丹纳赫如何实现卓越运营目标
增长阶段
丹纳赫公司认为企业的增长一般可以分为三个阶段：
有机增长阶段：此阶段一般是企业开始进入该产品市场阶段，且此产品或者客户群属于刚开发阶段，就像街边突然开设了一家早餐店，客户迅速的进入，此阶段对产品的要求极低，属于卖方市场的产品，企业属于快速增长阶段；
通过改善增长阶段：此阶段的产品得到了极大的丰富，市场竞争充分，企业需要通过不断的改善，对产品进行升级来维持缓慢的增长，企业有机会建立起规模及技术壁垒；
建立生态圈增长阶段：此阶段的企业需要建立在此产品市场中的绝对竞争力，努力修筑护城河，并通过跨界来形成生态圈。
卓越运营目标
为什么要成为卓越的企业：
活得了 / 活得长 / 活得好；
2. 决定我们如何“活”的是“客户”；
3. 客户选择我们，通过“品质 / 交付 / 成本 / 创新”。
卓越是什么 – “绝对第一”
1.市场销售额领先第二名“一倍” ；
2. 运营指标（SQDIP）全面领先第二名 “30%以上”。
创建一个价值流组织是一个重要的步骤，但是如果你不采取下一步并管理公司达到你的卓越运营目标，你就不能真正地利用它。这些是你在开始精益转型时所设定的目标，一旦实现，就会极大地改变你的竞争力，并为客户提供价值。它们不应该像大多数传统公司设定的那种“以结果为导向”的目标，比如“毛利率增长0.5%”或“销售额每年增长3%”。相反，它们应该是专注于可控的雄心勃勃的过程目标，一旦实现，就能达成(实际上超越)大多数传统公司设定的那种财务目标。
例如，在丹纳赫线模公司，当时设定的目标是：
100%准时的客户服务；
缺陷减少50%(每年)；
生产力提高20%(每年)；
20x库存周转率；
目视化和5S无处不在。
这些是通用类型的目标，因为它们适合并将适用于每一个制造公司，并且稍微改变后，可用于大多数其他类型的公司。我们在大约9年的时间里收购了21家公司，并且能够在每一家新公司成立的第一天就导入这些目标。这些目标是充满抱负的，例如，当我们设置库存周转率翻三倍的目标时，没有人相信我们能做到，包括其他目标也是一样。事实上，如果你宣布了你的卓越运营目标时没有人说“你疯了吗？这太疯狂了”，那说明你的目标还不够高。但是光有这些还不够，你必须做好日常管理公司实现这些目标。这将会改变你未来的结果。这意味着你在朝着你想要的方向前进，而不是朝着你已经去过的方向后退。
卓越运营目标点检
大多数传统公司的做法恰恰相反。他们经营公司是为了“每月业绩达标”。每个月过了三周后，他们会关帐，然后花3-4天时间分析上个月的结果。这是对已经发生的事情的回顾。你试着一遍又一遍地做同样的事情，却不知怎么地期待着更好的结果。更好的结果永远不会发生，因为你的未来结果不会好于当前流程允许的范围。更好的未来结果只有当你改变你的流程时才会发生，所以流程才是整个卓越运营目标的焦点。
这里真正的杠杆在于将价值流组织与卓越运营目标的管理结合起来。我们所做的是将这些目标分配给价值流经理。然后，我们每周(几年后变成每两周一次)对他们进行评估，所有价值流经理和所有高级员工都出席。每个价值流经理都有10分钟的时间来展示他们针对这些目标做了什么，以及他们下周将采取哪些措施来接近这些目标。这是一个激动人心的变化。我们现在让公司里的每个人都完全专注于这些卓越运营目标，这实际上是我们走向精益企业的道路。当然，我们和其他人一样，每个月都要结账(少于5天)，但我们不再在月底进行大的财务审查，我们只是推动卓越运营目标。这为我们创造了巨大的一致性和杠杆作用。
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