文 / 韩义 整理 / 霜雪编辑 / 小方 全文 7220 字 文章整理自崔牛闭门会，由云启资本的高级投资经理韩义先生带来的分享：投资人眼里的 To B 企业是怎样运营的？ 本文主要内容：
广阔天地，To B 企业大有可为
如何挑选 To B “千里马”
拷问4连，找准 To B 企业核心
To B 创业者的三大能力
To B 企业如何运营成一支潜力股
商业摩擦在所难免，减少摩擦是关键
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广阔天地，To B 大有可为 中国 To B 的市场非常大，主要原因有三个方面： 第一 基础层面，中国 IT 基础设施正在加速形成、完善七八十年代，国外在垂直行业涌现很多代表性公司，比如，2000年出现的「Salesforce」已经有了很深的根基，所以国外 IT 基础设施相对比较完善。中国的 IT 基础设施相比之下较为薄弱，不论是大企业还是小企业，都存在数据孤岛。打破数据孤岛，是接下来5-10年的主要方向，这也是 To B 企业的一个机会。 第二 技术层面，云计算正在重新定义中国企业作业方式，政策利好、国家鼓励企业“上云”2015～2016年，谈到云计算，许多人认为大客户不会接受云计算或者会自己部署私有云，但近两年，客户感受到云计算的好处，对云计算的接受程度大幅提高。第三 商业层面，新科技商业化推动供给侧改革云启资本重在 To B 方向的投资项目，对于To B 项目，不仅看企业服务，也会看新科技和新技术。关注的重点是如何从科技到商业化。新科技商业化不断地推动中国政策宏观层面的供给侧改革，包括企业软件、SaaS、核心零组件、核高基（ 核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品）。从三大方面来看，中国 To B 企业 机会非常大。因为云启资本比较专注中国 To B 企业，所以这些年一直在观察To B行业的一些转变。在这个过程中，云启资本作为投资人，怎样判断优质的 To B项目？
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如何挑选“千里马” 优质的创业项目与投资人之间的关系，就如伯乐与千里马。 投资人在选择项目时，会经历：选团队、看赛道、看数据、做访谈这一些列步骤，而每一个步骤对于 To B 和 To C 会有区别。 To B 项目看起来赛道广阔，但很多点需要深挖和细琢磨。尽管 CRM 在国外的销售管理中应用得更娴熟，但在中国没有被非常清楚地定义，所以要从多方面进行考量。首先，看赛道在中国，付费意愿强的核心企业是政府和央企，占70%-80%份额，但他们的付费驱动力不是市场或者利润，而是合规或者稳定。选赛道层面，在中国有很多判断的标准，选赛道时，最初看好的标地可能根本经不起推敲。其次，筛团队筛团队，更重要的是能力评估。 能力矩阵有很多条款，尤其是尚处于成长期的项目，对于这种类型的项目，赛道和执行团队对于结果的影响程度达到了80%。然后，看数据看数据，对成长期团队而言，通常会从这两个层面做判断： 一是收入层面，3000万-5000万收入左右；二是客户层面，有100-500个客户左右。投资人看数据的占比比较大，原因有三： 第一，能看到市场对投资产品的反馈;第二，可以通过看数据，分析整个项目内部管理、运营情况；第三，团队反馈机制、灵敏度情况。最后，做访谈对于成长期的 To B 项目，投资人在判断的时候，更多地看数据，然后从数据的反馈程度和评估指标来判断该项目自身运维情况等。对于早期项目，更多是选赛道和筛团队。接下来，To B 的企业核心。
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拷问4连，找准 To B 企业的核心 投资人在谈 To B 项目时，尤其是偏技术类的项目，比如 AI 里面的 NLP（自然语言处理），这种技术是快速地在海量信息中做结构化，包括优化搜索引擎+推荐的技术。这个技术具体落实到哪些场景，解决什么问题。很多做 NLP 的公司或者这种类型的科技公司没有想清楚这些问题，投资人也就无法看到企业的核心。 找到 To B 企业的核心，有四个关键拷问：第一，灵魂拷问——定位想清楚公司解决什么问题。一旦这种灵魂拷问没有解决，后续不仅是投资人无法抓住其核心，企业内部从上到下管理，效率上行下达时都会出现问题，因为员工无法理解公司是什么样的，是做什么的。第二，创新拷问——产品 怎么解决产品问题？公司怎样做创新？所有公司都会在宣传时说自己有一款很好的产品，可以帮助客户不断地提升作业效率等等。但在描述产品的时候，往往会遇到一些问题，比如，产品的边界问题（也就是产品到底要从哪里做到哪里）。 谈到医疗信息化，大家最先提到的是 HIS （Hospital Infomation System医院信息系统）、EMR（电子病例）等专业系统。一位医疗行业 SaaS 创始人计划做医院内部有关后勤和行政岗位的 SaaS 管理系统。那么，该 SaaS 产品边界是什么？满足客户需求？还是医疗后勤行政里面有依靠该产品解决的问题？创始人和高管团队要界定好产品的边界，在创新拷问上，真正想清楚要解决什么问题，并且产品确实能够解决这样的问题。能做到这两点，投资人会更看好，而且公司在其自身理解 To B 价值的时候，效果会更好。第三，方法拷问——销售 如何把产品卖出去？中国 To B 企业要比美国 To B 企业艰难。因为美国有很好的生态。很多美国产品可以形成自然销售。比如 研发人员会用到的 Dropbox 产品，很多都是自然渗透到企业里面，用户选择了他们。当然，在后面他们也做了很多商业化的努力。美国的创始人把产品研发做好，在商业化上相对中国来说轻松很多。中国 To B 企业创始人需要打全场，既需要做产品、研发、管团队，还要做销售、市场等。第四，价值拷问——留存 价值是什么？如何让以上过程可持续？所有 SaaS 创始人的重点不是为了即刻变现，而是为了把客户留住。因为只有留住客户，客户才能可持续地在平台上收获到价值，此时，产品才真正有价值。企业也才能成为 To B 领域 IT 基础设施。 另外，To B 企业创始人的能力也是投资人考量的因素之一。好的 To B 创业者=感知+执行+认知提升。
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To B 创业者的三大能力 第一，感知能力To B 创业者要有很好的感知能力，包括：怎样感知客户的需求、怎样解决客户的痛点、怎样感知高管团队有没有理解传达的精神和决策、中下层人员对产品、公司文化和组织形态的认知方式？等。这些都需要 To B 创业者不断琢磨清楚。同样地，做风险投资也需要感知能力，形形色色的项目需要去评估，大部分项目无法量化投资，要看感知。所以投资人要决定选择什么样的创始人，如何理解业务的场景和需求？如果正好碰到了心仪的产品和创始团队，就证明其感知能力好。第二，执行能力创始人对企业形成清楚的感知后，要有把所感知到的方向和决策落地的能力，即执行能力。只有将决策落地，企业才能走得长远。第三，学习能力To B 创业者要不断地提升认知，不断地学习。一个典型的例子，IBM 以前有很多很好的观点和产品，比如，Lotus 品牌，这是一个协作客户端-服务器平台的客户端，IBM Lotus Domino 是此应用程序的服务器端。2012年11月，IBM 宣布将放弃 Lotus 品牌，转而使用 IBM 品牌来识别包括 Notes 和 Domino 这样的产品。它因为没有及时地赶上关键时代节点上的潮流，最后慢慢地被时代所抛弃。所以，To B 创始人要不断地提升认知、不断地更新产品和服务，才能给客户带来更多的价值，然后才能做好一家公司。 运营一个 To B 企业需要做哪些事情呢？
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To B 企业如何运营成一支潜力股在 To B 企业的运营层面，主要有四个规则：第一，形成感知形成感知就是创始人要清楚地知道公司在发生什么、要解决什么样的问题、产品边界、研发能力，配合度、商业化能力，同一赛道里的占位、内部团队作业的效率。第二，达成共识创始人在清楚感知的基础上，需要与高管和中层达成一定的共识，在达成共识的过程中需要情商能力，比如，同理心。另外，每日做决策时，团队之间要互补。许多 To B 公司尽管做得不错，但是投资人还是要慎重考虑，因为这样的团队无法形成互补。这样的公司中，高管无法形成创业者视角，而是经理人视角，他的任务是把目标完成，比如落实一个销售领导、营收5千万，他就会仅从完成目标的角度去做，而不会去从公司大局考虑，比如公司除了收入之外遇到的管理问题、战略问题等。这种情况下，尽管公司运行下去，依然可以增值，却很难成功。所以早期挑团队或中后期搭团队的时候，要找到互补的共性，大家都以创业者的视角出发做事，才能不断地把盘子做大，才能以更敏锐的感觉，去弥补公司的不足。第三，上行下达做尽职调查时，创始人和高管都能很清晰地讲出企业是做什么的、产品的价值、销售目标的设定等。但与一线的销售人员和运营人员交流时，会发现他们对产品的认知程度犹如盲人摸象，这很危险。高管能够把产品描述清楚，但是一线销售描述不清楚，客户是无法清楚的了解产品的全貌的。这种情况，投资人会认定该公司的销售业绩是很难达到。所以，企业一定要注重上行下达，要去感知基层人员对公司理解程度、对产品理解程度。比如一个销售对产品有完善的认知，并且提出自己的建议，这才是一个好销售。这方面可以从话术、企业愿景文化来对员工进行培训。 第四，形成考核指标形成考核指标可以帮助团队提升绩效，包括评价运营能力效果、产品价值力。To B 企业运营不仅看指标一个点，在看指标之前要做的工作还有很多。这个过程需要不断地学习、弥补，而不是单纯地执行指标。投资人在考察 SaaS 项目时参考的几个指标： 边际收益、平均收益、价格、边际收益的来源、哪些可以作为边际收益（一般运营服务费是不会被投资人划到边际收益的）。比如一个项目签到10-15万运营服务费，投资人不会把它算作边际收益，因为这是很难持续的收入，并且过程中要付出大量精力，真正能算成边际效益的是以租赁的形式获得的收入。SaaS 企业创始人如果想认真做运营，首先就要把以上指标弄清楚。另外还有几个通用指标也可以参考。效率指标提到效率指标，主要有销售人效、总人效、销售元效、总元效和 ROI。销售元效，即一个销售能够带来的回款与公司对他投入的成本的比值。这个比值达到 4:1 属于比较好的情况，相当于一个销售的成本，在一个年度内能够拿回来4份收入，相当于一个销售的成本可以抵消三个销售的成本，这三个销售的营收又会抵消两个研发人员的成本。总人效就要判断企业属于正向象限还是逆向象限。线索转化率转化率是从触达到交流，从交流到交易的转化率。平均周期指标还有比较细的指标，包括线索的转化过程中触达、沟通、商机、成交的每个周期的指标。销售爬坡周期的指标变得越来越重要，即一个销售从新人到稳定发挥的周期长度，当然这个指标分场景，对于大项目的销售而言，这个指标意义不大。而一些标准产品的销售，尤其是招进来的是应届生或有两三年工作经验的人，就要参考销售爬坡周期的指标，从而驱动其快速带来产出，这个过程可能涉及到：理解产品、磨合客户、第一单、第二单等。通过大数据来量化成果，尽量不断地缩短“从0到1“和“从1到10“ 的过程周期。 业绩目标预测公司处于成长期时，一定要学怎么做业绩目标，要理解核心的驱动力。也就是公司核心的驱动力是什么？促进业绩的驱动力是什么？比如做项目的工作，偏定制化的公司核心驱动力是大销售，大销售能够带来更多的订单。但是做产品的话，它的核心驱动力是很细的去拆分需求。公司要结合自身实际情况，找到适配的核心指标。找到了核心指标节点并分配给相应的人按月份或者季度监控指标。这样，对于公司的整体掌控程度会加大很多。
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商业摩擦在所难免，减少摩擦是关键 所有的商业活动，最后影响的因素都是摩擦。如果想让商业活动进行得更好，就要减少摩擦。这里主要讲两种摩擦：交易摩擦和运营摩擦。交易摩擦交易摩擦不是融资，而是更多地做客户。这里有两种方式：第一 To C 客户，研发产品后…… 首先，获客；其次，客户下载；然后，不断留住客户；最后，变现（流量变现、广告变现、收会员费），每个行业变现方式不一样。真正创业是要求更多的人下载应用，并且持续停留在上面。比如阿里的风格，阿里系的所有产品，不管是内部的目标，还是无形中形成的文化导致的效果，总之就是要不断地提升用户在应用上的停留时间。比如淘宝是让用户多逛，多停留应用页面。 支付宝也一样，支付宝的基金定投或者卖保险的平台会很详细的跟用户讲解，什么叫基金定投、怎么买基金、第一次买多少、还帮用户录视频等。目的就是要占住用户的注意力。第二 To B 客户，这个赛道链条会更长有些偏项目交付制的企业，从潜客、跟进、转化、签约，每个过程都很长，每增加一个交易的触点都会增加摩擦。要减少摩擦才能够把公司变成效率机器，从开始跟客户接触到最后达成交易，整个流程如果能形成标准模型，不仅能获得投资人的青睐，创业者自身也会很有价值感。所以解决的方案是要么减少摩擦点，要么把摩擦系数降下来。其实就是优化每一个环节的流程。比如有些文章中提到的外企或者大厂中的获客思路是建立 SDR（Sales Development Rep潜在客户开发)团队，SDR 先筛一遍，然后分类，就是要有营销的过程。业务摩擦评估 根据摩擦等级，业务可分为四类：
接水管业务
所谓“接水管业务“，举个例子：我们的被投公司冰鉴科技为金额行业输出算法模型，是按照 API （应用程序编程接口）输出的，其好处是将企业业务与客户业务做了结合，公司可以直接单点给客户产生效力，只要接口对上，接下来就是不断优化的过程。这就叫接水管业务。它的摩擦就很少，因为它对于每一个客户是类似的东西，但它也存在缺点，接口的过程要经历转化，但是随着业务的累积，会越来越娴熟，因为很多业务大同小异。