方军：以亚马逊飞轮“内观”自身

企业、组织、事务正常运转时，就像一个在持续转动的飞轮。但一旦慢下来、停下来后，要推动它再转起来异常费力。新冠疫情一度让经济按下暂停键，让我们不得不去仔细地观察、分析本以为很熟悉的飞轮。
日前，火币大学顾问合伙人方军在《北大金融评论》上发表文章表示，过去我们思考的关注点是如何让飞轮转得更快、更快！现在的关注点则变为，我们企业的飞轮究竟是什么？它是由哪几个部分组成的？个人也是一样，要思考这样的问题：我自己的飞轮是什么样的？它的核心是什么？它的关键推动点是什么？

一场新冠病毒疫情，给飞速运转的经济、企业和个人生活按下了暂停键。现在，我们又努力地试图重回日常。在这个过程中，我想得最多的一个词是“飞轮”（flywheel）。企业、组织、事务正常运转时，它就像一个在持续转动的飞轮。我们也许并不知道推动它转动的真正机制是什么，它就那么转动着，我们只要稍稍动作，就能推动它转动。但现在当它慢下来、甚至停下来后，我们发现，要推动它再转起来异常费力。我们不得不去仔细地观察、分析本以为很熟悉的那个飞轮。

飞轮这个比喻可能有两个起源。一个是亚马逊公司，在互联网业界人们也用“亚马逊飞轮”这个说法，它流传甚广。另一起源是管理学者与商业畅销书作家吉姆·柯林斯，在《从优秀到卓越》中他命名了“飞轮”和与之相反的“厄运之轮”。另据柯林斯说，早在2001 年，他曾经受邀与亚马逊创始人杰夫·贝佐斯等交流，把飞轮的理念传递给了亚马逊。

简单地说，亚马逊飞轮就是亚马逊公司的良性的业务循环方式：1. 更低的价格与无限的选择；2. 吸引更多的顾客访问量、购买量；3. 从而吸引更多的第三方卖家；4. 基础设施的成本得到分摊，从而进一步降低商品的价格。由此， 这个循环一直持续下去，亚马逊从一家网上书店扩展成现在我们知道的电商巨头亚马逊，实现了长期增长。在亚马逊公司传记《一网打尽》中，布拉德·斯通写道，“亚马逊管理团队相信在飞轮的任何一部分加大投入，都能推动飞轮的加速运转。”

复杂地说，亚马逊飞轮并不是单环的飞轮，而是包括几个循环。最里层的循环是：通过电商网站，为用户提供无限的商品选择，带来优秀的客户体验，带来访问量，吸引更多卖家。再往中间一层的循环是：在企业管理基础设施上投资，拥有更低的成本结构，从而为用户提供更低的价格、优秀的客户体验。再往外一层的循环是：在物流等基础设施上投资，提高商品流转效率，为用户提供更快、更可靠的配送，这进一步带来优秀的客户体验。优秀的客户体验是亚马逊飞轮的核心，亚马逊飞轮中有三个提升客户体验的主张：更多选择、更低价格、更快配送。

更值得注意的是， 拆分成几个循环后我们看到，与这三个主张匹配的，是亚马逊在三种基础设施上的长期投入：电商网站基础设施、企业管理基础设施、物流配送基础设施。在过去二十多年时间里，亚马逊在基础设施上的长期投入已经最好地展现了效果，它现在是市值九千多亿美元、全球市值排名第三的公司。这通常也被称为贝佐斯的长期主义。

现在，人们也认为，亚马逊在云服务等信息技术基础设施上的长期投入是它的第四种基础设施投资，它的云服务独立出来提供服务也已成为又一项巨型业务。

如果透过飞轮逻辑去看沃尔玛、京东、阿里巴巴、美团等等，我们可以看到类似的飞轮，也都可以看到它们在关键基础设施上投入带来的长期效果。以阿里巴巴为例，它在网络支付这一金融基础设施上的投入，最终创造了今天的蚂蚁金服集团。在基础设施上的长期投资是这些企业飞轮的关键推动点。

吉姆·柯林斯在讨论飞轮时相对更强调飞轮的转动。他的比喻是，一个企业从优秀到卓越的过程，就像“持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮”。他非常形象地展示这个推动飞轮的过程：一开始，你推动飞轮转动一英寸，这种运动不易察觉。但持续推下去，2 到3 个小时，你会发现飞轮转动了一整圈。你继续推，它开始转了，2 圈……3 圈……10 圈……100 圈。你到了一个突破点，它开始飞速地转动。你接着推动下去，飞轮的转速快了1000 倍、10000 倍、1000000 倍。

“厄运之轮”指的则是反方向的转动，也就是逆向的恶性循环。柯林斯在2008年后出版的主题为企业为何失败的书中，对逆向循环的机制做了一些分析。我理解“厄运之轮”的可怕在于，它反向飞转的惯性同样巨大，我们仅以常规的力量不足以对抗这种惯性。换个角度看，如果陷入了逆向的恶性循环，要让它重回正向转动，我们需要用更大的力量、更巧地用力，有时甚至要重造飞轮。

这段时间是思考飞轮的好时机。当一切慢下来，我们有机会、也不得不做不一样的思考。过去我们思考的关注点是，怎么让飞轮转得更快、更快！现在的关注点则变为，我们企业的飞轮究竟是什么？它是由哪几个部分组成的？我们也要像对亚马逊飞轮的分析那样，努力在自己的飞轮中找到更好的客户体验这个核心与在基础设施上长期投入这个关键推动点。

试图恢复飞轮的正常运转时，我们又亲身体验柯林斯说的最初启动飞轮时的艰难，这同样让我们不得不仔细地琢磨自己的企业飞轮。我们如何坚持着持续推动，直到飞轮重新开始飞转？我们如何根据外部情势的变化调整与精简飞轮，让飞轮能在更短的时间里重回飞转状态？对受疫情影响的一些企业来说，它们可能已经落入了逆向循环之中，那么，如何调整以让飞轮重回正向？这可能需要对真实现状的认知、对自身飞轮的理解、大胆而明智的行动以及柯林斯用“保存核心”这个说法所说的坚持。

其实，在用飞轮这个比喻进行思考时，我发现它也同样适用于我们个人：我自己的飞轮是什么样的？它的核心是什么？它的关键推动点是什么？现在，我们该如何调整它？该如何让它重新飞转？

本文刊登于《北大金融评论》第三期

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来源：《北大金融评论》总第3期（2020年第2期）

原文标题：转动飞轮

编辑：陆雨田