刘朋：程序员如何练就领导力

图片来源：pexels.com

小托马斯·沃森（Tom Watson Jr.）在 1956 年到 1971 年间出任 IBM 公司的 CEO，是历史上推动信息革命的重要人物。同时，沃森一直以来也被推崇为具有杰出技术团队领导力的人物。在埃德加·沙因的《组织文化与领导力》一书中，记录了沃森的一个被人们津津乐道的领导力故事。有一次，一位年轻的 IBM 执行副总裁由于一个错误的决定导致 IBM 蒙受了数百万美元的损失，当他被叫到沃森的办公室的时候，他已经做好了最坏的打算。“恕我直言，我想您今天找我应该是和我谈解雇的事情吧？”见到沃森之后，这位执行副总裁开门见山地表达了自己的忧虑。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年轻人！IBM 才花了数百万美元的学费让你学会了一些新东西，我怎么可能解雇你？”

对于一位优秀的领导者而言，如何正确地理解什么是领导力？如何让自己通过不同的视角去看待周边的人和事？如何让自己拥有与技术人员不同的能力，从而更好地达到目标？这些，都是技术型领导者之“惑”。

小托马斯·沃森（Tom Watson Jr.）在 1956 年到 1971 年间出任 IBM 公司的 CEO，是历史上推动信息革命的重要人物。同时，沃森一直以来也被推崇为具有杰出技术团队领导力的人物。在埃德加·沙因的《组织文化与领导力》一书中，记录了沃森的一个被人们津津乐道的领导力故事。有一次，一位年轻的 IBM 执行副总裁由于一个错误的决定导致 IBM 蒙受了数百万美元的损失，当他被叫到沃森的办公室的时候，他已经做好了最坏的打算。“恕我直言，我想您今天找我应该是和我谈解雇的事情吧？”见到沃森之后，这位执行副总裁开门见山地表达了自己的忧虑。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年轻人！IBM 才花了数百万美元的学费让你学会了一些新东西，我怎么可能解雇你？”

对于一位优秀的领导者而言，如何正确地理解什么是领导力？如何让自己通过不同的视角去看待周边的人和事？如何让自己拥有与技术人员不同的能力，从而更好地达到目标？这些，都是技术型领导者之“惑”。

1

什么是领导力

什么是领导力？这似乎是一个非常容易又非常难回答的问题。

有人说，领导力既是一个科学研究的领域，也是一项实用的技能，它包含了领导者（个人或者组织）领导或者指导其他个人、团队、甚至整个组织的能力。

也有人说，领导力是一种“道可道，非常道”的艺术。

但问题是，任何一位领导者都不会因为获得了这样的定义就觉得自己已经掌握了领导力的秘诀。那么如何通过对“领导力是什么”的追问和探究，获得“如何提升领导力”这个更为重要的问题的答案？

从这个角度出发，就让我们先把目光投向那些优秀的领导者，看看他们眼中的“领导者”和“领导力”是什么样的。

——“组织发展理论”创始人沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）博士说：“做领导者和做你自己是同义词。就这么简单，也这么困难。”
Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It is precisely that simple, and it is also that difficult.

——管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：“管理是把事情做好，领导是做正确的事情”。
Management is doing things right; leadership is doing the right things.

——《追求卓越》一书作者，全球著名的管理学大师汤姆· 彼得斯（Tom Peters）说：“真正的领导是做不一样的事，它不是要你做得卓越，而是激发别人表现卓越”。
True leader does something differently: it is not that you should be excellent, but your people be excellent!

——微软创始人比尔·盖茨（Bill Gates）说：“老板创造恐惧，领导者创造自信；老板能修正过失，领导者能改正错误；老板什么都知道，领导者总是问问题；老板让工作成为苦差事，领导者让工作变得有趣；老板专注于他自己，而领导者专注于整个团队”。
A boss creates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a leader corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work boring, a leader makes it interesting. A boss is interested in himself or herself, a leader is interested in the group.

从以上这些不同背景和行业的领导者关于领导和领导力的阐述中，可以发现一个共同点，那就是对“人”的关注。管理大师德鲁克对领导力进行了这样的阐述：

领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限”。
Leadership is lifting a person's vision to high sights, the raising of a person's performance to a higher standard, the building of a personality beyond its normal limitations.

与一般意义上的管理者不同，领导者的视野超越了具体的工作或者关键绩效指标（Key Performance Indicator，本书以下简称“KPI”），而是关注最核心的“人”。把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的成就。

同时，领导者的一切行为，都是受到其价值观支配的。因此，一个好的领导者应该是一个言行一致的人——他所表现出的对人的关注，并非是由于所处的位置，而是其自我价值观和信念使然。德鲁克对领导力的定义并没有直接关注业务、组织的战略和目标等管理学中的常见要素，而是从“人”的角度入手。当一个领导者发自真心地表现出对人的重视，更重视帮助他人取得更大的成就，那么一定有人愿意跟随他，并且心甘情愿地跟随。而这样的领导者和其带领的团队所迸发出的力量也会是巨大的。

2

人：技术型领导者挑战之源

在工业革命初期，亨利·福特曾经说过一句著名的话：“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人”。在以简单劳动和体力劳动为主的制造业初期，亨利·福特“雇用两只手”的论断也许显得不是那么离谱。但是，随着经济活动的日益复杂，脑力劳动日益增多，企业和其他组织不仅仅需要雇用员工的一双手，还需要“雇用员工的大脑和他们全心的投入”——只有让员工充分发挥出自己的聪明才智、创造力和能动性，企业和其他组织才有可能在激烈的竞争中胜出。

然而，正如纽约伯纳德·M·巴鲁克学院经济学和金融学教授杰克·弗朗西斯（Jack C.Francis）曾经指出的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”如何能够真正“雇到员工的心和脑”，的确是领导力的核心挑战；如果你恰巧是一个技术团队的领导者，那么你将面对更大的挑战，原因在于以下三个方面。

2.1

从技术到管理的挑战

在 IT 技术团队，通常都是“编而优则仕”——优秀的程序员被提拔为管理者（其他领域的工程师、技术专家等也类似。在本书中，我们有时也用“程序员”代指各行各业的技术人员）。虽然人们总是认为优秀的技术人员也一定会是优秀的领导者，但是事实证明很多情况下这只是一厢情愿的美好愿望而已。由于技术人员面对的问题更多是技术、系统、算法和程序等“事”，而领导者面对的更多的问题则是“人”（人的情绪、观念、想法等），这正是引发从技术到管理挑战的源头，也是转型者需要完成的突破。

管理咨询师肖杨曾在《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》一书中，把从技术到管理需要的突破总结为以下四个方面。

突破 1：关注点从“事”到“人”

技术人员只需要关注怎么把事情做好，而团队领导者则需要思考如何找到最合适的人把最合适的事情做好。对于刚从技术人员转换角色的管理者，第一个突破就是：忍住“我自己来做”的冲动——这个时候更重要的，是发掘和培养一个最合适的人，把事情做到最好。

突破 2：角色从“演员”到“导演”

作为技术人员，遇到问题时都是冲在最前面，可以比喻为舞台上站在聚光灯下的演员。而作为管理者，则需要对整台戏进行策划，寻找最合适的演员，给每个演员分配明确的角色，让演员在舞台上有最出色的表现，而自己也许不需要上台。因此，从技术到管理的第二个突破就是：要做到从台前的“演员”变为幕后的“导演”。

突破 3：知识范畴从“点”到“面”

成为一名技术专家，往往只需要在一点上做深做透，而作为一个领导者，则需要有全局观，并且在比较宽的领域上都有涉猎。这就需要从技术到管理的新人完成第三个突破：拓宽知识范畴，完成从“点”的深入到“面”的掌控的转变。

突破 4：思考方式从“0 或 1”到“从 0 到 1 之间”

对于技术人员特别是程序员来说，解决问题通常只需要用“正确”和“错误”来区别。换句话说，就是思考方式非“0”（错误）即“1”（正确）。这种绝对的思考方式，对于处理技术和程序等“事情”是有效的，但是对于管理者，由于面对的是人，这种“非黑即白”的思考方式就会暴露出很多问题。

正如《不懂带人，你就自己干到死》一书中指出的，对于“人”的问题，切忌简单地使用“正确”或者“错误”的二元判断，因为在人的问题上没有绝对的对错。例如，团队某成员没有按时参加每日早上的例会，这是“对”还是“错”呢？从遵守团队的纪律上来说，可能是“错”了，但是也许该团队成员是因为前一天晚上在客户现场紧急支持，回家已经是凌晨，才导致早上迟到。从这个角度来看，似乎也不能简单地说他“错”了。因此，从技术到管理，还需要做到的一个突破，就是把“非黑即白”的二元思维转化为在人的问题上没有绝对的对和错，只是偏向哪一边更多一点的多元化思维。这个思维方式的突破，会引发管理者行为上的变化。

（本文节选自中生代技术丛书之《突破-程序员如何练就领导力》