刘德：找到比自己更上心的人

10月27日，“中国绿公司联盟圆桌会·小米站”在小米公司举行。会议以“新物种·互联网方法论再升级”为主题，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军，小米公司联合创始人、副总裁刘德，小米公司生态链企业智米科技CEO苏峻及新希望集团董事长刘永好，北极光创投创始人、董事总经理邓锋等绿公司联盟60余位嘉宾出席了会议。

刘德在会议上发表了题为“小米生态链的逻辑”的主题演讲，以下内容为演讲实录节选。

我上来之前，他们（行政）跟我说德哥，你要向大家抱歉一下我们的环境不好，我们是创业公司，在地下室里把企业家们聚集在一起。他说德哥，我们的压力很大，我说没错，我的压力也很大。我刚才停车的时候看到那么多豪车，我压力很大。

我们要做的事情要符合明天的属性

在讲生态链之前，我先讲一下我们做事情的逻辑。我们做任何事情，应该看所处的这个时代是不是成全你，是不是成全这件事情。

我们过去有个口号：做小公司靠打拼，做大公司靠运气。所有的大公司都是时代的塑造，个人在里面的影响其实只是很小的一部分。

有的时候你都不知道为什么就做成了。一个煤老板跟我分享过，做煤老板有很多人不知道自己怎么就成功了，因为忽然有一天煤炭涨价了，大家一下子都有钱了。他有个朋友觉得这个行业有前途，于是迅速筹集了五个亿又买了几个大煤矿，然后一下子就破产了，他都不知道自己是怎么破产的。

这个故事说明我们一定要看清这个时代的某一个阶段到底成全什么样的公司，我们只能做这样的事情。这个跟雷总说的风口是一致的，就是你要看清楚这个时代的主旋律。

另外一个，一定要看清楚这个世界明天是什么样的，我们要做的事情要符合明天的属性。当年做小米，我们最大的判断就是移动互联网时代的到来。我们认为，整个互联网时代分为两个阶段，第一个阶段叫传统互联网时代，就是通过PC上网。未来的10—20年是移动互联网时代，手机将取代PC占据主导地位。

我们开始做生态链时也是如此，再下一个10年是什么样的阶段？我们认为未来可能是一个IOT的时代，不只是手机可以上网，所有的设备都可以上网。

当我们知道了明天是什么样的，能不能一猛子扎进去干？还不能，因为你要知道今天你的优势是什么。你认清了优势，认清了明天是什么样的，你就去放大这个交集部分。假设没有交集，说明明天很可能不属于你，你需要做非常大的调整和转变。

当时，我们分析了一下自己有什么优势，可以帮助我们抓住明天的机会，结果发现有这几条。

第一，我们有一支非常强的队伍。

第二，我们品牌的热度很高。有的时候人们夸小米、有的时候人们骂小米。不管夸还是骂，都算是有热度。因为互联网上最糟糕的就是根本没有人理你。

第三，我们有一群用户群。到目前为止，小米有三亿用户，这些用户很“整齐”。我们的用户每个人都懂技术、懂互联网，对新鲜事物有尝试的欲望。

第四，我们有一个电商平台——小米网。几乎所有的电商都是烧钱烧出来的，但是小米网从来没有烧钱。这是一个很有趣的商业案例，可能是世界上唯一一个没有烧钱的大电商。

第五，我们有供应链优势。我们做了这么多年手机，几乎跟全球供应链都打过交道。有了供应链优势以后，做什么都可以比别人便宜。

第六，我们有资本的信任。小米也经历了若干轮融资，我们对投资人的所有承诺几乎都做到了，所以我们取得了资本的信任。这也是为什么后来我们做小米生态链，有许多资本帮助我们做投资。

第七，我们有信誉。信誉就是不管大小你要说到做到：向银行讲的，要说到做到；向员工说的，要说到做到；向政府承诺的，要说到做到。有了信誉，银行愿意帮助你，政府愿意帮助你，员工愿意帮助你。

最后一个，我们有方法论。我们在每做一件事情结束以后，大家都会总结一下、思考一下，找一找方法，这些方法对未来有没有帮助，有没有利于培训队伍，有没有成为帮助你下一步决策的逻辑。

我讲讲竹林逻辑。小米前几年的增长是非常快的，那时候我经常听到“公司发展太快是有问题的，尤其是做实业的、做硬件的公司发展太快是很危险的”。所以那时候我讲，我们一定要认识到这个世界是变化的。在传统企业的时代，一家公司可能更像是一棵松树，它用30年、50年、100年长起来。在互联网环境里，一家公司更像是一棵竹子，一夜春雨它就能高速度成长起来。我们可以回顾一下公司史，早年的AT&T，可能要独领风骚70年，但是后来微软、谷歌、Facebook很快就发展起来了。现代企业跟传统企业的逻辑是不一样的，更像竹子，而不像松树。

问题是，竹子虽然一夜长起来，但是生命周期非常短，很危险。所以说我们投资生态链就像通过投资寻找竹笋，把小米从一家松树型企业变成竹林企业，永远有新的领域冒出来，永远有新的领域会进去。当一家公司形成竹林后，就可以实现自我代谢，不断有新的企业冒出来。

找到比自己更上心的人

2013年上半年，我们判断互联网的第三个时代——万物互联的时代来了。这是一个巨大的机会，我们手上又有这些优势，但是我们的精力不够。所以后来我们想，是否能够借用外力的方法把这个机会抓住、来做这件事情。也就是用投资的方式来投一些创业团队。

怎么样投资才最省心呢？那时候我们有一个逻辑，你要找到比自己对这件事情更上心的人，有人比你更操心，这件事你就省心了。

2013年，我们在内部集结了一个工程师团队来做投资。那时候有兄弟问我，投资人都是在国贸那样的写字楼上班的，我们在大清河，能做投资这件事情吗？我说我们的投资团队本质上是一家孵化器，找到跟小米有一样价值观、一样格局的人，各个领域有技术优势的人，用小米平台帮助它、孵化它，让它短期成为中等公司，到平流层去。我们是不看数字的，我们看什么呢？第一，我们看明天，我们看这一个团队做的事情是不是明天的事情；第二，我们看技术，我们看这个团队是不是有它的技术优势；第三，我们看格局，就是通过跟这个团队的沟通，看他们到底有没有做大公司的格局。

在过去的四年里，我们大概看了一千个团队，投了一百家公司，最快的时候，15天就投一家公司。我们跟这些公司谈判的逻辑与传统投资公司的逻辑完全不一样。我们刚开始的时候，雷总提一个要求，赶紧组队抢公司，因为我们认为2013、2014年是智能硬件创业元年，一下子涌现了非常多的创业团队，你一旦没有把最好的公司挑到就会被竞争对手抢走了。既然是抢公司，传统的投资逻辑是不能用的。

第一，我们不用传统的估值方式，因为实在是太麻烦了。

第二，我们不控股，因为任何一家公司，一旦控股就需要管理。公司就不是他的了，就是你的，他没钱的时候就来找你，老大，我又没钱了，老大，我最近又困难了。但当这个公司是他自己的的时候，几乎什么都不用你管。

比如说，做插线板，我是不是很在意质量？因为是我的品牌，我当然很在意。这家公司的团队会不会比我更在意质量？他们更在意。因为这是他们安身立命的事业，很多人把房子都押上了。所以，我们用这个方法找到了一个比我们对这个公司更操心、更在意的人。你要知道，所有的人都是利己的，你要用这个逻辑找到共同利益。

整个小米的生态链体系就像一辆火车，小米就是火头车或者引擎，只要小米转得快，把整个火车带起来，就可以了。

生态链管理采用“议会制”

除了对外的逻辑，我们还要想对内用什么逻辑。当时，我们抽调了一批老员工，为什么用老员工呢？第一，他们懂技术，又是工程师出身；第二，他对公司忠诚，大家的价值观一致，有利于他往外传达小米的价值观，而且跟公司的利益一致。更重要的是，他可以“刷脸”，我们投了这些公司以后，小米要作为平台帮助这些公司，老员工可以它们与小米进行对接。

我本人是不懂技术的。当一个老大不懂技术，又要带着一批技术工程师，去做一个以技术为基础判断的IOT行业是非常难的。我们就考虑如何规避所有人的短板，用从来没有过的方式，去做一件不知道如何做的事情。

我们内部管理上是用了“议会制”的方式，今天小米的生态链体系像一个议会，所有决策都是集体决策。我只保留否决权，就是我只去决定不可以投哪家公司。我们有一个产品委员会，大家商量投票决定一件事情。

我们并不是一开始就是议会制。开始时更像是包产到户的会员制，完全是野蛮增长，我们找一些兄弟，比如你看儿童品类，你看智能交通品类，给你一个决策权，只要你认为行就可以作决策，如果你拿不准看周围兄弟的意见作决策。这样第一年就跑得非常快。

到了第二年，我们发现这样做有问题。因为一个人的好恶或者短板可能会成为他判断事情管理公司的短板，所以我们第二年改成小集体制。不可以一个人说了算，三五个人盯三五个领域，每一个决策大家都要讨论一下，几个人集体对这几家公司负责。

到了后来，团队慢慢成熟，就形成了现在的“议会制”。我经常跟生态链公司讲，你要学会在“议会”中找到人支持你。当你想干的事情越大的时候，就需要越多的人支持你。

这个方式好在哪呢？第一，它不会让老大成为这个事情的瓶颈。第二，它有自我生长的能力。

四年来，整个生态链体系获得140余项国际设计大奖，大家看到的红点、iF、IDEA等等，我们拿了许多。今年我们在同一年内获得全球四大设计奖的金奖。

我们有很多品类是世界第一的，每一个品类的背后都有每一个品类的故事。截止2016年年底，流水超过1亿人民币的企业的有16家，超过10亿人民币的企业有3家，今年会更多。

生态链是个红利生意 

下面讲一下我们怎么布局的。整个生态链，我管它叫烤白薯。我们做了小米手机，圈了三亿用户，搭建了一个商业体系，这个商业体系就像一个火炉子，大量余热散发掉了。这些余热浪费了很可惜，所以我们就烤白薯。

整个生态链是个红利生意。小米业务最大的红利是有大量的手机用户，假设一家公司每年卖一亿支手机，它就一定能卖两千万支耳机吗，就一定能卖两千万支移动电源吗？一定的，手机周边的器件是手机的流量生意。所以，早年我们投资布局的时候，先投离手机最近的领域，因为最容易享受到手机的流量红利，所以我们投了手机周边的移动电源、手环、蓝牙音箱、耳机等。

外面一圈，因为我们做生态链的本质是要抓IOT，所以我们是基于IOT的机会来投的，包括智能家电、智能儿童玩具、智能个人交通、智能可穿戴设备，完全围绕着互联互通的智能硬件来投资。像白电里面的净化器、净水器，小家电里面的电饭煲、热水壶都属于IOT。投资这一圈的逻辑是IOT带来的巨大商业机会能支撑起这些公司来。

接下来，我们围绕着生活耗材来投资。小米用户每天消耗的所有东西，他穿的T恤衫、他穿的鞋等等，我们都管它们叫做生活和家居的耗材。我们做了一下，效果还挺好的。一天可以卖两万双鞋，一个星期卖几十万支牙刷、几十万个毛巾、七万个枕头、一万张床垫。每一圈都有自己的逻辑，千万不能乱。

要把消费升级当成信仰

为什么在做IOT之后我们往外扩了一圈？因为我们觉得又一个机会来了，就是消费升级。消费升级本质上是质的升级、量的升级和用户意识。我们内部有一个口号叫要把消费升级当信仰。信仰就是不容质疑，你一定要相信消费升级这件事情，一定要相信它超乎想象。当一件事成为信仰的时候，你所有决策都围绕着信仰来做，也就简单了。

2010年底我刚回国，我一个同学来看我，他拿把折扇。我发现他的折扇精致到了你会想很多方法去拥有它，他自己买了好多把，用来送人。现在，你会发现如果一家企业能做好一把精致的扇子、一只精致的杯子，就能活了，并且活得很好，而且未来十年会活得越来越好。这就是质的提高。

我再讲讲量的提高。大家都有去麦当劳吃饭的经历，过去你跟店员要餐巾纸，他就只给你一张，不够用就再给你一张。在美国不是这样的，店员会给你一大把。美国人一年用12到15条毛巾，我们可能一年平均用2条毛巾。

去年春节，我去麦当劳买外卖，一个90后的店员抓了一把餐巾纸塞到我的袋子里。这个动作让我非常感动，这说明年轻人是在物质相对富裕的时代长大的，他们对物质的意识和我们完全不一样，说明大的消费时代已经来了。

接下来讲一讲新零售。我先分享一个数字，五彩城的小米之家，去年2月份开业，不到250平米，十个月流水是1亿人民币，这是什么概念呢？整个五彩城全年11万平米的总流水大概是14亿人民币。

为什么小米之家能够成功呢？我觉得有四个原因： 第一是这个时代成全了线下；第二是品牌的热度，因为小米在线上已经有多年的品牌热度，不是从零做起，忽然有了一家线下店，老用户都会去看看；第三是商品组合好，小米的产品都是低频次的消费品，我们把这些低频次的消费品凑到一起的时候，保证你每个月来都有新鲜的产品；第四个，当线下的效率足够高，高到跟线上可比的时候，线上线下的逻辑开始趋同了。线上卖东西本质上是流量逻辑，我们用什么逻辑为小米之家选址呢？用的就是线上的逻辑——流量逻辑。

一家公司的属性是不断变化的

一家公司从小到大的过程，它的属性是不断变化的。如果你恪守着你要做一家什么样的公司，其实是很危险的。当一家移动电源公司成为全球最大的电芯采购商的时候，大量客户直接从它手里买移动电源的电芯，它就是一家供应链管理公司，而不只是一家产品公司了。

再举一个例子，我们做压力IH电饭煲，当这个电饭煲别人做不出来，只有你能够做出来的话，你就是一家高科技公司；当电饭煲可以联网的时候，你又成为了一家互联网公司；当卖了几百万口电饭煲，可以收集大数据，你又变成了一家大数据公司；当用户每天通过电饭煲的APP直接购买大米的时候，你又变成了一家精准渠道公司。我们可以清楚地看到，新技术的引进是如何让一家公司的属性不断发生变化的。

今天小米是家什么公司呢？第一，小米绝对是一家科技公司，但我觉得这不是最重要的，因为越来越多的公司具有科技属性。它是一家产品公司，它从骨子里知道怎么做一个好产品。这就是为什么小米做了那么多品类的产品，每个产品都能做好。

第二，小米是一家渠道公司，它自己能卖东西。这个很重要，如果没有渠道，就失去了定价权，甚至可能连讨价还价的余地都没有。

第三，小米是一家互联网社区公司，它有固定的活跃用户群。我们会围绕用户打造生态链，所有用户需要的我们都可以做。

从这三点，我们就会发现小米是一个完整的、高效的商业闭环——自己做产品通过自己的渠道卖给自己的用户。任何一个环节的缺失，都无法实现高效运作。

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