这一篇，阅尽日本当下与未来|日本“极智”创新笔记
日本“极智”创新笔记
东渡日本，满载而归。我们以八维创新、九站访学、十大亮点，为渴求创变的中国企业家素描此次日本“极智”之旅的访学精华。
（内容较长，但干货满满，请耐心阅读哦）
第一天的访学，访学团来到无印良品公司，特别邀请了无印良品名誉顾问、前会长松井忠三先生做了主题为“无印良品、9成依靠管理体系”的演讲，讲述了曾由他领导的无印良品创新与变革之路。
5%的企划力，95%的执行力
松井会长在任时曾主导无印良品在海外扩张方面的重大改革。他将无印良品在全球扩张的成功总结为三个关键点：品牌、运营、商业模式。
1. 素品牌：松井忠三说，无印良品的品牌思想来自禅宗思想和茶道思想，核心是一个“素”字。无印良品的商品种类由当初的几十种发展到今天的5000多种，覆盖了生活所需的方方面面，从牙刷、毛巾到电器、汽车。所有品类与品种都围绕“素”展开，看似繁乱，但万变不离其宗。“素”的理念看似空，反而包罗万象。现在，当人们提及无印良品，联想到的不是具体的某个产品或品类，而是一种生活方式、生活态度。这也许是无印良品最大的成功之处。2. SPA商业模式：SPA全称Specialityretailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式。零售业之前的业态是卖场，进货之后再卖，利润非常低。无印良品自己做设计和加工，即垂直整合。3. 因地制宜地运营：其核心是在工作手册的标准化、海外开店的标准化与人才培养的标准化基础上，根据不同地方的状况因地制宜地执行商业模式。
“产品+设计+服务”综合方案
无印良品有乐町旗舰店
如今日本动漫不仅形成了完成的产业链，更是撬动了相关衍生品的巨大市场。日本动漫已经占领电影市场40%份额，日本票房最高的20部其中有17部是动漫！仅高达一个IP，每年相关衍生收入约802亿日元。因此一个动漫IP的价值往往不局限于本身，而是在于其跨领域的衍生与应用。
AKB48咖啡馆
日本乐天相当于“日本的阿里巴巴”，它用生态圈定义其商业模式。日本乐天的核心是以B2B2C模式构建线上市场生态，其竞争对手是亚马逊。乐天为了彻底国际化，在2011年前将英语作为公司的官方语言，全体员工必须全部英语交流，不仅是对客人，员工之间也必须如此，可见其力度与决心。
在构建企业生态方面，乐天采用终生会员制，一个乐天会员负责你终生的娱乐服务。在业务上以“人的消费”为靶向的进行整合，以聚拢用户乘数效应为核心全球化收购是其实现业务增长的重点。每个业务部之间有相乘效应，要享受乐天的服务，首先需要成为乐天会员。乐天会追踪顾客的消费行为，分析每个会员从进网站到浏览各个商品的消费习惯，并根据这个数据推送相对应的服务。在推向海外的过程中，乐天认为最强有力的行为就是收购，其中最成功的收购就是对Viber的收购。Viber是一个流量的入口，可以通过它去了解海外用户的习惯和购买行为，很容易把日本国内的零散业务也搬过去，并迅速展开。
“极智”访学之乐视彭钢思享会
此次访学团的特邀嘉宾彭钢，作为乐视控股高级副总裁，从乐视的生态圈商业谈起，对比日本乐天，让学员们对生态圈商业战略有了更深入的认识。
彭钢指出，在经过蛮荒时代的发展后，互联网化的新商业世界正在快速结构化、生态化。而在这样的新商业世界中，存在生态的协同效应。每个企业在互联网生存需要知道自己的生态价值，要么融入生态，要么搭建生态。彭钢现身说法，以乐视的生态战略阐释了商业化生态的本质。他强调，生态创造了一个开放逻辑的闭环，带来的一般是化学反应。就想像乐天娱乐部门负责人平田在接待中提到的，乐天是一个生态圈，每一个物种的进入都会形成一个新的连锁反应，并抬高整个平台。
同样以生态定义企业战略的乐视与日本乐天，也有许多不同之处。乐视的转移支付是通过不断的迁移去创造一个可行是商业模式，需要将业务串起来，比如电视机的钱由会员费支付。而乐天则是将免费的会员转到收费的服务。时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已较为成熟，乐视将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，以求生态协同，形成生态化反。乐视发展的每一步走得似乎都出人意料，也很冒险，其发展路径正是转轨创新策略的体现。 转轨创新战略是一个多节火箭，不同阶段需要不同的火箭助推。当企业达到一定高度之后，就应该果断舍弃之前的火箭，转变策略，进入新的结构，不断变轨。乐视从视频网站，到智能电视、影视制作，到智能手机，体育产业，电动汽车，再到车联网和移动出行服务等等，每个阶段都有一个战略目标，完成之后开始制定下一个战略目标，并在过程中不断变轨。彭钢强调，“超距的旅行，没有一步到位的完美公司和商业模式。”创业是在不断的修正过程中做成合适的火箭。
仪式化营销
强大的企业战略需要营销的落地支持，乐视信奉的是仪式化营销。要真正做好仪式化营销、打好口碑战，需要产品、用户、营销三个方面的配合。打造神化的产品是基础，以重度垂直设计口碑；同时要调动用户的主动参与性，邀请用户参与巩固口碑；再配合以持续的仪式化的营销传递口碑。在实际的营销过程中，其实并不存在绝对的粉丝，企业不是把一堆产品卖给一群已有的“粉丝”，不断塞给同一群人更多商品，而应该力求每项服务都创造新的“信徒”，不断扩展新的疆域、聚集人汇聚人。
作为阿里巴巴上市幕后的最大赢家，亚洲首富韩裔日本人孙正义和他带领的软银帝国在中国已家喻户晓。此行访学团来到软银公司，与其总务最高顾问岛聪先生面对面交流。岛聪先生2005年退出政坛后辅佐孙正义，他熟知软银投资、发展之路，是孙正义的“战略参谋”。
通过岛聪先生的讲述，我们感受到孙正义是个不折不扣的未来战略家。他所布局的投资和战略都是着眼于未来20年到30年的商业世界。孙正义始终坚信一个理念：“越是犹豫不决时越要关注未来。”的确，当我们困惑、纠结于眼前的矛盾、困境时，不妨以前瞻的眼光畅想未来，以更大的视角审视当下。
软银的投资多布局在亚洲，在孙正义看来，21世纪是亚洲时代。岛聪先生为大家全面展示了软银集团在亚洲的投资蓝图：
1. 未来软银布局四大产业：
人工智能「自动驾驶」，线上广告游戏，电子商务，风险投资。
2. 放眼于亚洲30亿电商市场和线上广告，努力推动日本Yahoo、中国阿里巴巴、印度snopdeall、印尼tokopedia等全面整合。
3. 软银投资的亚洲超级电网——在蒙古等亚洲沙漠地区发电，通过中国新加坡等传输到日韩，进而输送到亚洲核心城市。
4. 在重点投资区域上，岛聪指出印度很像十几年前的中国，有巨大的投资机会。
孙正义的亚洲电网战略
访学团也了解到当年马云用6分钟打动孙正义、敲定投资背后的故事，其实暗合了孙正义的亚洲电商战略布局，以及孙正义为拿下苹果公司在日本的总代理权而显示出的魄力。
岛聪先生的讲座以孙正义乃至整个软银集团信奉的金句结尾,“Every great historical happening began as utopia and ended as reality”。每一个历史性转折都源于乌托邦式的幻想,而最后成为现实。
听完岛聪先生的讲座后，访学团又来到了软银Pepper机器人部门，与当今世界上最强大的情感机器人亲密接触。Pepper机器人具有开放的安卓平台思维，可以针对其开发安卓应用软件，从而提供更多的服务。这款机器人是软银创始人孙正义的“物联网”战略中至关重要的一环。
和Pepper机器人亲密互动之后，我们体会到Pepper独有的日本基因。它并不是以科技性为特色，而以情感陪伴为导向。采用小学生为模型来设计，也是日本“萌”、“宅”文化的立体呈现。Pepper具有强大的情感感知能力。会表达感情，向大家表示友好、甚至亲密。最可爱的是，当它被大家包围着玩了半个小时后，不断地说：“我好累呀”，“今天见了好多人，我都不知道该跟谁说话了”。大家这才放过了可爱的Pepper。
Pepper应用于B端营销场景
6
“极智”访学第六站：服务与运营创新
1. Safety安全：安全是最关键的基础，如果不安全，客人、工作人员都害怕。2. Courtesy礼貌：客人希望看到的表现出来的礼貌并不是高级酒店一样的形式感，而是要让客人感受到被尊重、感到亲切。3. Show表演：在迪士尼工作的都是演员，而游客就是观众，工服也就是演出服。迪士尼设有形式感的过程去帮助员工进入角色。
4. Efficiency效率：效率在四点中处于最后，因为过于追求效率，会导致在安全性等方面出现纰漏，从长远来看会影响迪士尼的经营。
听完讲座后访学团也走进了东京迪士尼，入园游玩，切身体验了日本迪士尼乐园极致的服务。我们遇到的一位小女孩在体验了日本迪士尼乐园后惊喜地说：“虽然去过其他迪士尼乐园，不过只有在东京迪士尼，我感觉自己像个公主”。这正体现出日本迪士尼极致的运营能力，在内部让员工“从心明媚，自然长情”，从感动的服务细节影响顾客的感知与情感体验，营造出梦幻的奇妙世界，获得了97.5%的顾客复游率。
从东京乘新干线到达京都，第一站大家来到了京瓷株式会社。提到京瓷，我们自然想到其创始人稻盛和夫。京瓷公司咨询管理部长堀直树从管理创新的角度为大家讲解了京瓷发展之路。稻盛和夫以一个产品技术（精密陶瓷）+一个哲学思想（敬天爱人）+一个经营方式（阿米巴经营）创造了经营神话，打造了京瓷和KDDI两个曾经的世界500强。他在78岁高龄时（2010年）受日本政府委托，任职日本航空，使得日航奇迹复苏。稻盛和夫加入后，日航半年后以V字反转验证了阿米巴经营的神奇力量，濒临破产的日本航空得以持续5年盈利超过10%。
阿米巴模式概括起来就是利润导向、全员参与、培养人才。其模式的核心就是基于阿米巴经营的部门独立核算制度的导入，致力于组织架构的变更和迅速掌握经营数字。阿米巴是一种优秀的管理会计，也是出色的经营体系。实施阿米巴首先是对组织架构中谁负责利润进行识别，其次是迅速掌握和收集数据，阿米巴最适合在没有建立完善体系的初创公司推行。
2. 信息透明化：迅速掌握每条航线的收支数据每条航线飞完后就知道收支情况。之前每条航线1个月的合计收支要在2个月以后才能统计出来，效率较低。
京都百年老店有两万七千多家，为世界之最。此行，访学团考察了三个具有代表性的京都长寿老店，染织品名店永乐屋、日料经典汤叶料理以及日式旅馆八千代。
永乐屋有400年历史，第十四代掌门人兼首席设计师细辻伊兵卫给大家娓娓道来永乐屋在400年中历经的沧桑巨变。一个传统手帕店通过产品升级（用艺术激活产品），完成了产品功能性向艺术性的转变，实现了品牌升级。细辻伊兵卫不仅复苏了日本传统图案，对手帕进行新的手工设计，并且以产品艺术化来扩展其产品门类和其应用场景：从卷轴、手绢、布兜到衣服，从零售店、购物中心到车站。细辻伊兵卫也将自己IP化，其动漫头像是永乐屋的品牌标识之一，我们看到的细辻伊兵卫的确是个具有艺术气质的企业家。依靠品牌与产品的创新，永乐屋从濒临倒闭到重焕光彩。
创建于1905年的汤叶料理，一百一十年制作一种豆皮精进料理的“女将”与我们分享了百年发展与重新定位的历程。最初，汤叶料理只是定位在给僧人和特殊场合供餐的豆皮工厂，后来遇到时代变迁难以为继，八十年代后期濒临倒闭。重新定位之后，汤叶从一个做豆腐的工厂转型为料理店，并且用了五年时间把京都所有出租车司机请到店铺试吃。赢得了司机们的喜爱也就打造了社交口碑扩散点，很多出租车司机愿意向客人推荐，如今每个月接待的外国游客就在1000多人。
第三，三方得利原则，尤其是社会得利的影响力回报。三方得利是指买方得利，卖方得力，社会得利。很多老店是把社会得利放在最优先，这种贡献是对地区文化的贡献，比如京都很多老街都是老店建造的。很多老店坚信现在为社会做贡献，当遇到危机时，社会也会帮助他们。京都每一个长寿企业都有一个目标，让自己成为某一个地区不可缺少的企业。
和许多游览式的海外访学不同，【见•行】海外创新训练营由中国品牌战略领域权威专家崔洪波老师带队，并在最后一天为访学做了整体复盘。在导师的启发下，每一位学员也都上台从自己的角度分享了他们对此次访学进行了感悟。
面对商业范式的转移，崔老师认为在新规模经济，用户经营的时代背景下，每个企业都要重塑品牌与用户的关系，并且创造性地提出了用户范围经济——UVPB模型。
U为User，即用户，强调以用户为核心；V是value，企业必须为用户提供价值，同时要有明确的价值主张； P（Products &Service）是产品与服务，当前更多的企业希望提供产品+服务的解决方案；B是企业竞争的战场（Battle）。崔老师利用UVPB模型重新解读了此次日本之行的访学企业，让学员们透过现象看本质，通过对比找规律，借他山之石，攻己之玉。真正看透日式创新并为己所用。
对不同类型、行业的企业进行访学，我们看到了日本优秀企业的共通之处。日企文化多源自中国，注重向“内生”的力量，将经营哲学和理念深化于企业内部、员工内心。从而形成了“重经营，轻管理”，“重哲学，轻愿景”的特点；另一方面日本企业乐于并擅长于打造极致的产品与服务，并且在企业发展过程中以持续不断、细腻的创造力不断革新与迭代。传统的日本社会与文化总是给我们封闭保守的印象，其又存在着国内市场狭小、资源匮乏的天然劣势。然而如今日本企业垒起了亚洲创新高地，四大财团触角遍布全球，以动漫为代表的流行文化风靡亚洲，这不得不让我们深思。
日企的创新之路为中国企业的变革提供了生动鲜活的借鉴范本。企业经营是一场长跑，然而在发展与传承过程中必然经历波折、考验，甚至危机，关键在于企业是否能在新旧经济的交汇点、传统与流行的转折处、纷繁的诱惑与朴素的理念之间找到什么是应该坚守的，什么是应该被革命的。一方面是勇于自我革新，为自己重新定义，重构产品与服务，甚至重塑品牌；另一方面是守住初心，坚守企业的愿景使命，脚踏实地为企业打好地基。只有明确了企业的“变”与“不变”，才能自信而笃定地迈出每一步。就像京都的老店大在“变”与“不变”之间以家训或企训确定明确的标准。
编者结语：
日本是一个“一心向强”的国家，明治维新之前向盛唐学习，1868年开始向西方学习，日本从唐化到西化的国之转轨，衍生出太多的新老传承与变革的涅槃故事。就在今天，以乐天、软银为新代表（东京派），以百年企业为旧代表（京都派），新旧两种商业思维强烈地对撞，日本在坚守与转型之中，在变与不变中迈向未来。
更深入地观察，我们还能够看到，日本企业多是两级思想的合力产物，即：理念牵引，商法驱动。而这些理念来源于国家、家族进而传递到企业血脉之中，因此根深蒂固，绝不虚假；而这些商法融合了国家的文化、人性的本质、商业的规则，因此顺意通透，近殖远播。
日本在儒家文化和西方文化的共同作用下，重哲学，重价值，重经营，轻营销，武装上盘和下盘，一个充盈头脑，一个扎实马步，由此举国上下如同在打造一个全民自发的“大良品计划”。在中国消费升级的背景下，或许为中国商业社会及企业提供了胜权在手的商业兵法和成功范式。
【见•行】海外创新训练营日本站第一期的“极智”之旅已经完美落下帷幕，在对韩国、日本两大亚洲创新“高地“全局性、系统化访学后，我们将进一步组织纵深性、主题式的访学，针对不同行业、不同创新维度，整合资源。同时，我们更将带领中国企业家走出亚洲，链接全球最佳创新企业与资源与领袖。【见•行】海外训练营是正见创变全球“场景化”学习模块，以“创变岛”社群为核心的正见创变致力于做创新型企业和领导者的创新连接器，链接全球最佳创新资源与实践，链接创新的社会组织者与共创实验室。
【见•行】日本一期完美收官，二期即将起航，欢迎预报名，共创二期精彩创新之旅。
请点击阅读原文填写预报名表单。