专访科特勒咨询集团王赛：以“数智融合”做桥梁，让企业数字化转型”天堑“变通途
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第一张写着“市场变得比市场营销更快(Market changes faster than Marketing)”，最后一张写着“如果五年内你还在使用与现在一样的营销方式，你将要被市场淘汰。(Within five years, if you' re in the same business you are in now, you' re going to be out of business.)
科特勒点出了营销学的终极奥义：在瞬息万变的生意场上，穷则变，变则通，反之，固步自封会让企业自取灭亡。近几年，随着数字化大时代的到来，生产关系的重构、消费模式的变革、全球经济的融合等成为了数字经济下的新命题。与此同时，市场营销方式也发生了天翻地覆的变革。
菲利普·科特勒（Philip Kotler）
不难看到，在当下，数字化转型成为了企业的必然选择。一些有先见之明的企业抓住了时代红利，通过数字化转型实现了质的飞跃，大大提高了企业经济效益。然而，另一些企业则没有这么好的运气：
有的企业商业、技术模式一直停留在原有阶段，在数字化浪潮下步履维艰；有的企业虽然具备数字化技术，但无法充分发挥数字化技术的优势，空有一身武艺，却无的放矢。
当下，在数字化转型过程中，企业面临的最大阻碍是什么？科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人、数字营销战略转型首席专家王赛在“2021第6届GrowingIO增长大会”现场接受数据猿专访时给出了答案。
“数字化思维与数字化工具之间缺乏对接，两者很难融合。如何将数字化思维与数字化工具无缝对接，构建出一个融会贯通的架构，这是大部分企业数字化转型升级过程中应该重点思考的问题。”王赛如是说。
数字化趋势下，企业如何找准自身的市场定位？又该如何解决数字化转型过程中出现的重重矛盾？数据猿专访了王赛，听他聊聊在当下，企业如何找到最适合自身的数字化转型、营销方式。
企业数字化转型的“万里长征第一步”，是找准自身定位。
在数字化转型浪潮下，王赛将企业划分为三种类型：原生型数字化企业、再生型数字化企业、传统型企业。王赛表示，不同类型的企业在数字化转型过程中，核心打法并不相同。
原生型数字化企业主要指那些从诞生起，就与数字化牢牢绑定在一起的互联网企业。这些企业并不需要数字化转型，因为数字化本身就根植于它们的血液里，早已与企业融为一体。
王赛认为，亚马逊、谷歌、百度、阿里等互联网公司，都从属于原生型数字化企业，对它们来说，业务即算法，因此不需要像其他企业一样从零开始，思考如何进行数字化转型。这些企业只需要思考，在数字化时代如何让自身业务趋优。
以亚马逊为例，其在1994年成立时以图书网络零售业务为主，通过“以亏损换规模”的方式大肆扩张，并不断丰富其商品品类，最终成为了最大的网络零售商。
而后，亚马逊又以成为“最以客户为中心的公司”（the world‘s most customer-centric company）为愿景，通过品类扩张后的交叉性数据实现用户个性化推送，并创立Prime会员服务，对会员进行经营性管理和需求性定测。在当下，亚马逊同样没有停止脚步，而是将企业的重心放在大数据、AI以及机器学习的探索与应用上，可以看到，其整个发展过程有着很强的趋优性。
与此同时，值得一提的是，在线下门店争相“上云”的数字化时代，作为原生型数字化企业的亚马逊却反其道而行，不断开展线下业务，从而创造新的业务场景与增长场景，不断拓展自身边界。一言以蔽之，亚马逊是原生型数字化企业在发展中不断趋优的极佳样本。
而对于再生型的数字化企业来说，在数字化转型过程中，则更倾向于通过数字化来改变企业原有的商业模式与营销战略。
什么是再生型数字化企业？就是原有本是传统业务，但通过数字化进行更新与创新的企业。王赛认为小米就是典型的再生型数字化企业。作为再生型数字化企业，小米仍然吃到了数字红利：通过数字化实现了企业营销战略的升级。自创立起，小米便利用互联网思维开展营销活动，以“粉丝经济”为依托，把用户转化为品牌粉丝，并聚拢粉丝形成圈层，以此作为企业的无形资产。
因此，在王赛看来，小米最重要的资产不是小米品牌本身，也不是小米遍及全国的零售店，而是那些粘性极高的“米粉”。对小米来说，其商业模式极度依赖产品售卖，且受益于粉丝经济，所以其数字化转型的核心在于放大“米粉”的终身价值。
元气森林则是近些年另一个颇具代表性的再生型数字化企业。为什么这么说？王赛表示元气森林事实上一直以互联网MVP为打法，通过提供最小化可行产品来获取用户反馈，并在这个最小化可行产品上持续快速迭代，直到产品状态相对稳定。
“元气森林通过首个产品培养了一帮天使用户，因此，当其推出第二个产品时，就可以先在天使用户中展开测试，看看产品是否受消费者青睐，随后再投放到少数几个核心便利店观察销量，以及其是否能引起一般消费者的注意，在测试过程中，如果出现了问题就及时调整。
待产品状态稳定后，元气森林再将其投入线上电商，观察产品触达客户的路径，并对不同类别的消费者进行针对性分析，之后再进行铺货......直到最后一个环节才是把产品大规模铺向所有便利店的冷柜。”王赛如此描述道。
因此，类似小米与元气森林这样的再生型数字化企业，需要聚焦于如何将数据逻辑与商业模式进行嫁接，通过技术思维来改变企业的本来面貌。
最后，对于传统型企业来说，由于这一类企业的自身特性同数字化的结合度比较低，因此，其需要从头开始进行数字化转型。对于大部分传统型企业来说，转型能否成功的关键点在于，有没有把控好转型的目的与方向。
“即使每个人都知道数字化转型过程中大方向尤为重要，但在实操时，多数企业却还是无法找准自身所要走的路线，从而造成了大量资源浪费。归根结底是因为转型过程中存在着多重矛盾。”王赛如是说。
数字化转型过程中具体存在什么矛盾？又该如何解决这些矛盾？
图左：菲利普·科特勒丨图右：王赛
事实上，转型过程中之所以存在诸多矛盾，是因为数字化时代，市场营销战略发生了极具冲击性的颠覆性变革。
在过去，企业的市场营销战略大多遵循STP+4P理论：菲利普·科特勒提出的STP理论指出，企业需要进行市场细分（Segmenting）与市场选择（Targeting），通过品牌定位（Positioning）占据细分市场中的顾客心智。而4P理论( 产品、价格、渠道、促销) 则是由杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）所提出的市场营销过程中的可控因素, 同时，也是企业开展市场营销活动的主要手段。
然而，在数字化时代，企业可以通过数字化营销战略，实现传统营销所无法实现的闭环。例如，企业的产品到达客户的瞬间，客户即可点击购买，而当客户点击购买的瞬间，企业又可以马上开始客户运营。
在理想化模型下，数字化营销战略可以使企业的战略模式通往更高的阶段，实现质的飞跃。然而，在现实层面，由于传统营销模式和现代营销模式的“断崖”，企业转型面临着诸多困难，所以数字化转型的过程，也是新矛盾不断滋生的过程。
王赛指出，矛盾的根源在于企业总是把数字化转型提升到战略高度，却又缺乏明确的转型方案与模式，从而难以平衡技术与战略之间的关系。很多情况下，企业基于数字化宏观战略的视角，引进及应用了许多数字化技术与工具，却被这些技术与工具淹没，无法让它们游刃有余地为战略服务。
对此，王赛举了个很有趣的例子：“好比军事武器进化到了今天，已经可以用突击步枪点射敌人了，但脑子里装的还是春秋战国时期那套打法。"
“核心问题在于企业的宏观战略与微观应用之间缺乏结合，两者是脱节的、冲突的、难以融合的。”王赛感叹道。
同时，多数企业在数字化转型升级过程中面临着另一个问题：具备CEO思维与视角的战略顾问不懂技术，专精于技术的人员却又不懂营销与战略。
“拿我来说，我的工作是做营销与战略决策，有一次我对接某些企业的技术事业部，发现里面每个人的技术力都很强，但对于企业的营销决策是什么、想要达到什么效果都一无所知。
配图来源于公开网络
同时，类似的沟通问题不止存在于部门与部门之间，同时还存在于上层与下层之间——因为只有极少数的CEO是懂技术语言的，所以决策者与执行者的沟通其实并不到位。”
“大部分CEO的决策路径是相似的，即某个技术或概念被炒热之后，CEO便会要求其企业跟上脚步。但企业里是否存在操作这项技术的人、这个人处于怎样的位置、该位置能否直接向CEO反馈，这些都是决定概念落地效果的关键性因素。”王赛解释道。
那么，对企业来说，如何解决这些问题？
对此，王赛给出了建议：在转型过程中，急需一个外部对话者的角色，从而去协调上层决策者与下层执行者之间的关系。外部对话者的作用在于，为企业做好数字化转型的蓝图规划，并搭建总体框架。
王赛认为，当前很多企业只有数字化转型的计划，却没有框架——企业认识到了数字化转型的重要性，却始终处于“虚”的层面，无法落到“实”处。
而借由外部对话者所构建的宏伟蓝图，决策者能够更清晰地感知企业的数字化进程，从而知晓何时能达成阶段性成功、何时能达成整体性成功，进而把CEO的思想转化为高层、中层、基层共识的路线图，将数字化思想转型切实贯彻下去。
而在当今的商业模式中，咨询顾问则扮演了“外部对话者”的这一角色。
作为“外部对话者”，咨询顾问的重要性体现在哪里？
王赛认为，好的企业家敢为人先，把不可能变为可能，而好的咨询顾问，则可以把企业家的布局把不确定变为确定。如果好的企业家在朦胧的大雾中指出了前进的方向，那么好的咨询顾问则需要负责规划出一条通往目标的具体路径。
同时，数字化转型是“利用数字化技术使商业模式创新”，对于不同行业、不同企业都是不一样的。这就需要咨询顾问灵活行事，结合企业状况去做针对性的调整。
对此，作为企业战略咨询顾问，王赛举了一个其亲自经手的案例。
“我有一个客户，是一家知名的房地产企业。为开展数字化转型，聘用了一家国外的大牌企业全程参与其中。然而，大概在转型开展到一半的时候，我发现该项目是按模块组装的，整个过程中硬塞进去了很多东西。我告诉CEO，这个项目起码做三年，且三年内一定不会成功，最终，该项目被叫停了。”
王赛总结道，如果只有工程师式的技术导向型思维，却没有以大局为重的决策思维，那么“数”与“智”就不会得到很好的融合，势必难以长期开展下去。
为了解决该房地产企业在数字化转型过程中存在的问题，王赛为其调整了一个环节。
“我先是拆分了整个企业的增长地图，将视点放在增长上，再去分析如何解决其增长瓶颈，进而分析，解决增长问题的方案中，有哪些是可以通过数字化进行赋能的。而不是说，我一开始就定下了要开展数字化转型，却连如何转型，转型去往哪个方向都不知道。”王赛如是说。
在此基础上，王赛为企业设定了数字化转型的增长目标，并将增长目标拆分为所需客户增量及客户贡献量，通过量化客户池去构建目标与方向。
此外，针对该企业的传统办公模式，王赛还发动企业上下，将以往的纸质性信息全部打标签以量化，如此，把数字化转型这样一个宏观的概念细分为多个可落地性的触点型产品：可回归与追踪，可内部完成闭环，由此降本增效。
改革立竿见影。仅四个月时间，该房地产企业在深圳科技办公地产市场的空置率迅猛下降，维持在5%左右，而同期市场空置率则高达40%。因此，王赛认为，当下的数字化转型过程中，问题导向很重要。
“在零售行业中，这只是非常基础的东西，却使该企业上下特别兴奋，这说明了什么？说明数字化需要同决策高度结合，以增长为导向，判断企业需要何种策略，再把策略具体到企业需要落实什么。最后你会发现，其实需要落实的东西并不复杂，也不需要开销数亿来达成，却能起到立竿见影的效果。”王赛骄傲地表示。
当然，尽管问题导向的数字化转型模式效率极高，也需要企业方面高度配合。
企业方面，由谁与咨询顾问进行对接非常重要。从CEO到项目经理、部门主管，不同层级对接者所能发挥的效用并不相同。用王赛的话来说：“如果对接到的是客户的一个投放经理，那基本上就歇菜了。”
所以在企业层面，需要保证数字化思维与决策机制能够融合，并在企业内部由上层开始往下传递。
值得注意的是，这并不意味着企业需要的是单向的渗透式决策，事实上，数智融合需要企业上下积极配合。在此过程中，自上而下的战略起到了明确的引领作用，但战略终究需要由理论转化为现实行动与成果，只有上层战略与下层举措融为一体，才能使战略切实发挥效用。
在最后，王赛表示，想做出好的营销决策，还得考虑因果关系。
王赛介绍，在大数据与人工智能行业中存在有这样一句话：机器学习不问因果，只问相关性，只作归纳，不作演绎。当下，许多企业通过相关性分析等方式，使数据参与决策，但这并不尽善尽美。
“相关性固然重要，但我认为，企业还需要研发一个因果系统，即行业中既需要数智专家，也需要营销专家，两者融合起来，从而真正实现数据赋能企业。这才是一个企业性的行为。”
不难看到，数字化营销的时代已然到来。科特勒曾发出这样感叹：“传统的营销模式已告终结，今天的营销人必须要学习数字化营销，研究大数据、社群、价值观营销，与消费者积极互动，尊重消费者作为主体的价值。”
而站在时代的风口浪尖上，只有将“数智”和“营销”真正结合起来，才能实现真正扬帆起航，实现“1+1大于2”的效果——这也是“数智融合”的最终目的所在。
文：威化化 / 数据猿
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