文 / 吴昊 崔强 编辑 / 霜雪 全文 7322 字 创业过程并不是一帆风顺。几年前，全民创业的气氛，让整个行业处于一种亢奋的状态，资本、创业者、用户都裹挟其中，用户由于滞后市场，还算冷静，当然不乏先锋用户，即做 PMF （产品市场匹配度）的那一部分用户。2015-2016 年是 To B 行业亢奋状态的顶点，直到 2016 年下半年，这股热潮才开始减退。创业者谨慎了，投资人也短暂逃离了这片领地，To B 归于平静。去年（2019 年），这个行业有所回暖。在这段起伏的时期，投资人对 To B 的本质认知度在不断提高，对于 To B 企业的发展方向也更关注。他们对 To B 有了更加清醒的认知：
To B 是慢工出细活的事情；
To B 是可以带来收益的行业；
To B 行业的收获，必然要经过长期耕耘。
To B 领域的创业，一直是大家不断思考的命题，对此，崔牛会创始人崔强与《SaaS 创业路线图》的作者吴昊有了这样一场关于“To B 创业的本质”的探讨。在探讨开始前，牛透社曾请教吴昊，To B 创业的本质是什么？他回答说，是追求增长速度和生存环境的平衡。全文主要内容：1.如何打造一个好的产品2.企业快速扩张的问题和策略3.SaaS 行业如何提高个人产量4.如何形成商业的闭环以下为正文，全文有删减。 对于创业而言，前提与核心是产品，而企业对产品的运营会经历以下几个阶段。产品创意及研发。在这过程中的运营，是先找5个用户试用，以此打磨产品，毋需销售的介入；产品验证。将产品卖给20个客户。该阶段仍然没有销售的介入，因为此时产品存在缺陷的可能，销售人员会出于成交量的考量，将有缺陷的产品推销出去；产品营销。20个客户使用后，将产品沉淀到足够成熟，所有销售进场进行大量规模化营销；扩张。产品的销量达到年均100个客户，整个产品的运营过程结束。效率提升。
那么，产品验证到什么程度可以进行推广？这里就涉及到 PMF（Product Market Fit 产品市场匹配度）。第一个 PMF 的阶段 ，是从验证阶段过渡到营销阶段。这个阶段，要让销售团队对产品本身的品质有一定的把握。产品验证阶段的标准是，由产品经理或 CEO 将产品成功卖给10个客户，而不是免费试用。如果客单价处于两万元以下，标准可以是销售20套。 这个阶段没有销售策略存在，需要依靠产品价值达到目标成交量。产品初步可售卖后，销售团队就要总结销售策略，财务人员（1-2人）需要协助销售团队进行毛利模型的测算。销售策略要形成文字，同步完成主要的销售工具，包括演示产品的方法、演示PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。此阶段的目标是“人均单产”达标，即单个销售产出能够覆盖成本。业内对 PMF 的另一个说法是在营销阶段的尾声，销售额累计到两三百万。在此基础上，销售团队能快速进入角色，短时间内能够达成交易。这也证明验证阶段取得的市场成功可以复制到更多的市场、更多的客户。从而，开始下一个阶段——扩张阶段。
02
企业快速扩张
扩张阶段
产品进入市场时，获客方式主要有两种：第一种，推式。即市场的推广，让客户得到教育，主动找产品；第二种，拉式。即销售主动跟客户取得联系，获得客户。选择哪种获客方式取决于企业产品以及产品与同类竞品的关系。另外，企业会根据产品大小、复杂度选择销售策略，主要有四种：第一种，产品客单价在1-2万元，采用电销方式；第二种，产品客单价在2-10万元，采用直销方式；第三种，产品客单价超过10万元，采用解决方案销售方式（KA 销售）；第四种，代理商，这种方式的应用与否取决于产品触达客户的方式。如果产品需要在当地教育市场，并且客户通过线上方式难以触达，需要取得这些客户直接的联络方式，交付过程需要本地化交付，这种条件下，就要用代理商的方式。代理商的利润模式需要精心设计，让代理商为客户提供增值服务，比如：提供定制内容或者代运营，最后代理商收取的利润就是这部分付出所得。而不能让代理商与 SaaS 公司在 SaaS 的订阅年费或续费中分得利润。因为这次疫情的影响，从长远来看，电销模式前景更好，包括远程服务、远程合作、远程签约等。电销模式的标准是比较容易且低成本完成的，包括管理和人才培养。直销模式，销售人员需要外出拜访，这让管理变得比较复杂，需要思考团队激励机制和运营方法。直销模式对于团队成员的个人素质要求更高，因为直销的销售方式比较复杂，对于销售人员有不同的要求。这造成了创始团队在直销的模式下会面对管理难，成本高的问题。企业在扩张的时候还存在一些陷阱。目前，投资人虽然已经认识到 SaaS 模式，To B 行业 是一个慢工出细活的行业，但几年前，投资人认为 To B 的增长也可以像 To C 一样快。这种想法和要求会传递到创业公司，创业公司 CEO 也都很有进取心，想快速发展。但是追求速度，很容易让人急躁，从而导致创业者容易在两个方向（产品和销售）陷入陷阱。 第一，产品方面产品还没有形成闭环，即产品投入的营销费用、研发费用、市场费用还没有形成闭环，就去开发第二条产品线，甚至同时开发第三条，这是一个风险极大的事情，很多公司在这里栽了跟头。对于不断开发新产品，企业 CEO 的考量是，SaaS 企业耕耘的是垂直的市场，一年的利润最多能达到2亿，而投资人对企业寄予了将来做更大的市场的希望，至少要让投资人看到做更大市场的可能性。虽然失败的可能性更高，在这种想法的促使上，企业还是开始研发第二条、第三条产品线。能坚持打磨一个产品的企业比较少。第二，销售方面前期从创意阶段、验证阶段，过渡到营销阶段，营销阶段要用3-5个人的小团队完成销售标准模式。 这个标准有较好的人均效率和纯利润，并且在成交流程、人才、团队达到可以复制的程度，才值得进入扩张阶段，去培养更多的团队带领者，招更多的销售，去复制团队，进行大规模的扩张。 实际操作中很容易遇到陷阱，比如去年企业业绩是1000万，今年的目标是3000万。这就需要规定什么时间应该招多少人才，这些人要出多少业绩才能完成今年3000万的目标。如果没有形成标准模式，就会造成招进来的人才发现效率不高又离开了。企业不断在做招人-离开-招人-离开的过程，耗费了大量的工资成本却没有产出。貌似销售团队不应该亏钱，但事实上在扩张过程中是有可能亏钱的。如果前面没有形成好的标准模式，就匆忙进入扩张阶段，结果可能就是扩张失败同时浪费成本。这就是产品和销售两个团队最容易掉进的两个陷阱。接下来是扩张的节奏如何把握的问题。扩张的过程中，节奏点的判断和把握可以根据一些方法去做。比如，可以用财务会计的方式，会计分两种：第一种，财务会计财务会计是根据国家的《会计准则》和《税法》来做的一套账目，根据这套账目来算整个团队的营收平衡。理论上，企业每个月都需要算出在多大产出情况下能养活多少人的团队。但实际上，这种方法可操作性又不强，有一定的滞后期，整个账目的出炉要等到月末，甚至下个月10号，第二种，管理会计管理会计方式需要找到一套好的、比较容易操作和符合逻辑的财务模型，这套模型的核心不是符合会计制度、会计要求、税务局要求，而是符合企业内部的一套财务管理的体系，这套体系会输出人均效率。比如销售团队人均效率一个月要有5万的产出，如果达到5万，整个销售团队就会给公司带来纯利润，如果低于5万，带来的纯利润会很少甚至赔钱。但是在不断招新人的过程中，人均效率就会有所降低，尽管很多公司已经意识到这个问题，但仍无法跨越这个障碍。因为大家会考虑到新人的加入，人均效率的降低也情有可原。在这个过程中，决策人没有理性的数据认识。可是，人均效率一降再降，该怎么办？这里有一个很重要的标准，就是人效。公司在做大规模扩张之前，应该对人效有很清楚的认识，设立一套有指标的预警体系，让扩张过程处于可控状态。若人效能做到6万，在扩张期需要设立一个底线，比如，底线是4万，如果低于4万，所有的团队成本增加都控制住；如果是低于5万，就是一个警戒线，成本不能加，但也不用减。关于决策，思路是让决策人看到数据，刺激他做出感性决策。当然，企业也可以在团队还没有开始扩张的时候，就设计好预警体系。在人效指标的设计上，也可以结构化处理。比如，入职1-3个月的员工，其人效的情况，平均开单率；4-6个月的员工的人效情况；6个月以上的员工的人效情况。这些指标与成交周期有关。当有更结构化的指标之后，就能够更具体地判断企业团队的问题。企业扩张时要注意人效的考量。而对于扩张的节奏，需要对“营销”和“管理”有清晰的认知。 纷享销客创始人罗旭说过“营销在于创新”，后面还可以加一句“管理在于沉淀”。在营销上，大家都在追热度，直播火了，大家就搞直播；短视频火了，大家就做短视频。但是，对于追热度的行为，都是先追的人（企业）获得了流量的红利。入场的人（企业）多了，流量就会均分，这就是创新的重要性。在管理上，多数情况下不是依靠天赋，而是依靠经验。换句话说，若管理者没有带过100人的团队，让他突然带1000人，肯定会出问题。管理者需要成长的过程，管理能力的成长是阶段性的，以18个月甚至两年、三年为一个周期。这个过程中，没有经验、没有足够的认知，就会出现问题。若一个人没有经历过的事情，他便无法感同身受。只有当他在某个地方摔过跟头，看到另一个人在同一个地方摔跟头的时候，才能感受这个人当时摔跟头的状态和心理状态。真正的感同身受是身临其境过的人才会有的。 在企业扩张的过程中提到了“人效”，当产品随着企业逐渐走上正轨，这当中的人效如何提升呢？