近年来，越来越多的物业企业投入大量资金进行数字化转型升级，通过科技赋能，实现降本增效，提升市场竞争力，“数字力”正成为衡量一家物业企业整体实力的重要指标之一。
为深入调研物业企业数字化转型情况，了解物业企业在地产科技领域的智能化产品典型应用效果及未来发展方向，克而瑞联合物业CIO俱乐部共同发起物业数字力对话，走访行业头部物企，与数字化相关负责人深度访谈，全方位解析物企数字力。
文 / 陈静
编辑 / SUN
物业公司数字化转型已经不是一个可选项，而是一个必答题。
对于物业公司而言，数字化转型的过程就是在推动管理变革。数字化部门会变成一个非常核心的部门，这个部门甚至在某种程度上会影响到组织的存亡。数字化转型以后，效率的提升将显著优于没有做改革的企业。
成立于2002年的旭辉永升服务，聚焦客户需求变化,致力于通过“平台+生态”的构建,以智慧科技为引导,打造智慧社区、智慧服务。旭辉永升服务将数字化作为企业战略，在这两年持续加大投入，也带来了非常明显的效果。
本期，我们独家对话旭辉永升服务集团首席数据官（CDO）李川，探讨物业数字化转型过程中如何推动管理变革。
克而瑞科创：今年公司的数字化发展程度及应用范围的推进情况是怎样的？李川：对于旭辉永升来讲，数字化是我们的核心战略之一，特别是这两年逐步加大投入，加速各类产品的落地和发展。
去年，我们核心的业务系统、业务流程，已初步实现线上化和数据化。今年，已经实现了业财一体，全面拉通业务和财务的流程。同时，我们在AIoT上面完成了基本场景的验证、试点项目的构建，核心的智慧物联场景基本上都已经落地了。另外，我们也在开展智慧城市服务的相关项目。我觉得从目前来讲，整个旭辉永升的数字化体系建设进入到了一个比较“舒服”的状态。我们的后端系统基于业务管理全流程基本上实现了重构，整个技术架构遗留问题比较少，基础数据问题大部分已经解决，接下来我们更多在思考如何在平台上去建立新的应用场景，不断挖掘产品价值。 克而瑞科创：目前，信息化团队的人员有多少？您觉得这样的人员数量合适吗？李川：从今年年初开始，我们核心的业务系统转自研了，去年团队大概20个人，到现在接近80个人。我们原来很多依赖供方开发的业务系统，特别是跟业务场景强相关的部分，比如面客端APP、员工端APP等都已经转到自研团队，持续迭代优化。
我觉得目前80人的团队人数是合适的。接下来我们会做对外技术输出，同时旭辉永升的收并购公司、合资公司也会使用这个平台，所以人员可能还会相应增加。我们会扩大校招比例，在技术开发上面增加人，具体数量看明年的业务目标。其次，我们可能会增加做产品运营的人，这方面我们正面临很大的挑战，因为产品做好以后一线能不能用得好，其实需要很多数字化部门的推动，我们会提升产品运营的效率和能力，通过运营做到产品的优化和迭代。 克而瑞科创：目前数字化团队在整个公司的组织架构中处于什么样的角色？您认为数字化团队的角色是否会在未来会有变化？李川：首先，从定位的角度，霖久科技是旭辉永升服务投资的科技型创业团队，也是独立运营的科技公司，整个团队的成员，无论是选用育留，还是晋升、调薪和激励机制都是参照科技创新型企业。其次，从发展的角度，旭辉永升、霖久科技更关注产品的长期价值，助力管理简单化、数字化。例如：公司的战略评价体系里面，增加了数字化水平的指标，包括了APP的活跃度、注册率、转化率等多维指标，动态监测数字化水平的实施情况。再次，从资源的角度，旭辉永升近年对数字化建设有很大幅度的资源倾斜，不仅是从资金、人员投入，从管理的重视度上，更是要求所有的管理干部能够懂科技，能够把科技创新、科技化的运用能力建立起来。此外，从产品的角度，IT产品设计或迭代，都会让一线同事深度参与，现在有好几个变革小组来推进工作，推动组织变革。前些年我们更多是实现基础能力的搭建，如今是基于平台做很多创新的场景应用。如果没有管理变革、科技创新，是无法实现在保证项目品质的前提下降本提效的。因此，对于数字化来讲，它已成为了一个非常核心的组织，这个部门甚至某种程度会影响到整个组织的生死存亡。 克而瑞科创：你们在智慧城市方面跟政府合作的情况是怎样的？李川：我们在邯郸签了一个包括500个老旧小区的项目，这些小区以前没有物业服务，我们要帮他们构建服务能力，从以前不收物业费到现在收取很便宜的物业费（每平米几毛钱）的转变。在这种场景之下，技术的价值会更大。在这个过程中，我们正在建立集中指挥调度中心进行集约化管理。比如，500多个小区里不是每个小区都配一套服务团队，而是需要跨区域协同和调度。之前政府投资在小区里装摄像头，我们通过视频AI等技术自动识别问题，再进行有针对性的服务，这样服务效率会大幅提升。智慧城市服务项目需要结合客户的具体生活需求设计，并重构适配的物业服务体系。 克而瑞科创：随着物企数字化程度的提升，哪些方面可以改进去提升效率、节约成本，可否从您公司自身角度举例说明最佳的实践解决案例？李川：以财务为例，每年规模稳定增长超过50%，财务共享中心基本没有增加人，反而在减少，说明整个组织效率比以前提升很多。
HR部门也一样，公司的HR人效比以前大概是1：50，而通过数字化助力，现在能“一人辐射近百人”，这就是数字化给公司的一个能力支持。
另外，停车场智能化改造，有的项目变成无人值守后每年还可以节约超50%以上的成本。
还有应收中台收费的场景，以前线下缴费需要10分钟，现在业主可以在手机上缴费，不到一分钟就能完成。此外，正在推行的AI面试，现在校招一面和简历筛选基本上不用人力来做了，是通过机器人完成，效率大幅提升。我们今年大概梳理了150多个智能化能实现价值的场景，数字化的价值会越来越大。 克而瑞科创：数字化发展过程中遇到过哪些困难？是如何调整和应对的？李川：目前来看，最大的挑战就是物业行业没有一个固定的模式，要做业务创新的时候，如何设计一套创新的管理逻辑是最大的挑战。比如,对于预算的编制，最近我们做的战图系统，是通过定额来做预算，在行业里面很少人这么做。在前期设计的时候要把它想清楚是很难的一件事，在这个过程里面要思考如何设计整个的场景，如何既能满足管理层的要求，也能满足一线的需求。第二，物业是一种运营型业务，运营型业务的特点是有很强的惯性，要改变它的运动轨迹和方式，必须有外力推动它。在物业里面推动变革是非常难的一件事情，因为惯性非常大，一线很多员工的工作模式是长期养成的，存在的时间甚至长达10年、20年。在这过程里面推动变革，要强调运营，产品设计的过程中要赋能一线，而不是说站在管理的角度看怎么赋能管理者，这是很重要的一点。另外，在落地的过程中，要不断地持续推广、优化迭代，这样系统才能用起来。第三，需要谋定而后动，很多事想清楚再做，避免拉抽屉.很多时候,为产品上线设定了节点，但会发现这样牺牲了技术的架构设计、测试，到上线以后要花更长的时间解决问题，就得不偿失了。我们推行敏捷开发机制，希望能够持续提升开发效率。最后，物业的业务链条很长，覆盖的面很广，某种程度上比地产业务更繁杂。业务品类非常多，每一个品类点管理的诉求都不一样，如何能够建立一个有弹性的底层平台，也是很重要的一点。 克而瑞科创：在物业服务中，你们是否有推出针对业主的数字化产品？如果有，他们的使用频次和反馈如何？李川：现在做的主要是针对业主的永升活APP，大概注册率到90%左右。永升活APP里面的门禁现在能做到跟智能家居之间的多场景联动，以及跟智慧社区之间的场景协同。比如说打开APP以后能看到社区的摄像头。同时，我们也在和阿里、小米合作，将智能家居场景嵌入到永升活APP里面。这样APP既能满足家居场景，也能跟社区场景做联动。我们希望永升活APP能够建立起客户的心智认知，当客户有物业服务的需求的时候，能第一个想到的就是永升活APP。这样的APP的价值是巨大的。未来的关键是如何把它运营好，如何让业主在上面做更多的互动和协同。我认为物业APP是一个重运营的逻辑，只有后台的运营能力提升了以后，业主才会用。接下来我们会增加到家服务的品类，这项业务物业是有天然优势的，因为物业员工离业主最近，可以快速响应业主的需求，在园区里最快5分钟到10分钟就可以上门。物业核心的优势就是反应快，离得近。 克而瑞科创：在物业数字化产品推进中，是否有和政府相关部门合作的需求，如何看待监管力量在物业科技中的作用？李川：我最近参加了几次和政府的研讨会，能够感受到他们对物业的关注度越来越高。智慧城市落地的过程中，大概有十几个场景和物业有关，比如像智慧康养、智慧教育，以及园区里面涉及到安全场景，政府希望跟物业企业一起去把数据和服务打通。
另外现在政府要求将一些功能（如门禁系统等）对接到他们的系统里面，我们也希望政府的数据向我们开放。比如说在有些人员进小区的场景，看能不能通过调用政府的数据接口，去识别哪些是可疑人员。当然，客户数据的保密，也是我们双方都非常关注的。现在跟政府合作的项目很多，比如说以前传统的消防记录都需要签字，但是现在巡检很多在线上做，签字就增加了一线员工的工作量。现在政府也在思考未来是不是可以把系统平台打通，我们的数据直接流转到政府，这样效率就会高很多。 克而瑞科创：目前公司是否有跟第三方科技企业合作？主要合作企业有哪些？涉及哪些业务板块？李川：目前跟我们合作的第三方科技公司很多，比如金山、小米、海康威视、新视窗等。财务、人力等中后台系统基本上是以外采为主。
不过，在设备上我们做的事情反而是把有些东西简化。比如远程监控设施（EBA），集采一个智能网关大概卖几千块，我们通过技术重构，软件自己做，网关和传感器采购性价比更优的，成本能降低80%。这也是我们未来的核心能力，我们希望物业不一定自己研发硬件，但是通过软件集成和系统优化，把整体成本降下来，就是对行业巨大的贡献。 克而瑞科创：很多开发商或物企会选择自建科技企业，您如何看待？自建科技企业与第三方科技企业未来在行业内会处于怎样一个关系？贵公司未来会如何选择？李川：每家头部企业的玩法都不一样，但我们始终认为物业公司的核心是运营商。就像电信运营商要做的事不是自己生产交换机，他们的核心能力是如何通过优化网络、数据算法，让网络质量和服务更好。
未来我们跟第三方公司更多是合作关系。我们希望建立一个开发平台，把服务生态链接进来。 克而瑞科创：未来贵公司在数字化发展上有什么中长期目标和规划吗？您认为物业行业的数字化未来方向是什么？李川：霖久科技的短期目标是先把旭辉永升服务好，并在这个过程中不断的提升产品能力和运营能力。下一步是希望在主业之外，能够服务到更多的客户和业主。
我们的长期目标是希望把霖久科技做成一个平台，这个平台的模式可以复制的，实现价值最大化。我认为物业行业的数字化要围绕运营和效率的提升，我们工作的核心是解决物业服务的问题。怎么能够让员工工作更便捷，本质是一个运营驱动的逻辑。另外，我认为物业企业的目标是做好服务和品质，业主希望环境更干净、出行更便捷、居住更安全、受到更多尊重等等。不管数字化怎么变化，技术如何发展，这个目标是不变的。 克而瑞科创：您觉得需要几个维度去评价一个物企的数字力能力？一、覆盖度，即数字化能力覆盖到哪些应用场景？
二、移动化能力，即在覆盖的场景里面有多少是能做到移动化的？
三、产品运营能力，比如用户的活跃度。
四、数据运用能力，比如数据指标是不是都能够实时在线看到？
五、技术架构能力，技术架构是不是领先？是不是开放？技术团队的效率如何？
六、创新能力，就是看产品有没有亮点？有没有别人没有的东西？
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