品牌商家新零售进化关键点，为何是一把手工程下的组织升级？

组织升级的深层原因，在于以消费者为中心的数字化新零售工程，远比以商品销售为导向的电商卖货复杂得多。

文 | 万德乾

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读：

1、为什么组织升级是2018年新零售的重点？

2、品牌商家的电商部和新零售部有何区别？

3、组织升级为什么需要一把手亲自主抓？

新零售的商业数字化升级，走到今天进入到变革的深水区。或者说，2018年的当下，组织结构升级，成为摆在所有商家在数字化进程中，一个最重要的课题。

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组织升级表象的背后

——从电商部到新零售部

国内外品牌商家和天猫共创新零售的当下，他们是经过砍掉电商部门，成立新零售部门的一次大刀阔斧的组织变革。

按照天猫智慧门店主要“操盘手”——天猫新零售事业部总经理叶国晖的解释：组织升级，就是要把品牌商家在经营中的三个基本能力，会员导流、高客单价、高复购率，如何得到更好的放大。

每一项能力在每一步的升级，都要把相应的组织进行升级。升级之后能力又得到更好的释放，相互交汇配合中逐级提升商家的数字化转型进程和经营能力。

对于商家来说，数字化升级要做很多事情：系统升级，经营升级，人才升级，组织升级。当天猫在尊重品牌商家的商业本质前提下，为商家培训人才，升级系统，拉动场景，释放经营能力的时候，在当下都指向了一个问题：必须在一把手的牵头下，协调指挥整个企业的破旧立新。

如果一把手不重视，基本上搞不起来。过去的5年，传统零售企业有一个很大的升级工程——O2O战略。然而，他们在新零售之前的试错闯关过程中，很多企业在一开始就走向内部结构的死胡同，电商部门和实体门店之间，如何解决内部利益分配和资源调配问题。

这是新的技术进入商业一个必然的阶段，也是新零售深入商家内部，在目标追求和组织协同上，必然表现在组织能力同步升级的底层逻辑。

经济学中谈到，生产关系决定生产力，生产力会促进生产关系。数字化工具和数据能力，应用到一个组织以后，不可能还能在原来的组织结构下，原封不动的就可以发挥作用。原来电商时代，品牌商家做电商出成绩的，无不是将电商部门的职能，升级为隐形的独立公司来运作，并由一把手牵头驱动全公司协调配合。

今天的新零售，是基于大数据对消费者进行全域的洞察，对消费者进行全域的获取。就像叶国晖举例的那样，一套新式武器装配到军队里面能发挥整体性作战优势，军队的阵型、队列、战术演练和指挥汇报，一定要做全面的组织化升级。

图为天猫新零售事业部总经理叶国晖

7月31日，天猫新零售公开课北京站活动上，已经在天猫智慧门店合作中收获各种回报的优梵艺术（家具品牌商）、贩织屋（家居纺织品品牌商），借着整个消费升级和消费模型的宏观大势推动下，分别从自身企业的组织升级，解析当下新零售走向企业数字化升级深水区的重要性。

优梵艺术副总裁新月女士认为，不同的商业阶段，有不同的诉求。

截止目前，优梵艺术开了16家天猫智慧门店，占全国门店数的95%。天猫618期间通过天猫快闪店活动，数据和上海家具展相比，曝光数翻1.5倍，阅读量翻2倍，互动更是翻了54倍。

电商时代以供应链为中心的生意模式，注重以流量为导向，以销售为导向。在新零售时代，需要向消费者中心转移，相应的组织架构就必须转化为服务角色。

优梵曾经吃过没有组织升级的变革大亏。耗费巨资挖角过来的人，不注重一个消费者的整个流程价值，习惯计算交易额=流程×转化率×客单价的公式题，造成从线上起家的优梵艺术，总和挖角过来的线下人打架，反而带来严重的组织内耗。

优梵艺术的调整方向，是以消费者为中心，产品为驱动，组织架构为服务，把线上线下的两拨人，在组织和KPI上整合打通。带来彼此服务的协作，以及流程的融合。两拨人有了共同的目标，一起为会员增长，订单转化等经营目标努力。达标共同奖励，失误也共同受罚。

“我们老板经常会挑出100个用户打电话，询问用户的建议和体验”。优梵艺术以客户为中心的新零售组织架构，自然触发老板亲自对用户体验的细节把控。

这种导向带来公司的效率提升也是成倍的。优梵艺术副总裁新月介绍到：“新零售带动整体数字化升级，会触动很多相应能力的升级，也会触动很多人的心态。原来我们要做一个决策，从下面提上来到老板至少需要一周时间，现在一个小时就可以搞定，整个架构体系也大幅度的缩减。”

组织架构的升级是当下整个品牌商家数字化转型的重点，贩织屋COO王波也有同样的认同感。除了职责明确的分工协调，组织升级的背后，是决策和应变的更高效率。阪织屋新零售事业部，决策效率可以快到“朝令午改”。

适应不断变化的变化，谁来决定？怎么优化？除了企业的第一责任人，一把手，没人能发挥组织整体作战的效率。

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一把手工程突破口

——从业绩导向到以消费者为中心

品牌商家转型数字化过程中，砍掉电商部门，组建新零售部门，是最常见的组织升级动作。这个动作的过程，在天猫智慧门店已经合作的品牌商家那里，也并非一路平坦。

王波所在的贩织屋，曾经也经历过线上对线下的不理解过程。当新零售作为公司业务的整体方向时，就要打造线上线下的相融合，原来线上电商部门，需要从业绩导向升级为会员拉新导向。电商部门的主体功能，也从销售功能向营销推广功能升级。通过线上会员池的扩大，带动线下销售和线上销售最终交汇一起的协同扩大。

为了推动线上团队的意识转变，王波曾把贩织屋包括市场、终端等多个部门的人，组织起来一起达成团队意识的转变。贩织屋以王波这个一把手亲自推动的组织升级，终极目的，还是希望线上会员拉新和运营的效率上去后，消费者对贩织屋的价值，能从一双袜子的商品价值占有，过渡到对一个品牌的商业价值获取。

天猫现在就是品牌数字化转型的主阵地，阿里新零售的主力军。帮助品牌商完成新零售转型，对于品牌商来说，就是通过数字化能力，告别原来的商业链路，补上消费者价值的缺失。

原来的实体经营没有数字化，消费者是离线状态。新零售带来的相应的好处是，整个商业链路围绕着商品、服务、会员的全部数字化，赋予多重的好处。

一个消费者无论是在线访问了品牌商家的天猫店？还是到达商家的任何一个门店？这个消费者都不再受任何时间、空间和场景的限制。在此过程中，品牌商家内部，拖后腿的往往就是组织关系上的利益分配，任务目标再重构的问题上，没有及时跟上升级。

品牌商家从电商部门升级为新零售部门，就是在以消费者为中心的数字化转型升级中，将会员运营、营销推广、门店服务的重要性，等同到业绩销售上来。并重新分配不同部门的任务目标，达成彼此的协同配合。

叶国晖也认为，组织升级，将是品牌商家转型新零售过程中，一个长期推进的升级过程。

美国牛仔服饰品牌GUESS（盖尔斯）大中华区CEO Jose Blanco，曾在6月6日的天猫新零售公开课上海站上，对叶国晖的论断给出自己企业的案例佐证：“全球品牌在数字经济时代面临的最大问题，看似是IT系统的落后，本质是传统商业的包袱。GUESS会建立更为敏捷的新零售团队，升级组织团队，将跟上天猫推进数字化改造GUESS大中华区门店的速度，作为GUESS在2018年的一项核心工作来做”。

洗护品牌林清轩的创始人孙来春也曾说过，决定做新零售后，林清轩马上整编精锐力量，组建新零售部。孙来春这个一把手的组织升级工程，用他自己的话来说，是“脑袋顶的是市场部，左手握着电商，右手握着线下销售，脚踩新信息部，脚踏着新零售部，关键部位放了一个CRM”。

女装品牌Lily新零售负责人苏苏同样表示，“向上汇报公司CEO直接拍板，向下推进门店导购执行，横向可调度公司所有部门，新零售的确成为一把手工程。”

电商，无论是PC互联网还是移动互联网时代的电商，所有的商家都成立了一个电商部门，说了如果没有组织承接，很多事情是解决不了的。同样，新零售时代品牌商家的新零售事业部，不是一个名字简单变更的问题，背后的关键是新零售涉及到全公司跨部门分工协同要求，远远大于原来电商时代。

因为以消费者为中心的数字化新零售工程，远比以商品销售为导向的电商卖货复杂得多。线上线下不仅要一起卖货，还有分别完成品牌和商品内容的打造、品牌营销推广、CRM会员的运营、门店智能导购的升级，门店服务的升级等。这就决定了，所有这些转型升级的前提，必须先来一次内部整体的组织架构升级，并由一把手亲自带节奏的转型工程。

由组织升级带动商家整体的新零售升级，并因为组织的升级，带来组织执行力的升级。

为什么说品牌商家转型新零售就是一把手工程？为什么说2018年的商业数字化重点在组织升级？答案，已经不是一种疑问在理论层面的答疑解惑，而是很多品牌商家已经自发在推进的经营重点。

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