聚焦校长 | 何为领导力？校长要有所为有所不为【老话题新观点】
笔者想起多年前读到的一篇文章《海滩上没有发生的事》，虽然文章已刊登许久，但这种处世哲学却是永恒不变的。
天热了，学校离海不远，校长把学生带到海边去玩。他自己站在水深处，规定学生他为界，只准在水浅处玩。小孩都乐疯了，连极胆小的也下了水，终于，大家都玩得尽兴了，纷纷上岸。这时发生了一件事，把校长吓得目瞪口呆。
原来，那些一二年级的小女孩上得岸来，觉得衣服湿了不舒服，便当众把衣服脱了，在那里拧起水来。光天化日之下，她们竟然造成了一小圈天体营。
校长第一个冲动便是想冲上前去喝止——但好在，凭着一个教育家的直觉，他等了几分钟。这一等的功夫，他发现四下里其实没有人大惊小怪。高年级的同学没有投来异样的眼光，傻傻的小男生更不知道他们的女同学不够淑女，海滩上一片天真欢乐。小女孩做的事不曾骚扰任何人，他们很快拧干了衣服，重新穿上——像船过水无痕，什么麻烦都没有留下。
不能想像，如果当时校长一声吼骂，会给那个快乐的海滩之旅带来多么尴尬的阴影。小女孩会永远记得自己当众丢了丑，而大孩子便学会了鄙视别人的“无行”并为自己的“有行”而沾沾自喜。
他们是不必拭擦尘埃的，因为他们是大地，尘埃对他们而言是无妨无碍的，他们不必急着学会不合礼俗规范而羞惭。他们何必那么快学会成人社会的琐碎小节。
许多事，如果没有那些神经质的家伙大叫：“不得了啦！问题可严重啦！”原来也可以不成其为问题的。
【智慧解读】
不要用成人的眼光看待孩子，也不要用自己的标准强求别人。很多事情本无所谓是非，可在是非人的眼里就会生出是非来。
如何胜任面向未来的校长岗位？校长如何才能从优秀走向卓越？
面对这两个关键问题，我提供的思维新视角就是用“有所不为有所为”的思考工具来区分哪些事不应该是校长亲力亲为的，哪些才是校长必须要去担当的。
我们很多时候把真正应该做的、挑战难度大的，就给自己一句“无为而治”来聊以自慰。因此，校长只有先想清楚哪些事不是校长干的，才能让真正应该干的浮出水面。
我们每一位校长从小到大所经历的教育模式正在伤害自己的领导力。梳理学校教育系统，你会发现有三方面的误区会直接危害到未来校长的领导力。
误区一：传统学校教育只鼓励个人成功，学校教育考核的都是个人成果
它传递的观念是什么呢？你全部的成功，至少说你最大的成功，就是你个人努力的结果。经过十几年的学校教育，你从学校毕业了，但是这个观念无形中在你脑子里扎根了。
我们缺乏的是团队协作的指导，这也是为什么在体育运动中，中国的“大球”（足球、篮球）项目不如“小球”（乒乓球）项目成绩显著的重要因素。
误区二：给答案而不是提问题
提问对领导力非常重要，或者说是领导者最重要的能力。但是传统的学校教育往往培养的是给出标准答案的能力，而那个标准答案其实就是看是否符合老师心目中的那个答案。不会提问，导致了缺乏领导力。当了校长之后，你需要摆脱原有学校教育经历中的提问误区，需要学会问没有标准答案的问题，比如经常问一下“你觉得呢？”
但是，我们是否流于形式：我问了“你觉得呢？”，但是依然按照“我”的意思去办。我们是否真的与“你觉得”进行了沟通？
误区三：补人之短而不是用人之长
管理大师德鲁克强调：“成就最能够激励人，所以发挥自己的擅长最能激励人。”因此，补人之短，而不是用人之长，这会潜在地伤害学生在学习上的积极性。但是，补人之短带来的真正危害并不在学校里，而是等这些学生到了工作岗位甚至成为校长后，他们没有学会用人之长，不懂得用自己之长，也不懂得用下属之长。
此时，我们就可以初步体会哪些事属于“有所不为”——加剧个人成功而不是促进团队合作的不为；不断给标准答案让下属去执行而不是不断提问题让大家去创造或者一起参与讨论的不为；不能发挥每个人之所长、不能让每个人体会到意义和成就的不为。
你凭什么领导别人？——现代管理学之父彼得·德鲁克
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“当满屋子高管坐在一起高谈阔论的时候，如果问一句‘你凭什么领导别人’，全场就会立刻安静下来。”
你是凭着能够成就别人而领导别人，就像韦尔奇所说“在没有成为领导之前，成功与你自己有关；而一旦成为了领导，成功就与别人有关了。”
校长最应该做的，而学校内任何人都不可能去做的就是学校的组织变革。
学校组织变革像其他任何组织变革一样，都是事关组织发展的重要举措，它几乎在任何一所学校都发生着，但却常常被大部分校长所忽视，有的缺少系统思考，没有顶层设计；有的缺乏充分准备，改革匆匆上马，迅速陷入僵局；有的目标不明，甚至是就变革说变革，为改革而改革，如此种种，不但严重影响了学校发展，挫伤了老师们改革的积极性，甚至在许多老师心中形成了变革恐惧症、焦躁症，对学校未来的改革也埋下了隐患。
从领导者的角度说，做什么样的事情就需要什么样的组织结构。组织的管理层级过多，金字塔结构过长，是大部分组织效率低下、信息不畅甚至难以实现战略目标的瓶颈。
校长是否有过这样的思考：要真正落实学生为本，就需要把处在地下一层的学生和处在底层的教师释放出来，让离学生最近的“一线”发出声音作出决策。这也就是需要设计扁平化组织结构。
在我看到的不少进行组织结构变革的学校里，往往首先减少管理层级，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人，同时，把年级作为学校的“运营核心”，让其集教育、教学、科研、管理于一身，将权利和责任最大限度集中在这样一个实体上。而过去的中层部门不再作为一个管理层级，也不作为一个管理部门，而是成为以服务“运营核心”为内容的职能部门，他们需要通过寻找校内的客户关系，建立其评价体系，按照学校的愿景与目标为一线做好服务保障。
在组织变革的过程中，校长们通常希望通过制订大量的配套制度来推进改革。
在变革之初，肯定需要校长组织大家共同描绘改革愿景，确定变革路径，选择推进策略。领导不动，任何组织不可能自动出发。然而，如果接下来的工作一律靠领导策动，甚至领导不动，无人前行，那我们真的应该审视一下，如此变革，到底有没有生命力，甚至有没有价值。
在今天这样一个时代，让人们盲目服从任何一位领导都已经显得苍白，服从于共同认可的目标才是凝聚一个团队的关键。因此，变革的科学性、可行性、变革的价值在哪里，就必然成为团队中的成员特别是核心成员首先要弄清的问题。
这个时候，领导者要运筹帷幄，既富足先行者之粮草，又鼓舞他们之士气，还要派一些别动队为之保驾护航，也会有一些“特警”及时前往营救。当然，如何安顿好后来者，让他们不惊慌、不退缩，理解变革暂时的曲折，相信风雨之后有彩虹，是确保团队保持凝聚力、向心力和战斗力的关键。
因此，只有领导走到变革队伍的中间，才有可能履行如此之艰巨职责。如果心急情躁，凡事必冲锋在前，大不了队伍里多一个马前卒而已，一旦不幸阵亡，这支队伍必元气大伤矣。
学校是一个知识型组织，每一位老师都是他自己那个领域的专业人士。每一个学科都有着不同于其他学科的独特规律，这就决定了学校里不可能有统一的权威，即使有些校长认为自己通晓一切，无所不能，那也不过是自己的误解罢了，老师们的内心是如何想的，那又是另一回事了。
在这样一个特殊的组织里，事实上我们已经很难用大一统的方式推动工作，更不要希冀用大一统的方式推动变革了。当然，也有些勇气过人的校长，校园里到处都是他自己的影子，时时事事挥舞着一刀切的大棒，但在他们手上的学校往往表面上欣欣向荣、实际上却暗流涌动，随时都有翻船的风险。
能用结构解决问题的就不用制度，能用制度解决问题的就不用开会。——北京十一学校校长李希贵
北京十一学校校长李希贵的这句话生动地阐释了校长的不为与有为。然而，在现实中的很多学校却往往翻转过来，校长们很辛苦地每天奔走于各种会议之间，以应对按下葫芦起了瓢的局面或者以各种会议来昭告大家“我们正在一起走在变革的路上”。
因此，面对任何问题的出现，校长首先要通过调结构来加以改善：如果你评价方式是鼓励个体竞争的，那就不要指望大家会真的合作；如果你的聘任关系是来自于上级，而没有“客户是否满意”的评价，那么就不要指望为每一位学生的成长负责；如果你的职称评定或科研成果都与绩效强关联，那么就不要指望教师把每一堂课上好作为第一要务。只有我们的学校组织结构能够体现扁平化、分布式、制衡性，且能赋予每个人责权利等边，并用评价团队的方式取代评价个人，鼓励每个人都能成为CEO，那么才有可能让“学生为本”落地。
最后，对于已经很优秀的校长，我们发现从优秀走向卓越将是一个更为严峻的命题。过去的成就变成了“成功的包袱”，他们会错误地认为过去成功的战略和手段也是应对未来挑战的最好的办法，事实上，很多时候“优秀是卓越的大敌”。
优秀的校长同样需要不断思考哪些事情不该为，哪些事情必须为，在富有挑战性的设计结构、构建关系、激发动力、搭建平台等方面不断反思与改进，或许能够让学校持续焕发出活力与能量。我想这或许是新时代校长都需要重新定义和思考的新素养。
《孟子》有云：人有不为也，而后可以有为。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的困惑，一代人更有一代人的成长。
读魏书生《民主与教育》等书籍，我们不难看出一个身兼数职的“一介书生”，居然能当好老师、好班主任、好校长、好局长……他靠的是什么？难道他有三头六臂、会七十二般变化？非也！魏书生能做到这些，一靠民主，二靠科学。其实，就是有所为有所不为。
在当前学校管理中，人们讨论的中心话题很多时候集中在：学校应该有一个什么样的校长？因为，有什么样的校长，就会有什么样的学校。做校长，是“有为而治”，还是“无为而治”，亦或是将二者结合起来，提高学校管理水平呢？回答当然是肯定的，要把二者结合起来，因为任何事物都是对立的统一，顾此失彼永远做不成大事！魏书生的教育思想正好给我们的学校管理提出了策略——“民主”与“科学”。
何谓学校管理的“民主”？就是学校管理要听取老师们、学生们以及社会的意见，做决策、提问题依据具体实际，多方位、多角度思考，广泛借鉴、善于选择，以商量的口吻，以平和的心态，蹲下身子与人交流，从而做出正确的方案。此时的校长，已经不再是一个高高在上的“老爷”，而是一个谦恭的学者，懂礼贤下士的智者。商量之中出主意，信任之中出力量，这样的“无为而治”自然顺应民心、师心、生心，能调动一切力量促进学校的发展。
何谓学校管理的“科学”？学校管理中的“科学”就是规律，按规律办事；要有铁的纪律，坚定的原则，负责任的态度；就是“人人有事做”、“事事有人做”，不但有事做、有人做，还要把事做好，把事做得漂亮！“后进生”、“后进班”不是没人要、没人管吗？管理的科学要求你毫不迟疑地顶上去；共产主义理想不是遥不可及，我们这代人，甚至几代人都看不到那一天吗？管理的科学依然要求我们朝着这个理想而奋斗，这是伟人与蠢人的区别！所以，从这个层面来说，校长应该依靠“科学”达到“有为而治”，建立适应社会要求、学校需要的规章制度，并在制度的执行上绝不手软，因人而异。学校管理无小事，处处皆是管理的学问，这就是学校管理的“科学”，这就是“有所为”！
“民主”与“科学”不能拆分，“为”与“无为”也不能截然断开，做校长当像魏书生那样“有所为有所不为”，该放手时就放手，不该放手时坚决不放手，可放可不放手时大胆放手。这就是“为”与“无为”的辩证法。
校长的在这些方面必须“为”：
1、端正办学思想，了解客观实际，一切从实际出发。什么是正确的？什么是学校提倡的？什么是学校的实际？做校长的，你得提出来，讲给师生们听，让他们听明白其中的道理，朝着你规划的方向前进。这就像魏书生对“后进班”的要求一样，你必须给学生订立目标，从小目标到大目标，从近期目标到长远目标。没有目标，人就会失去方向；而目标出了偏差，人不但会失去方向，还很有可能走向事物的反面。所以，具体问题具体分析，一切从实际出发是永不过时的哲学。
2、谨守用人之道，亲贤臣远小人。率先垂范，其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。人事问题一直是学校管理的瓶颈，校长必须把好这个关。当用人处且用人，不当用处绝不用。事得其人，人得其事，知人善任，用其优点，隐其劣势，方可人尽其才，为将来的“无为而治”作好铺垫。
3、懂教懂育懂经营，善思善研善演讲。这是校长的基本功，也是校长必“为”之功。一个不懂教学的校长，不会被教师信服，不能被学生尊敬，这是不言而喻的；而一个不懂教育的校长，没有正确育人思想的校长依然是不得人心的校长。或许你有千般本事，但你育人理念落后，跟不上时代的进步，你就会成为众矢之的，免不了陷入自我狭窄的怪圈。现代校长当然得懂经营，学校也可以做成品牌，就像魏书生的“书生中学”一样成为一个响当当的品牌。只有懂经营，你才能将学校做大做强，成为学生求学的乐园，教师乐于奉献的家园。善于思考、善于教育科研、善于演讲发言是对校长自身素质的要求，是你“为”的前提。特别是善于演讲发言，校长更应该时时锻炼自己，师生们在每次组织活动、开展公开课的时候，他们都希望看到你校长的身影，听到你言简意赅的精彩讲话。
校长的“无为”主要体现在尊重上，我以为在这些方面大可“无为”：
1、通过商量，分配下去的工作任务，你不要再去斤斤计较，事必躬亲了。你得相信你的副校长、中层干部和你的教师、学生们，他们有能力去努力去拼搏、去想办法找出路的。相信他们，他们就一定能攻克一个又一个难关，积累一次又一次的经验，战胜困难做好工作的同时，为将来的更重要的工作打下扎实的基础。这就是赏识，不但要赏识学生，你还要赏识你的下属，他们需要的是鼓励，不是大会小会的批评。
2、听课评课，你得有甘当小学生的思想，好好坐下来，听老师讲听老师谈，多发现并放大他们的优点，少尖锐的批评并缩小他们的缺点。这也是“无为”，无为中彰显你的大度，你的宽容之心，老师会在你委婉的谈话中获取到比批评更多的教益。一个尖酸刻薄，靠“打”（打击师生自尊自信心）“压”（压制师生不同观点、看法）“损”（损毁别人声誉抬高自己）来树立自己威信的校长，是做不好现代校长的，根本就是一个无修为之人。
3、社会还不太公平，分配也还不太均衡。过于与社会上的高收入者比，你会牢骚满腹，举步不前，而且你的情绪还会“传染”给教师和学生。这样，你会堕落会不为自己的理想去奋斗的。所以，校长在这些方面要心平气和，尊重社会，理解社会，要以“无为”“无畏”的心对待自己的工作和生活，不为社会的阴暗面笼罩，所降服。只有这样的校长才称得上真正敢于负责任的好校长，才挑得起祖国教育事业的这副重担。
“为”与“无为”，处理好了这对矛盾，你就是魏书生那样的好校长，你就是新时期教育事业不可多得的教育家。有所为有所不为，坚信民主与科学，我们就有理由相信，未来中国一定会成长出许多像魏书生那样的好校长的。
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