北大教授谈996:85后的年轻人价值观变了 不爱加班

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4月18日，由北京大学国家发展研究院主办、中信集团主办的“未来企业进化新路径”主题论坛在北京大学举行，北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花老师表示，开放边界、共同成长是未来领先企业的核心特征。

过去6年间，陈春花教授带领研究团队走访了众多企业。基于对中国商业实践的长期观察与思考，陈春花在其新作《共生：未来企业组织进化新路径》中倡导建设“共生型组织”。

陈春花表示，在个体价值崛起、组织边界模糊的今天，连接比拥有更重要，协同比分享更有价值。开放边界、共生成长是领先企业的核心特征。面向未来，“共生”将成为企业组织的进化路径。

她认为，从组织维度看，互联网时代至少有三个显著的变化：深度关联而又表面无序的市场；没有注定成功的金科玉律，核心竞争力无法形成壁垒；无法预知的新挑战。当面对这三个根本性的问题，势必需要一个新的组织形态来回答。基于此，陈春花提出了“共生型组织”的概念。

面对这些新挑战，企业在未来就要要从认知上做出调整，包括互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性等。在具体的执行上，要打破员工的边界和顾客的边界，寻求不可被替代的优势等，这样才能在 “共生”体系当中生存和发展。

以下为演讲实录：

陈春花：

我们为什么今天讨论“共生”这个话题？

我们都很清楚世界在变化，这个变化不再是用竞争逻辑去做，我们现在已经把自己放在更大范围内来思考人类应该怎么做才可以持续。所以当我们自己放大到更大范围去思考的时候，我们不得不面对同一个问题，这个问题我们称之为“命运共同体”。

如果我们从这个角度看今天所有的变化，无论是技术，无论是生命科学的创新，还是看到所有之前从未见到的东西，我们发现在更大的框架下去讨论我们所遇到的挑战和我们必须思考的视角，总之必须回答这个问题。

我在过去6年里面走访了23家企业，我没有很深入的去研究中信，我找机会要申请走进中信里面去。研究了23家企业的组织模式后，有4家企业我单独拿出介绍一下。

第一个，海尔的人单合一模式。人单合一解决了在组织管理当中之前没有办法解决的问题，就是大规模定制化。我们之前的大规模没有办法做定制化，互联网带来非常大的挑战，要求我们能够真正满足于消费者的深度需求和体验，所以它有非常多我们称之为个性化的需求出现。

但是制造领域当中，我们知道品质、成本和效率之间的关系，就是要求你有大规模，如果没有大规模，品质、效率、成本之间我们找不到有效合适的模型。定制化要求它是可以柔性的。

海尔实践给我们一个解决之道，这个解决之道叫做“人单合一”。为什么全世界组织领域的专家非常多的研究海尔，就是解决了我们将来如何to C转to B的方式，就是C2B，让订单、人、整个制造过程和整个需求之间完全是“共生”的关系。

第二个，华为的财富、权力共享模式。华为今天以接近20万的员工引领到全世界最领先的位置。我们最羡慕的这家公司是它的定力以及奋斗精神。华为最重要是它的财富分配计划，还有一个很重要的权力分享计划。财富和权力共享模式通过寻找一种新的个体和组织共同生长的模式，让我们看到了这个组织的竞争力。

第三个，温氏股份的公司+农户模式。这家企业创业于20多年前，我们那时候并没有讨论互联网的概念，可是它在那个时间创造性地做了一种组织模式，同时也是它的商业模式，叫做“公司+门户”模式。

在广东一个非常小的县里，以一家公司就可以让整个县的农户一起跟它做养殖，使得它成为中国最大的养殖公司，今天它的养猪量逼近全球第一，一上市的时候企业市值就达到2200亿，这样一家公司仅仅做了养猪、养鸡这两件事情，而且在一个县城里面，为什么得到如此高的市值，就是因为通过公司和农户“共生”模式，走出了中国农业企业在养殖领域的创新之路。

第四个，云南白药的混改。云南白药混改的模式已经是哈佛商学院的教学案例，从2019年开始正式在教学里面使用。中国国企的混改到底什么样模式可以真正走出来？如何让民营资本和国企资本采用全新模式，回归到有效的治理结构，寻求市场化的竞争力，于是有了这样一个民企和国企“共生”的模式。

我在这些企业做深度研究调研，看到有成功的也有失败的，最终我发现在过去6年当中能够在行业做引领的企业，其实背后有一些特殊组织模式的安排，我把这个组织模式安排找出来，这就是今天我跟大家讨论的话题。

因此，我们发现组织有一个很有意思的要求，这个要求是，组织必须回答时代对它的要求，我们没有办法完全靠过去的理论解决今天问题。

过去七个组织理论派别回答了分工、分权、分立、权利的冲突、技术对于组织开放系统的要求、组织系统的可持续性、制度的保障等问题。但是，今天的情形变了，这七个派别都无法解决我调研的23家企业他们所遇到的挑战。我在过去6年不断的分析一个组织所遇到的最大变化是什么？结果我们发现有以下几个变化：

第一个变化，组织自己没有办法活了。所有东西都是深度关联，但是表面无序。我们非常多的企业，不管我们愿意不愿意接受，中美之间贸易关系对我们几乎所有人都产生了影响。

就像今天不管大家愿意不愿意接受，好像我们任何一个微信上、互联网上的信息可能都会产生很大的影响。在这样一个深度关联，表面又无序的变化当中，对于组织的挑战就比以往大得多，不仅仅是技术的冲击，不仅仅你是开放还是不开放，对你所有的要求完全变了。我所列出的六家企业在深度关联表面无序当中不断要求自己做转型。当它不能很好地做这件事情的时候，也可能对它伤害是致命的。

第二个变化是，以前所有的核心竞争力可能没有办法让我们下一个阶段取得成功，也就是我们今天好像找不到注定成功的金科玉律。很多人问我老师你能不能给我两招或者几个最重要的规律，告诉我一定能做到。只有一个规律，那个规律是你自己要不断地找，没有规律。

第三个是我对大家2019年的新年寄语，一定要做长期主义，一定要做认知的调整。今天我们没有办法预知挑战是什么，你不知道，只能接受。你一定要训练自己不要去预测，因为预测没有办法说明任何我们讲的可能性，所有可能性都是在你自己的努力当中，你的行动当中和你不断地创造当中。

2015年我跟大家讲创造未来，预测未来。到了2018年底2019年初的时候，我们要有认知能力拥抱变化，最重要不是你直面环境的变化，而是最重要你直接认知这个环境，原因在于我们必须接受新的挑战。

这三个变化给组织带来的不同是什么？我把这个不同总结给各位。

第一个不同，组织的绩效不再由内部决定。我刚才说的三个变化其实都是外部的。你会发现原有的核心竞争力对你没有帮助，因为外部在变，所有外部的因素都会跟你产生关联。

我拿自己举例子，我们今天最大挑战是什么，互联网导致所有人都可以当老师。如果何刚愿意当老师很容易当的，互联网技术往这一放何老师讲课，他只要身份变了，当一个何老师就可以。

他的影响力会更快的超越我，这是很快，这是什么？这是互联网技术带来的，我跟它之间本来没有关联，因为互联网技术你发现你从来没有的对手全部出现了，我们最苦的是你不知道你对手是什么？这是第一个概念，组织绩效不再由内部决定其实是移到外部去了，由内部移到外部你没有这个能力去做这件事情的时候，你连被谁淘汰都不知道。

我们以前还知道谁淘汰我，现在我们连谁淘汰我都不知道，这是组织遇到的第一个新的改变。

第二个不同，你愿不愿意有更大范围的协同，这个价值在什么当中出现的？这个价值在我们称之为共赢，命运共同体中发现的。所有机会都是在共生、共赢、共和的当中出来，你没有能力去做分享，没有能力做协同，我们相信非常困难的。

我们在国际市场当中，我们中信也有很多的成功案例，我们中国国企也有很多成功案例，我们民企也有一些成功案例，我们有更多不成功的案例，源于我们可能到国际市场当中我们没有做整体价值的协同，我们仅仅去分享了我们的技术，分享了我们的成功，分享了我们的能力，当你只做分享不做协同的时候，其实在这个万物互联的时代当中，你可能就没有机会，这就是为什么我会强调说，核心不是分享是协同，因为只有协同我们才有机会产生真正的价值创造。

第三个不同，我们要关注你挑战到底是什么？我们今天组织到底真正的挑战是什么？我们很多人不了解，我们今天组织最大的挑战就是它的动态性，它持续的变化和不可预测性。

这种动态、持续变化和不可预测性其实就对我们组织带来非常大的挑战，这些挑战如果我们没有能力去面对它，不能找到一个答案，我们今天可能陷入困境，这是非常多的传统企业或者之前在各个行业领先的企业，今天没有办法领先的另外一个原因，你可能没有办法回答组织真正遇到的挑战到底是什么。

组织将来可能会遇到的动荡是什么？人不愿意终身工作，这就是一个动荡。90后还好一点，00后现在读大学，很快到企业去工作，大部分00后决定干两年休息两年，甚至干两年休息三年，三年之后再回来，觉得差不多了再回来。

最近都在讨论996，很多人问我，老师你要不要回答一下，我说没有必要回答，我不习惯蹭热点。我认为，最重要是我们如何看待自己的人生目标设定。

确实，人们的价值观变了，我们50、60、70年代的人价值观差不多。像996、12乘12、5+2、白+黑等工作模式，50、60、70后的人觉得问题都不大，在我们的价值观当中，努力、奋斗才是人生最重要的选择。

到了85后、90后、00后开始，他们人生最重要的选择其实是平衡工作和生活。甚至很多人认为人生最重要的是体验，所以他要多样化体验，多样化体验有时候他可能体验一下996，体验之后发现这不是他要的，然后他坚决反对996。

价值观多元的情况下，我不能回答这个问题，因为没有对话的可能性。我前两天给我们的MBA同学上课，组织行为学这门课我教了22年，这22年我都会问一个问题，金钱在激励上是不是非常重要？

在之前的答案当中，有五种我能猜得到，非常重要、重要、不重要、非常不重要、无所谓。今年我教的MBA是85后，他们给出第六个答案，说要看发钱给我爽不爽，如果发的不爽，金钱对我也没有激励作用，如果发的很爽，很少钱，金钱对我也有激励作用。

我估计再教两年，第七个答案就会出来。这就是我们称之为组织动态环境，环境是动态的，你就会遇到这些问题，我们怎么办？

我之所以提这个定义，是因为之前的组织理论回答不了这个问题，我们之前组织理论在金钱重要性上就有五种答案，现在我面临第六种答案，看发钱高兴不高兴。

这时，必须有一个新组织模式出现，我和中信蒲总找到同一个词，我找到激活发现不行，后来找智慧、生态、分布式，我找了一堆，终于有一天，我遇到了复旦大学的一个老院长跟我讲免疫系统，他研究免疫的，他那天给我介绍免疫，什么是抗体，什么是免疫，然后他讲人体，我突然理解，原来人体的各个部件能够让我们活得长、活得久的原因，是你身体里所有东西都要“共生”，甚至跟疾病也要“共生”，“共生”就会活得长久一点。推到自然界去看，你发现自然界得以存活的原因也是万物“共生”，所以我得到这个词了。

在组织领域，这个词表达的观点是能不能基于顾客价值，我们共同的目标，让大家共同的组合在一起，这个组合是跨领域的、有各种网络的、价值取向完全一致的、比单个体的效率更高的组织模式，所以我就称之为共生型组织。

共生型组织有四个特征，今天我不展开了，你可以拿到书去看。这四个特征非常关键的，第一个关键是必须互为主体。我们看世界总是以自己为中心往外看，关于996这么多人发言，发言的人都是客体的想法，以他的价值观看所有人对这件事情的判断。

现在，企业的主客体关系，包括你跟供应商、员工都要变成主客体的关系。我现在上课都变了，我以前上课都是老师讲，我现在基本上讲一讲就要问一问同学们，你们要听这个吗？他们说是，我就往下讲；如果他们说不要，我必须赶紧转。

第二个关键，一定要整体多利性。第三个就是柔韧灵活性。第四个效率协同性。

我的目的还是要解决我们怎么打造这种组织的问题？在我看来，首先是认知要变，需要有这几个变化。

第一个变化，你要打破边界。我们组织当中有两个边界，一个边界叫做员工边界，一个叫做顾客边界。员工边界当中你一定要记住让他流动。这是20家明星互联网公司2016年的人才迁徙图，看到这个图，我想到非洲的大迁徙。你发现人全是动的，这些人从百度到华为，从华为被挖到腾讯去，腾讯被挖到百度，再从百度挖到阿里巴巴去，他们在这里不断地动，这基本上是常态了。

另外一个边界是顾客边界，像华为、便利店711、小米等，就是把顾客边界打开，这样一来，组织可以得到更多的空间，这是我们认知上非常重要的部分，你的边界要打开。

第二个最重要的是什么？我用一个词叫做“慢就是快”，你必须致力于不可被替代，你没有不可被替代的价值的时候，在这样一个“共生”体系当中你很难有存活的机会。

你在“共生”里面必须要有不可被替代的价值，这不仅仅讨论快，你要专注去做我们称之为有价值的部分。我最近非常努力的提长期主义，跟何刚老师我们去年哈佛商业评论的年度会议上，主题也是长期主义，我们建议一直长期做下去，原因是什么？

今天越是我们强调“共生”互联的时候，这个越重要，我们认知上一定要突破。

我从这个角度告诉各位，我们要打造共生型组织要有四重境界。我用四个词表达：共生信仰、顾客主义、技术穿透、“无我”领导。你必须变成是这样，如果你不能这样，就很难形成共生型的组织。共生信仰要求你以大局为整体，你要自我约束，中和利他，致力生长。我们有这种力量才能推动商业的进步。

第二层境界，我们2019年发的文章，就是用的顾客主义，数字化生存下战略最重要的起点。我们以前的战略起点不是从顾客这一端来，我们从企业核心能力来，我们现在要求你必须从顾客这一端来，我坚持把顾客提到主义这么高，原因在于所有不确定下只有一个东西是确定的就是顾客价值。

只有这个东西确定的时候，我有一些建议给大家，今天你对顾客的理解要完全改变，我们今天可能没有办法有忠诚的顾客，顾客进步速度可能比你还快。

第三层境界，技术穿透。今天我们之所以讨论这些，包括平台和生态，很重要的原因是互联网技术提供了所有可能性。今天的互联网当中，你发现最大的力量可以重构这个组织。

我常常举个例子海尔今天的一个组织形式，研发上的组织形式让我很惊讶，有一个创新平台，创新平台提供给海尔以外所有人用的，上面有40万人，40万人名字叫做问题解决者，海尔把它问题仍上去，会有海尔以外的人帮它解决，这使海尔创新跟其他地方创新完全不一样，这就是为什么技术在今天变得很特殊，因为它让共享、共创价值改变，组织结构完全做重组。

最后一个境界我用了道德经的部分，我自己不断研究互联网的时候，我发现更早对我影响深的道德经，好像最能解释互联网这个时代，道德经最核心的概念谈两个东西，一个东西万物一体，第二个就是个体独立。对立讲，有高必有矮，有大就有小，就是强调独立，它告诉你一生二、二生三、三生无限。

我们互联网就是这两大特征，万物互联，个体独立。你能不能连接更多的人，去创造一个新的可能性，如果你可以连接更多人创造更多可能性，这就是道德经的道。道可道非常道，你可以不断的创造，不是恒定的。

作为领导人你应该连接更多人，无为而治，不是他什么都不做，让跟他有关联的人都可以去做事。我们更多组织在一起共生成长，对领导要求，你能够赋能、迁移、协助他去做成长。

这样一个概念下，我们可以理解到底什么叫做共生型组织、生态网络，把传统单线思维拿掉，是跨领域的组合，帮助我们真正形成新的价值创造，超越了单个个体的组织效率，其实就是我们所看到的这个部分。我希望我们有更多分享帮助到我们每个企业找到新的路径，谢谢大家！

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