文 / 吴昊 《SaaS 创业路线图》作者
原标题 / SaaS 创业路线图（110）销售过程管理及实操示例
全文 8502 字
如何在团队规模还不大时，沉淀好管理数据，为将来全国中大规模团队做好管理方法和数据准备？销售一把手如何带领销售总监、主管们在日常工作中逐步提高业务管理能力？最近 3 年，我作为常年顾问参与了多家 SaaS 公司的日常业务管理，发现优劣之间差别巨大：在相近情况下，管理水平成熟的团队，其业务增长速度可以比初级水平团队高出 2 倍以上；而且随着时间增加，差距还会扩大。这些差距到底在哪里？今天我就从业务管理的角度系统地列举“销售过程管理的最佳实践”，并通过一套真实的 CRM 操作组合告诉大家如何落地这套方法。就销售过程管理这个话题，我们将通过线上，在4 月 8 日 19:30-21:00 的「崔牛闭门会」深度聊聊。（详见页底海报）我曾经带过一个规模很大的销售团队，深知高水平的直销团队运作，有这样几个典型场景：① 销售代表周末在 CRM 中，自行将所有商机梳理一遍：调准商机的“预计成交金额”及“预计成交日期”；并在“销售记录”中记下推进思路。
② 周一上班，先观察自己的销售漏斗形状，据此与主管讨论：我本周重点是推进重点商机进入下一个阶段，还是抓紧进行蓄客？由此安排自己的三类拜访比例：首访、持续拜访及老客户回访。然后开始电话/微信邀约。
③ 偶然，CRM 会提醒销售代表：某个商机的停滞时长（例如 15 天）已经超过了该阶段商机的平均水平（例如 10 天）。销售代表当日即对该商机进行 review，需要的话也可以找主管协助分析对策。
④ 找到一个新客户后（如已达到客户报备数量上限），在尚未产生商机的客户中挑出一个可能性最低的，填写暂时放弃原因，丢入客户公海。然后在 CRM 中录入新客户。
不建议主管把几个团队成员叫到一起开理单会。这对大家是时间上的浪费。理单工作应该在开例会前，一对一做。（所以直销基层团队不能超过8人，否则主管根本忙不过来）主管理单，目的是帮助销售代表分析商机所处阶段、预计成交日期以及预计成交金额。有的公司还会请主管填写一个销售代表看不见的“主管预测金额”字段，我觉得也是有意义的。1v1 的理单完成后，5~10 人小团队的周例会就更能聚焦在整体节奏及重点客户上。这里有几个主要工作：* 销售代表分享成交客户的关键行动（提前准备、限制时间）；
* 听一段完整客户拜访录音或其中值得一起学习、纠正的一段（主管事先听5个录音，才能找得到一个值得分享给全团队的）；
* 主管对团队短板的业务动作进行详细指导（例如：某个客户质疑如何应对），必要时现场指定几个成员模拟演练；
* 在 CRM 中（还在用Excel的，请戒掉）进行团队整体蓄客、销售漏斗分析，主管对大家提出具体行动要求。
建议首先由销售助理做充分的数据准备，提前一个晚上将统计结果（特别是异常数据）发给各位团队负责人先自行分析。最高水平的销售助理可以在管理者的指导下，通过多次会议上经验的迭代，将“异常数据”的常见状态总结出来，做到会前分析和提醒。实战中，一个优秀的销售助理（可以称做“业务数据分析师”了）能够省下团队很多开会的时间。根据 CRM 数据，一起观察总体业绩、蓄客、商机阶段、过程行为（包括电话量、拜访量、促进试用客户活跃）等指标，针对总体情况进行统一要求。例如销售 VP 会要求各个团队在季度初以蓄客工作为主，在季度末重点推进倒数两个阶段的商机等；
针对每个销售总监团队（一般有3~8个二级部门）的业绩、蓄客、商机阶段、过程行为数据进行询问和指导；
介绍公司发展及强调企业文化、介绍本部门与其他部门协同工作进展；
给予每个销售总监管理下属主管级团队的具体建议；
除了以上内容，销售一把手还有一项最重要的基础工作：督促大家由浅到深使用 CRM。
文末有个小调查，将一个公司销售同学们的 CRM 使用水平分了 A~F 共 6 级。如果你所在的团队还在 F 级（到快成交了才在 CRM 中录入客户和商机），那么这篇文章中说到的 CRM 重要价值就都没有得到实现。每一级往上都需要 1~2 个月的时间练习、进步。销售管理者自己需要先领会 CRM 的价值和正确“姿势”，并带领团队逐步改进。上面提到的“业绩、蓄客、商机阶段、过程行为”数据，我们会在下文中介绍如何具体操作和分析。五、公司月度经营会（销售 VP / 总监汇报指标）月度经营会要盯住既定关键业务结果及效率指标，以看过去 12 个月折线图、对异常进行分析为主。具体我不在这篇文章里细说了，有兴趣的同学可以看看另一篇文章《SaaS创业路线图 (86）销售 VP 应关注的指标》，图书《SaaS创业路线图》里也有详细讲解一个公司如何建立指标体系。如果 CEO 和销售 VP 需要每天看一些销售业务相关变化的指标，可以在 CRM 中配置一些图表，然后设置自动推送简报。我们考察销售干部，1/3 看业绩，1/3 看带队伍的能力（业务管理能力和领导力），1/3 看业绩预测能力。我们希望销售主管、销售总监能够在一个季度中的每个月、甚至每周都设法做出尽可能准确的预测，由此 Ta 可以提前合理分配团队各个成员在蓄客、邀约、拜访、商机推进等工作上的时间分配，公司也能够提前配合市场及产品研发资源的投入。（1）销售代表自己理单 - 根据本周进展更新所有商机的“商机金额”、“预计成交日期”。（2）主管 1v1 理单 - 主管每周与销售代表过一次商机（最好安排在管理周会前一天），至少更新/确认以下数据：每个商机的预计成交日期、主管预测金额（该成交日期前能成交的业绩）。谈到预测，我们会预测当月/当季度的业绩，也会预测当年业绩。假设产品的“平均成交周期”是 3 个月，那么在做月度或季度业绩预测时，不用考虑“未来新产生商机”的部分，因为那部分新商机基本不会影响到本月/本季度的业绩。这里介绍一个新方式 —— 同时用两个方法测算、并对比两个数字：F1、主管对每个商机的金额进行预测，然后汇总出总预测金额F2 在 CRM 中可以通过商机金额及配置好的各阶段赢率直接计算得到。这是 CRM 销售流程自动化（SFA）的核心逻辑。但我们在国内企业的实际操作中会发现，具体的某个商机能够成交、在本季度成交概率有多大？这与商机所处阶段未必有直接关系。例如，有的单子，虽然只到“接受解决方案”的阶段，但后面的决策链已经提前搞定了，那一个销售代表或主管就有可能认为，这一单本季度是可以成交的。同时，也会有很多反向的情况，例如到了合同流程阶段，但大客户付款流程很长，可以肯定本季度来不及完成赢单。蓝色部分看人效；绿色部分看在途商机和预测最终结果；灰色部分比较 F1、F2 两种预测方式的差距。* 在团队规模不断扩大过程中，我们通过逐步调优赢率数值，让 F2（系统根据赢率预测）贴近 F1；* 在大规模团队（50人以上）中，会发现由于商机数量庞大、主管预测太依赖个人能力，F2 的系统预测很可能比 F1 的主管人为预测靠谱。所以，我们应该在每个季度结束时做一些复盘工作，调优赢率数值，逐步积累 F2（系统预测）的能力。（上表及本文中的大部分图表内容亦可在CRM中配置后自动输出，详见文末附图。）当一年中余下时间（例如 9 个月）远超过“平均成交周期”（例如 3 个月）时，我们做全年预测就不仅要看 CRM 里的商机，还有加上对未来将产生新商机的预测。W2（已有商机预计成交业绩）是比较有保障的，而 W3（今年剩余月份产生新商机的预期业绩）则有一定风险。在 W1（当年已赢单）、W2、W3 之外，如果 Gap1>0，则说明今年还需要补充商机 Gap2（为业绩缺口Gap1的3倍）。Gap2 是“正常”速度之外，还需要追加的商机，需要市场部提供更多商机或进一步增加销售团队人数。这里的商机缺口（Gap2）用业绩缺口（Gap1）乘以 3 倍，这是销售领域比较通用的做法；为了提高精度，也可以通过统计过去 3 个月（即平均成交周期）转化效率（成交金额 ÷ 3个月前在途商机总金额）的算法替换。上文讨论过，F2（系统根据赢率预测）对未来团队扩大后非常重要。一般来说，初次配置 CRM 时，凭个人经验设置的“各阶段赢率”可能有较大偏差。需要 CRM 运行一段时间后，对各阶段赢率进行调整。公式里分子统计的是 2 个成交周期后，这批商机的成交率。具体操作中，也可以取 1.5 倍或 3 倍，能覆盖 90% 的商机即可。有兴趣的同学还可以考虑用“正态分布”的方法更精细计算。在年度销售预测表中，如果出现“业绩缺口”及“商机缺口”，说明商机储备不足，还需要拓展新客户或在已合作客户中寻找增购机会。如果“业绩缺口”为 0 或负数，说明商机储备是足够的。但还请注意从年初累计到当月的赢单总金额是否与销售目标的节奏相符。如果不符，就需要检查“平均成交周期”有没有加长？并检查是哪个商机阶段的平均时长有增加，影响了成交周期。随后有两个应对手段：②在上面的《年度销售预测表》中，调整“平均成交周期T”，重新计算“商机缺口”，补充更多新商机。做商机管理的前提是客户管理，而客户报备是客户管理的第一步。关于客户报备该使用电话号码、企业名称，还是一个大企业的某个事业部？可以参考《SaaS创业路线图 (76) 客户报备管理背后的战略价值 》，链接见文末。这里有一个要点，如果我们希望将来拥有一个“干净”的客户公海，就需要对报备客户做审核。主管或销售助理审核都可以。这样做，将来销售代表就愿意在质量较高的公海池捞客户，市场部对这些客户做推广、SDR 打电话再次联系也都有较高价值。
商机总金额应与当期目标有倍数关系（例如，3 倍），用以保障当期任务达成以及下一期商机储备。a. 从这张《商机储备分布表》，我们可以看到上海 1 组的商机储备倍数不足 3 倍，应该抓紧进行商机及客户储备；b. 同时，这张表右半部分还展示出两个小组全年（或未来 12 个月）商机分布（根据“预计成交日期”），我们换用柱状图展示：可以看到，上海 1 组的商机分布比较合理，中小客户会在 Q1、Q2 关单，一些大客户和超大客户会要到 Q3、Q4 成交。而北京1组的图形显示，销售主管在主观上把所有 Q1 不能成交的商机都放到 Q2，他可能需要对“预计成交日期”有更精细的管理。通过该表可以看到，如果产品成交周期在 3 个月左右，2 月 20 日有这样的商机储备是 OK 的；但如果产品成交周期是 6 个月，这个商机储备仍然有风险。另外，还要考虑到年底、年初是商机储备的高峰，从目前到 6 月份储备商机的机会相对稀薄，要特别抓紧才能保障在 6 月底之前完成合格的商机储备总量（3 倍于剩余目标）。销售过程管理除了看总体商机储备，更需要管理商机在各个阶段的积蓄、在各个阶段的停留时长。销售过程管理中有一个重要环节，就是商机阶段的定义。很多销售团队在此事上比较随意，口头有个约定、在 CRM 中配置就算定义了。这样会在实际运作中，时常发生错误划分商机阶段的问题，更重要的是，对销售代表对每个阶段的工作缺乏深入指导。需要注意，进入下一个阶段的条件是，本阶段的每个必要条件都达成（R）。关于如何设置商机阶段，《新解决方案销售》（电子工业出版社）一书讲解得很清晰，建议需要的朋友仔细阅读。在 CRM 中，为每个阶段设置“必填项”，用工具引导每个销售代表做好该阶段的工作内容是很高效、可行的方法。“必填项”后可以加上括号，把具体要求再描述得更清楚一些。展现当前各团队商机阶段情况、过去四周各阶段商机积蓄的变化。根据团队、个人的具体商机阶段储备情况，做出相应商机阶段管理动作：下图是一支业务进展较正常的销售团队在过去 5 周的商机变化情况。图13：从近五周商机变化图观测业务状况和确定销售工作重点从后半段看，虽然赢单在增加，“获取 KP 支持”和“合同流程”的商机也在增加，说明后半段积蓄情况很正常，有中段的商机不断补充进来。再看前半段，“商机报备”阶段的商机下降速度很快、但其下一个阶段“需求沟通”增速停滞，说明蓄客方面有一定风险，有可能会影响到下个季度的业绩。在观察“近 5 周商机变化图”时，也能发现一些异常图形。异常图形反应的是一些流程、CRM 设置不合理，或者是有业绩风险或团队/个人能力短板出现。下面我们就几个常见情况进行解读：看下面这个全团队的销售漏斗（用阶段的高度反应预计成交金额的多少）。正常情况下，应该是每个阶段的高度接近（预计成交金额已经乘过赢率），或者前面的阶段更高一些（说明蓄客充足）。如果看到第一个阶段“商机报备”长期很矮，说明也许不是团队蓄客的问题，而是这个阶段压根不需要存在。经过调查后，我们发现在这个团队里，因为产品复杂的原因，销售代表在与客户沟通需求前往往不能确定商机是否可以报备，所以“商机报备”阶段是根本不需要的；商机报备是一个开启商机的操作，而非会停留的阶段。（每家企业情况不同，需要具体分析）这类情况下，可以考虑将“商机报备”与“需求沟通”两个阶段进行合并。上图说明该团队商机进展不多 —— “接受解决方案”、“获取 KP 支持”近 3 周没有太多进展，后面的“合同流程”变化也不多，说明中段丢单情况较严重、前段蓄客又没有跟上，需要寻找背后的原因及进行应对。我们亦可以统计每个团队在每个阶段商机停留的时长，以此分析每个团队的短板在哪里。打个比方，如果整体销售部门进入并关闭“获取 KP 支持”阶段的平均时长是 21 天，而 A 团队是 41 天，就说明 A 团队在此阶段的能力上有短板。A 团队应向其他团队取取经、对短板队员的该能力进行专项辅导和实战模拟训练。总结分析后，公司层面也可以把这个阶段的业务流程再梳理一下，看看有没有可提升的环节。很多销售管理者都知道要抓拜访量，例如要求一周 10 访（一般是市场部提供线索的销售团队）或一周 3~4 访（一般是自开拓商机的销售团队）。但我们要看到，拜访也是做分类管理的。在一个季度（或一个月）的不同阶段，需要抓不同类别的拜访。对于成交周期 2~3 个月、需要 4~6 次拜访才能成交的产品，可以在一个季度中有很好的节奏：第 3 个月，抓紧未成交客户的方案、商务流程，设法在本季度关单。在这个过程中，对于成交后客户的维护拜访也是销售代表的重要工作，一是维护客情，二是拿到转介绍。图17：成交周期是2~3个月、需要4~6次拜访的产品的销售拜访工作分布表看比例还不够直观，我以一个真实团队的情况为例，他们的潜在商机基础很好，每周做 10 访。我们看看具体拜访量的逻辑关系：
全季 48 个首访，其中如果有 30% 可跟进，则有 14.4 个商机。为此做了 56 次持续拜访，平均每个商机又拜访了 3.9 次（加上首访共约 5 次）。这就是比较合理的比例。我们看全局会发现真实数字与我们想象的有很大不同。感觉上一个需要拜访 5 次方能成交的产品，销售代表绝大部分时间应该是在做“持续拜访”。实际上，上表中首访的比例却高达 40%！这说明直觉是靠不住的，团队上规模后更依赖数字化的管理手段。每周人工统计拜访量不是最好的方法。现在 CRM 手机端已经很成熟，外勤拜访打卡时关联客户，就能够做到自动统计以上表格。在真实世界中，大量销售团队的“首次拜访量”是不足的。大家可以把自己团队的历史拜访数据调出来，看看比例是否合理？还有的团队不重视老客户的“维护拜访”，这个也可以通过报表暴露出来。还有的同学会问，远程拜访算不算？我认为正式的视频会议、远程产品演示可以视同拜访；如果只是纯粹的语音电话，对于客单价2万元以上产品的推进力度有限，不应计为拜访量。有一部分 SaaS 产品的营销采用 Freemium 模式（先免费-后收费）。在 3 年前，我是坚决反对 To B 产品设置不受时长限制的试用版的。但我关于 Freemium 的认知也在不断进化。现在我认为 ——Freemium 对于“试用”成功率高（例如 40% 以上）的 SaaS 产品是一个很有效的选择。我作为咨询顾问服务的 SaaS 公司里，就有一家首单 2~10 万（甚至更多）客单价的，他们采用 Freemium 模式，让客户长时间试用。但这个产品很特殊，虽然是 B 买单，但每个 User 自己独立用，用好产品几乎不需要协作；所以有 70% 以上的试用活跃率，后面的付费转化也就自然而然地发生了。这与国内企业员工的 IT 基础能力有关，就像 Slack 这些软件在美国自然增速就很快，但国内的钉钉、企业微信还是要靠广告砸、地面服务人员来推动的。如果您公司的产品有“试用成功率高”的特点，就可以考虑 Freemium 模式。说回试用客户活跃度管理，这里就有很多需要精细管理的地方：客户活跃分几个级别？（通过运营系统可计算活跃度）
哪个级别需要设法激活？激活手段、标准话术有没有准备？
哪个级别可以推动进入下一个阶段？推动话术有没有标准？（最好有一套公司制定的销售打法 SOP，并每月迭代）
公司每周新增活跃的目标是多少？每团队、每个人承担多少？
......
该公司的活跃管理就很精细了，关注了“企业内开通率”、“登录率”、“活跃用户大于 100 人的企业”、“接口调用超过 5 次的企业”、“使用空间超过 50% 的企业”，并且进行了本周与上周的对比。每个 SaaS 产品都适合自己状况的“试用关键指标”，一旦确定下来，就需要在每周的管理动作体现。有的销售团队只做理单，不做复盘。这样会缺少对市场全局状况的掌握。一个最容易操作的解决方法就是做“丢单归因分析”。在客户退回公海、商机阶段关闭时，销售代表需要选择“丢单（或放弃）原因”。我们关注的应该是已经建立商机的丢单。每个月结束，需要做统计和历史变化分析。从这个原因分析表上，可以发现竞争情况发生变化，竞品 2 突然发力。销售及市场部门需要就这 6 个单子做具体分析。也可以看到，服务问题 1 变得突出，服务部门需要寻找背后的原因。今天我们聊了“销售过程管理”，它在整个销售管理的三层视图中处在“中流砥柱”的位置。有了业务基础，还需要“过程管理”才能落地。而最上面的“管理架构”是支撑业务基础和过程管理的。这三大块中的大部分内容，在本公号的过往文章及我的视频课程中已经谈到。今天又重点谈到商机管理、销售行为管理，并给出一套能够在日常管理和 CRM 中能落地的解决方案。相信这对各层级的销售管理者及优秀的销售同学会很有帮助。致谢：本文所有 CRM 系统截图由纷享销客冉雪莹、滕宇、刘晨、肖京晶等老同事协助提供，非常感谢他们花费不少时间帮我在 CRM 中录入模拟数据和配置BI报表，让我的文章更直观易懂。P.S. 您也可以设法在自己公司的 CRM 中展现这些图表。通过在 CRM 中进行配置，可以很方便地自动输出本文中的大部分图表。
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