成功人士都会践行的四大方法论
笔者按：凡是懂点工商管理学的人，都知道SMART原则，虽然烂熟于心，但是在工作中其实运用得好的人不多。偶然翻看孙陶然的《创业三十六条军规》，才发现孙总的已经将目标管理与项目管理，运用得出神入化，而且提炼了新的方法论。我在2014年的亚布里雪山里，与孙总同一台车，并有过管理方面的交流，确实受益匪浅。
孙陶然总结的拉卡拉的方法论16个字：先问目的，再做推演，亲手打样，及时复盘。这16字箴言，是完整描述了如何从零起始，架设工作的闭环。大道至简，四个阶段清晰明了，照章去做，团队的工作效率与业绩，一定不会差。
通过这几年的商业实践，笔者觉得这四段层层推进的理论，对我们的工作有非常强的实战意义。
以下是笔者的学习体会，分享给微友：
首先：先问目的
乔布斯说，:33年里，我每天早上都对着镜子，问自己：“如果今天是我生命中的最后一天，我是否会做今天要做的事情？”每当有连续几天的答案都是“No”时，我知道自己要改变一些东西。
商业项目操作的第一步，就是“先问目的”，方向与目标是什么？大海航行没有坐标，任何海风都逆风。有了目标，就应该紧紧围绕结果去朝着既定的目标，整合内部资源，设定发展步骤，而不是盲目出击。这个以结果为导向的思路（resulted oriented），是我第一个老板教我的，至今非常受用。
在工作过程中，我们会发现，很多时候我们能把做事的目的弄不清楚的人还真多。比如，有些产品经理，把产品方案搞很炫，但忘了方便客户使用，才是第一原则。有些市场经理，如无头苍蝇一样去混圈子，但忘记什么样子的圈层，才是潜在客户。
我曾在律所给我的管理团队，提出两个原则，叫两个凡是：凡是有利于律师良好的体验的工作都要支持；凡是有利于为客户提供良好体验的服务都要努力去做。我一直觉得律师行业管理严重落后，客户体验度不高（不透明、无流程、无参与），律师体验度不高（难协作、难共享、不开放），那么，我们在律所推进信息化的目的是什么？绝对不是方便控制信息、制造交易门槛，而是要提高流程化、标准化的服务体验，加强律师之间的业务协作与知识管理。
其实，不论是高层领导者，还是底层员工，都不能用懒人思维去做思考，只问付出，不问收获。只低头拉车，不抬头看路。在商业战略上，你会注意到一个现象，很多企业喜欢跟风，干着干着就偏离了原有的业务定位，比如房地产好时，他就去拿地盖楼；煤炭行业好时，他就去租煤窑；互联网金融好时，他去搞P2P。经济周期一来，最容易死掉的是都哪些刚开始学游泳的。
我曾经与法律培训界做得风生水起的ICOURT校长胡清平谈天，我半开玩笑说你有10万律师粉丝，ICOURT要是干一家全国网络的律所，应该是轻而易举的事。 他说，我们的使命是“科技驱动法律”，目的是通过培训与科技，帮助律师成功，如果我们亲自去开律所，我们就丧失了中立性，今后谁还敢把律师送我们这里培训啊。胡清平，牛，他深知目的导向的重要性。
反观，中国法律电商的躁动，很多律师嗅到气味，就蜂涌而上，投入本钱去构建电商平台。弄不清是想颠覆律师工作掘取利润，还是真正提升客户体验，就去行动，最终出现了一个个半拉子工程。
其实，我们说一个企业家的优秀直觉，是指那种能够抓住事物本质一击中的之人，他们是咬定目标不放松的人，他们围绕打胜仗而敢于孤注一掷，却不会盲动的人。 所以，弄清做事情的目的，是做产品干项目的第一个要旨。
第二步：再做推演
推演就是战略的论证环节。“而战略的核心包括目标、打法、资源和激励四个环节，战略不是制定完了就挂在墙上的口号，战略影响每个人每天的每个工作上的灵魂，所以战略不怕重复讲，不管对上级下级甚至是自己，多重复多复盘有利无弊。”
说是一个人有战略能力，其实是讲他有很强的结构化思维的能力，且能将战略的实施制定结构化的方案。
我在复旦管理学院受过一些学术性的训练，特别是商业模式九大模块的构建方法，它变成了我在思考一个战略模型的基本思路，现以我正在做的诉讼融资项目为例，我尝试用九大版块的商业模型，为团队或者投资者推演，如图：
推演就是实战模拟，就像律师上法庭之前，在律所召开模拟法庭一样。
虽然“枪声一响，预案作废”，但孙陶然则说，“沙盘上推演不出来的胜利，现实中也不可能会发生”。
笔者深以为然，孙子兵法《始计》一篇中，说“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
互联网产品经理里流行一个词叫“场景”，其实推演的目标就是场景的预设。
场景是一种虚拟的、关于用户如何使用产品去达成特定目标的描述。描述涵盖了基本的 5w1h（who、what、when、where、why 和 how），更细致的话还可以考虑到用户的生理（身高、体力、视觉、听觉、嗅觉、触觉、健康等）、心理（心智模型、情绪等）及文化（国家或地域文化、受教育水平等）状态。（知乎，作者：郑坚义）
为什么在互联网上法律服务电商的标准化模式，鲜有成功的例子，原因很简单，我们法律人往往是用法律人的固有思维去设计产品，而没有针对用户场景。
比如最近比较成功的案例，一是支付宝与众安、法加加合作，在城市服务推出一键找律师服务，这个应用场景很重要，常规性琐碎咨询，针对是一般没有高额支付律师费意愿的白领用户，你没有必要详细地按照家事、合同、借贷、房产、刑事等学科分类去为客户，他们要求的是便捷与便宜。二是付费制一对一经验交谈平台“在行”里推出的应用场景，是针对高度深度垂直的用户，则针对经验密集型的客户。
因此，大到商业模式设计，小到场景描述，都需要通过推演，反复论证，以谋得商业要素的定位。
第三步：亲手打样
光说不练，就是一“嘴炮”。要马上行动（Just do it!） 但是，做任何事情，都要打好样板，做好模型，数理逻辑里，叫“建模”。
中国的革命与改革开放史上，“建模”思想早就成为中国共产党惯用的智慧，在一个特定区域内先行先试，建立根据地或者试验区，一旦成功后，再加以推广，星星之火再燎原，这个不用赘述，读者都明白。
建模打样，主要原因是，人是“有限理性”的动物，生理方面固有的计算和推理能力不足以面对纷纷多样的新情境、新困难。只在实践中，才能不断获取真知，不断验证产品理论。这就是中国特色社会主义的原因，中国的特别国情与国外的先进经验相结合，才能诞生有效的理论经验。
从产品与服务的角度看，打样的主要努力的方向，一是定位，二是信任状，三是对标。定位，给出如何进入顾客心智以赢得市场竞争；信任状，就是表示为某人或某事允诺价值实现，提高商业行为的可信度，我们所做出的软硬件塑造。而对标，是指企业的目光紧紧盯住业界最好水平的同行，或者跨界同行，这也是追随战略的赢得竞争的方法。
反观当前中国律所扩张，就有些盲动贪大贪快。从内生秩序来讲，一个好的管理模式，在沉淀出好的制度、好的文化、好的专业后，才谈得上向全国拓展，否则，无法做实，只剩下徒有其表的空架子。而对于一名律师来讲，打铁尚需自身硬，好的业务产品，在团队成熟、服务质量保证的前提后，才能做大面积的推广，才能保证客户的体验。
去年的O2O产业的哀鸿遍野，一片萧瑟，原因无他，线下供应链没有跑通，线上烧钱，最后必然作死。
在战略管理方面，有两种截然不同的观点并存，一种观点，认为领导人主要任务是定战略、搭班子、带队伍即可。另一种观点，认为领导人必须是天然的产品经理，要亲自验证商业模式的细节。我同意孙陶然的观点，他说要“亲手”，没有经历过战争炮火历炼的将帅，绝对不是一个合格的军人。
第四步：及时复盘
说起复盘，记得我在高中读书时，数学老师，特别喜欢让我们以高考的场景，模拟历年的高考真题，然后经多次考试后，让每个同学针对反复出现的错题，建立一个错题本，在错题本中，把相关的知识点、方法论、解题思路一一列出来，反复学习记忆，还要做到举一反三。最后，我们班的高考数学成绩，在全市排名第一。这就是复盘带来的效果。
之所以要复盘，与认识论的规律，紧密相关的。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，说得是做比学习更重要，只是自己有深刻的体验，才会有更好的领悟。古人又讲“吾日三省吾身”，通过不断学入体验，以提取成功与失败的经验，沉淀智慧。
孙陶然说，他有所成就的话，一半源于天资，一半即源于复盘。没有人生来就掌握了他生活和工作中所需的全部技能，只能依靠学习。人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。
有些商业创新，本无前人路可以走，只能自力更生，自我学习，团队一起提升，向自己学习的最佳方法就是复盘。要鼓励团队成员试错，试错的过程中，其实就验证目标与结果的差距，得与失的原因，以及总结出可以对症下药的方法，保证不在同一个地方跌倒，不犯同类错误。
团队复盘，已经成为我两次创业团队使用的重要方法，不但要通过开会来复盘，如果有时间，还要把复盘的体会与结果，提炼成文字，分享出去，通过语言的张力，固定部分成果，以完成传承。
最后，推荐大家使用“先问目的，再所推演，亲手打样，及时复盘”的方法论，它确实能增加你的思维清晰度，增强你在团队中的领导力。