。

律所的知识管理、党建品牌、行政服务、产品研发、技术赋能、跨界整合，这些课题都需要有新的突破，以解决律所核心竞争力的塑造问题。从这个层面上讲，未来律所之间的竞争，除了专业驱动，更多的是比拼整合性管理水平。

3. 客户与人才逻辑上需要律所高水平管理人才

过去十年间，行业竞争对外表现为客户服务能力的竞争，也就是抢占市场；同时，也表现为对专业人才的争夺，律所间的整合和重组，诞生了诸多大成、盈科、瀛和等新型法律服务机构。

人才对律所来讲就是客户，如何为律师提供更优质的服务、更良好的执业体验，从而为客户提供更好的服务，这对律所内部治理与运营能力提出更高要求。

所以，基于竞争战略也好，基于专业分工也好，不证自明的事实，就是职业经理人若能有效帮助到律师与律所，变身优秀律师的经纪人、律所资源的整合者，便可打破知识行业的非对称性、信息不对称性，推动律所高质量高水平发展。

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当前职业经理人制度推行面临的问题

1. 受制于律所治理机构不完善

律所本身的松散合伙、专业化分工不明显、品牌塑造乏力，导致中国律所普遍要不是家长式管理，要不是就是彻底的民主或分工管理，没有建立现代律所治理体系。

顶层设计没有完成，没有形成议、决、行、监的四位一体制度体系，职业经理人就如无水之源、无本之末。

2. 受制于人才来源与培养机制的不完善

当前律所的运营人员，大体有三种来源：创始或管理合伙人、跨行业的其他职业人士、从行政管理辅助人员成长起来的管理层。当前法学院教育缺少管理模块的设置，普遍无律所运营与商科课程，法科毕业生对律所管理的基本思维与商业理念匮乏。

而在行业培养中也没有相关的成熟体系。律所的管理运营团队基本依靠自行培养，内生性封闭提升，平台内外职业转换与流动比较少。

3. 职业经理人的激励机制不完善

因为律所注重业务合伙人的考核晋升，对律所职业经理人的选拔机制、晋升机制、薪酬体系等缺少系统安排。律所管理与运营人员缺少上升之阶，且律所因为是人合性组织，人才退出缺少商业性的补偿机制。

我曾经在创办的上海两家律所，试行律所的动态估值机制，给运营管理层一定数量的期权或干股，保障除了分红权，还有退出时的溢价安排，以补偿创始人与管理层的前期付出。

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论一位出色职业经理人的『修养』

在一个律所组织里，如果一位职业经理人能够凭其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，他的决策能实质地影响该组织的经营能力和达成的成果，那么他就具备一位优秀管理者的基本要求。

1. 基本知识结构

职业经理人应具备法律学科的系统知识与实务，熟悉国内外法律服务市场的历史与动态，掌握先进的律所管理理念，对同行与替代性法律服务及供应链上下游熟稔于心。

可以对律所业务与服务做出规划、掌握人力资源管六大模块、能有效组织律所的外部市场与营销、具备基本的财税管理知识、掌握信息化工具、能建立有效的组织律所风控体系等。

2. 基本管理素养

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》一书讲到，卓越管理者必有工作卓有成效，而如何做到工作卓有成效，他举出要有五项能力，这五项能力特别适合于知识行业的特点：

• 掌握自己的时间

• 把眼光集中在做出贡献上

• 充分发挥人的长处

• 要事优先，分清轻重缓急

• 能做有效决策

这本书简直就是为律所管理者准备的管理圣经，值得反复咀嚼，常读常新。过去十年，我把它当作管理的案头经典，每每遇到不能廓清的人事管理迷雾，都会拿出来找找方向，直到去年遇到DALIO的《原则》一书。

3. 管理者的基本品格

• 具备战略意识、大局意识、辩证思维、历史思维的系统化思考能力；

• 执行力。律所从来不缺少夸夸其谈的有思想的人，但具有坚定执行力的人是稀缺品；

• 激情。在能力与经验欠缺时，唯有激情可以改变自身弱点；

• 沟通。律师业是信息极不对称的，要建立『巴别塔』的伟大目标，需要跨文化的沟通能力。

4. 打造职业经理人制度发挥作用的内外部条件

职业经理人是基于律所所有权与经营权分离而诞生的专业性职业。如何通过强有力的治理结构与契约精神，既充分激励职业经理人队伍，又形成有效的制衡，实现律所的可持续发展，需要处理以下几类关系：

首先，建立议、决、行、监的科学治理体系。

投资合伙人（最高决策机构）、管理委员会（董事会常设机构）、监事会（监督机构）及职业经理人（执行机构）等四个结构要素，有一套规范或章程、契约明确各自权利义务关系，承担责任的方式与边界。

其次，处理好职业经理人与创始人、合伙人管理委员会的关系。

在传统律所，不是主任或创始人说了算，就是通过民主决策几个人的管理合伙人说了算。如今，职业经理人横空出世，必然改变了权力结构，原有的利益主体既是决策者又是被管理者，几方关系既有协同又有制约。

因此，考虑现实情况，为了推动职业经理人制度的真正落实，我建议形成『管理合伙人+职业经理人团队』1+1结构，前者代表合伙人团队领导职业经理人，赋能并充分授权，做到『帮忙不添乱』；

后者与合伙人大会闭会期间行使律所领导权的主要合伙人，形成沟通与协调机制，上传下达，形成缓冲区，减少某些合伙人基于个人利益诉求对职业经理人的干扰。

再次，处理好监督与被监督的关系。

监事会是行使对律所决策机构监督与个人监督工作非常重要不可缺少的机构。它也是律所相关主体对于律所日常运营的监督常规化通道，它产生于投资合伙人委员会并对其负责。为了代表性与专业性，它可以由部分非合伙人、第三方审计机构组成。

同时，监事会与党支部、风控委员会、律所相关组织，对职业经理层起到监督作用，并行使律所的『统战』工作，团结一切可以团结的力量，做好律所的发展。

结语

今年是中国律师制度恢复40周年，未来十年，水大鱼大，中国律师将发挥前所未有的作用。

在平台化、数字化、产品化与一体化的新趋势、新路径、新方法的驱动下，律所整体的运营水平需要不断迭代升级，而职业经理人制度的建设，呼之欲出，应运而生，值得行业有识之士关注。

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