从看《长津湖》想到的数字化转型
作者：数据一哥，来源：数据社
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大家好，我是一哥，今天聊一聊传统企业的数字化转型。
00前言
国庆期间看了《长津湖》，影片真心不错，好久没看到过这么能拉动你情感的电影了，近3个小时，完全处于“憋尿状态”看完，杜比的影音效果也很好（座位也超级舒服！）。
看着前半部分，进入战场局面，心里只想到了一个词——“降维打击”，最后靠着人民必胜的信心与智慧，赢得了这场实力悬殊的战争。但我今天想说的是数字化转型，如果现在传统企业不及时进行数字化转型，那将来面临的必定是转型企业和互联网企业的“降维打击”！
相信2021年很多企业都在搞数字化转型，特别是传统企业，领导层已经意识到必须要转型了，为什么会有这种意识？首先，肯定是看到了一些企业转型有了大的收益，比如美的；另外，这两年的疫情也加速了数字化转型的进度，可以看到一些线上营销或者“会员制”的良好运营，为企业带来了正增长的收益；最后，你会注意到最新的国家十四五规划全文中，“数据“这一词汇提到了53次，同时也多次提到了数字化转型。如果国家的政策方向有这块，那么数字化转型的成为必然趋势，也必将会成功。
那么，数字化转型该怎么转呢？
数字化转型与传统信息化dd 主要区别在于，一方面传统信息化主要是流程的信息化，而数字化转型主要是构建“业务数字化，数字资产化，资产服务化，服务业务化”闭环，通过数字化能力服务业务，提升客户在业务流程中的体验。
因此，数字化比信息化更难实施，必须要业务部门参与，并且持续参与；数字化转型还是“一把手”工程，因为这涉及到多个部门的协作，设计到成果的共享，必须有人“既拿大棒，又给胡萝卜”，必然是一把手主导才能成功。
02数字化转型路径
上面讲到一句很重要的话，“升客户在业务流程中的体验”，改变以前的流程驱动为数据驱动。企业基于对生产运营中产生的数据进行挖掘，将自身业务通过数字化手段呈现、优化和管理，为企业战略决策、运营管理、市场服务等活动场景提供指导、精准服务的体验。
数字化转型的路径必然是数据驱动的转型！
数据驱动是指将数据作为生产资料，通过科学的方法，运用到业务经营过程中，并不断作出正向的反馈，促进业务优化提高。
数据作为新的生产资料，将为企业生产、运营带来新的价值创造。好几年了，我们都在提大数据，但又有多少企业的数据到了PB级别呢？很多企业产生的不少数据，但是压根儿就没有存储，更别提数据赋能了。
基于对海量数据的采集分析，结合大数据、云计算和机器学习等技术的运用，建立企业级的知识库，推动从“人智”到人和机器的“辅智、混智”，再到“数智的演进”，驱动企业的创新、生产和决策，最大化的发挥企业数据的价值。
就像在《长津湖》中的一个场景，雷爹一直数闪光弹的有效时长，通过多次统计，在闪光弹最后有效的5秒钟发起了进攻，敌军反应过来已经看不到解放军，从心理上和策略上都运用了闪光弹有效时间，有效的打击了美军。
03数字化转型的能力
这里我刚开始写的“数字化转型的技术”，一想不对，数字化转型技术只是占了一部分，除了技术，还有业务、文化、组织等，所以我称之为“数字化转型的能力”。
业务
结合公司的战略地图，比如制造业的“产供研销服”各个环节的数字化，通过结合业务人员对每个流程进行拆分合并，实现业务流程的标准化、控制过程化、决策自动化，加强生产运营精细化管理，减少重复造轮子，提升效率。
技术
通过数据汇聚分析、数字化建模仿真等技术赋能，实现关键业务环节的自动化，打通各业务流程。这里需要数据采集、数据存储、数据治理、数据分析、数据共享等技术。当然，对于数字孪生技术和AR/VR技术都需要我们关注，如何结合自身的业务进行应用，提升客户体验。
组织
必须要有明确组织对数字化转型的规划、实施以及应用评价进行管理闭环，比如设置XXX数字化转型委员会就是一个很好的方式。组织中明确规划、岗位职责，并有人负责对数字化转型的成功进行评价，实现措施的具体化、考核的定量化，奖惩有据，才能持续推动数字化转型的持续进行。
文化
改变流程很简单，但是要改变一个人的习惯那就非常困难了，何况数字化转型要改变一个企业的员工文化，更难，但是必须做！
数据文化，以前我们凭借业务经验，现在我们要更加依赖数据进行科学决策。并且要能够。
共享文化，转“各自为战”的文化为“开放共享的文化”，并设置有效的奖惩机制，持续保障成功共享。
连接文化，一切都是通过数据来进行连接，实现了人与人、人与物、物与物之间的互联，实现对现实世界的抽象。
敏捷文化，能够快速响应内外部环境的变化，低成本的确保价值落地。
体验文化，以客户为中心，利用数字化产品提升客户体验。
《长津湖》里面的伍千里，在专业技能方面（枪法准）很好，但是他的团队管理能力也很强，用比较流行的词来说，就是“有刚性”，同时对团队成员也很关心。另外，对外方面，在向“独臂”班长借棉衣时，能屈能伸（给独臂班长点烟的细节），同志们相处融洽（火车开了，还有同志不断往车上扔自己的棉衣）。
04数字化转型人才
目前很少有数字化转型的专家，为什么？
数字化专家不是技术专家，也不是业务专家，而是技术+业务的专家，行业差别很大，不同企业的组织、文化、流程各不相同，所以数字化专家很难做到“通吃”，这也就要求我们企业要自己培养数字化专家。
怎么培养？
在培养数字化人才时，我们不仅需要增加和培养技术人员、培养业务架构师，还要建立起业技融合的工作机制，这样才能培养出强大的梯队型数字化人才队伍，更好地提升内部人才转化能力。以下两个方向转数字化专家：
技术人员>数字化专家
技术的面首先要广
要有产品思维
对业务有一定的了解，并且学习能力较强
架构能力、文档能力较出色
业务人员>数字化专家
自身业务领域知识扎实
有数据思维，工作中易接受新技术，新事物
组织能力较强，领导力
上面列举的能力有些可能看起来比较虚，我来举个例子：
《长津湖》里面的伍千里，在专业技能方面（枪法准）很好，但是他的团队管理能力也很强，用比较流行的词来说，就是“有刚性”，同时对团队成员也很关心。另外，对外方面，在向“独臂”班长借棉衣时，能屈能伸（给独臂班长点烟的细节），同志们相处融洽（火车开了，还有同志不断往车上扔自己的棉衣）。
05展望
由于各个企业的资本、技术和资源各不相同，也许只有头部企业才能做好数字化转型，但这并不能形成生态，没有生态，个体的成功也很难持续的发展下去，所以，数字化的建设也离不开政策的引导。
可以根据企业，因地制宜，给与必要的政策支持。首先做好基础设施建设，让企业能够快捷、低成本的利用新基建的建设成果；其次，做好龙头企业的引导作用，以龙头企业为标杆，为行业中小企业赋能；最后可以给与政策以及人才的支持，支持“行业开源社区”的建设，提供人才培训，人才引进以及评价政策支持。
“大家好，才是真的好”，也只有当数字化生态形成了，才能真正变革性的影响我们普通老百姓的生活。
参考：
《说透数字化转型》
《华为数字化转型》
《制造业数字化转型线路图》
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