叫板华住，18个月开一万家店，目标20000+酒店～OYO疯狂扩张之路还能走多远？|创变观察

导读：在OYO未火之前，我曾一眼看到过这个品牌，只是当时没有特别在意。现在媒体上关于它的文章铺天盖地，因为它的扩张速度的确让人惊讶，18个月开一万家店，平均每1.4天入驻一座城～实在吸睛，不免有人把它比拟成下一个瑞幸或者拼多多。今天，我将带大家以另一个视角看待这位印度连锁酒店一哥OYO，从它的入华路径及现状，猜想一下这条野蛮之路到底还能走多远？

疯狂的OYO  

OYO到底有多疯狂？我们先来看一组数据。

OYO——一家发迹于印度的连锁酒店品牌，成立于2013年，创始人是位90后印度小伙子。

酒店自2017年11月入华以来，发展速度势如破竹。

2018年，OYO创下业内最快速度，100天开拓200个地级市、3500家酒店和16000个房间。几乎是平均每1.4天入驻一座城、近3小时就开一家店的节奏。

2019年，其目标是全国1500+城，20000+酒店，预计成为全球最大连锁酒店集团。

OYO酒店合伙人兼CFO李维，于5月发布会现场发言

相比之下，如家拥有2300多家门店、24万间客房用了16年；华住拥有4230家酒店、42万余间客房，用了15年；7天做了13年，门店2400多家；汉庭做了13年，门店只有2200多家。

融资方面，OYO还分别获得滴滴1亿美元投资和Airbnb逾1亿美元的投资。多年融资总金额已超16.5亿美元，估值高达50亿美元。

更让人意外的是，不同于如家、锦江等传统经济型连锁酒店的高成本加盟模式，OYO 免除酒店加盟费用，甚至提供免费简单的布草软装。同时，由 OYO 派驻协助酒店进行运营的 AGM （酒店运营经理）和 HOO （酒店前台经理）并由 OYO 发工资。

关于签约项目方面，OYO没有标准化要求，只需要简单换下招牌和布草用品，从开发到上线产品仅需两周时间。远低于传统酒店开发一个项目需要数月甚至一年的周期。

另外，OYO 还为所有加盟商进行渠道管理、价格管控。

它只从加盟酒店线上和线下的每一单交易中收取 3%-8% 不等的佣金。佣金比率视具体酒店情况而定。加盟合约只签订 1 年。

上图是派柏云的加盟情况，可参考。（派柏云是如家旗下加盟门槛最低的品牌，一般品牌酒店的加盟条件要求房间数量不少于80间，每间房的加盟费3000-4000元不等。）

目前OYO在国内的酒店产品主要包括三类：经济型酒店品牌OYO Rooms，中档酒店品牌OYO Townhouse、Collection O、Edition O、OYO SilverKey，以及高端酒店品牌OYO Palette Resorts。

它在提高酒店业绩上也有四个“法宝”：1. 全面接入所有的OTA平台；2. 提高OTA平台的运营水平；3. 提供PMS（客房管理）系统；4. 动态定价。

如此，OYO凭借种种力量，瞄准中国二、三线及以下城市的单体酒店，迅速在全国扩张。

OYO的疯狂，有人说在它身上找到了拼多多的影子，或是瑞幸，或是ofo——它的身上几乎集合了最近几年的热门流行词：消费下沉、疯狂扩张、私域流量。

那么，事实真的如此吗？

明日之星or瓮中之鳖？  

在今年5月的同一天发布会上，OYO与华住隔空喊话。声称OYO代表着年轻和未来，传统思维做酒店管理一定是死路一条。

曾在OYO还没入华时，2017年华住集团还投资了OYO集团1000万美元，并达成5年的合作备忘录。现在回头看，唏嘘不已。

其实，中国酒店行业早已形成了以锦江、华住、首旅如家三家巨头为首的，相对稳固的竞争格局。

2014-2018年三大酒店集团开业酒店数量对比

中国酒店业市场有1700万间的客房存量，其中仅230万间客房是品牌化的，这意味中国酒店品牌化程度只有15%。

其中，统计在册的经济型酒店品牌化程度约为21%。

相比美国酒店业同期达到75%品牌化程度，国内还有从21%到75%的巨量空间。

蛋糕就摆在眼前，对手实力泾渭分明，忽然感觉OYO在中国市场的疯狂扩张，更多是起到了鲶鱼效应的作用。

OYO的到来，带动了酒店业加快在下沉市场的布局节奏：孵化于美团的轻住酒店；华住旗下由星程、海友、怡莱组成的一宿；华住联合IDG投资的H hotel；铂涛旗下的非繁酒店；首旅如家旗下的云系列酒店；尚美生活旗下的AAroom等酒店品牌～

但不可否认的是，OYO这种与单体酒店联盟的模式目前在中国也是较为缺乏的。

第一，从OYO酒店在中国发展路线来看，二三四线城市已成为OYO酒店在中国的主要深耕点，这与当下互联网公司纷纷进入下沉市场的趋势相吻合。

第二，跳出传统模式的“新型”酒店。在本土化运营的一年间，OYO酒店已经数次转型，从最初的品牌输出，到门店改造和运营赋能并举，再到如今的“精细化运营”，OYO酒店正在不断探索着基于传统酒店运营模式的更多可能性。

第三，国内酒店质量事实上两极分化明显，OYO的定价不会太高，在100元400元之间上下浮动，符合大多普通用户的消费需求。

在印度，OYO在完成高中低全产品线布局后，进入了民宿、OTA、联合办公、长租公寓、婚宴服务、外卖等领域。但对于刚进入中国市场18个月的OYO，其实它还没找到能让自己赚钱的盈利模式。

千里之堤，溃于蚁穴。如果只是盲目烧钱扩张，隐患将纷至沓来。OYO的结局，不说会被群剿，自身存在的一些问题也会成为其阻碍之处。

一家没有酒店实践经验的互联网团队

酒店业是一个专业化程度极高的服务行业，但OYO团队的管理层，基本来自神州、优步、阿里、摩拜这样的互联网公司，没有太多酒店实际管理经验。千里之行始于足下。

会员体系难以获得足够的收入

OYO有自己的APP，他们会在加盟商前台放一个二维码，引导住客下载APP，完成注册的新用户有30元的优惠价。但有媒体测算，这种转化率很低，其会员数量可能非常惨淡。

3%的提成远不能支撑OYO正常运作

OYO为小酒店提供PMS系统，但是很多小酒店并不使用这个系统。据说这个系统里的数据还存在搬运造假的情况，使得OYO其实无法准确统计每一家店的营业额。

巨额固定的费用支出

虽然OYO从曾一度差点被美团、携程这些主流旅业OTA平台封杀，到最近传出合作的消息，美团所输出的流量、数据运营、品牌宣传等力量不言而喻，但每年OYO是要交给美团4亿元，携程2亿元不等的通道费的，要求美团不上线竞争对手 H hotel的酒店。资金负担不小。

对业主和酒店缺乏实质性的控制

假设每家酒店至少需要一个OYO的人员参与监管，10000家酒店也是不小的人力成本。OYO选择了更轻便的做法，一个驻店经理负责若干家酒店，除了培训和提供操作系统外，再无其他，事实上，驻店经理不得不将时间分散在各个酒店，培训自然很难落地。

无法保障酒店加盟质量

加盟福利是OYO得以迅速扩张的原因之一。连锁品牌需要设置准入门槛，否则会越做越滥。同时，品牌价值也需要长期维护。酒店安全卫生问题备受关注，管理不好很容易成为低端连锁酒店。

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您看好OYO的疯狂生长吗？认为它的未来是“一地鸡毛”还是前程似锦？更多想法和建议欢迎文末留言，我们将倾心聆听。

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