悟来往之不谏，知钉钉犹可追

疫情期间，阿里旗下的协同办公应用钉钉可说是赚足了眼球。趁着疫情，这款应用从办公领域成功跨界到教育领域，一年时间里，在没有太多运营投入的情况下，收获了将近2亿新增用户，成为疫情期间获益最大的应用之一。

随即，这款应用更是被视为一种新型操作系统，与阿里的云计算业务进行了深度融合，成为阿里云的关键入口和接口，在阿里推出的“云钉一体化”战略中扮演着重要角色。在各个行业都趋向云计算和产业互联网的大背景下，钉钉这款应用在可预见的未来，应该会大有作为。

我们显然很难再以社交软件去定义钉钉了，但是不论是初期的功能还是其开发团队，这款软件都与社交有着深厚的联系。因此，这款产品某种程度上也可以视为阿里多年社交努力中一次难得的成功，尽管它成功的方式并未遵循阿里最初的设想。

阿里在社交领域的初心，是能够推出一款抗衡微信的产品，第一款承担这个使命的产品是 “来往”。

2013年8月5日，微信上线了微信支付，尽管彼时还很低调，但是明眼人很容易看出其针对支付宝的野心。很快，阿里方面也给出了反应，9月10日，阿里内部成立网络通讯事业部，9月23日推出针对熟人社交的即时通讯产品——来往。

为了强推这款产品，阿里在内部展开积极动员。当时的5万阿里员工每个人至少要拉300人上来往，并且与其绩效挂钩。据说，马云曾在内部撰文，让阿里员工“去装来往，晚上在来往上三陪聊天，去让世界看到阿里人疯了。”在产品上，来往除了具备微信当时的文字和语音等基础功能外，还针对微信当时被人诟病的保密性不足这一点，推出了“阅后即焚”功能。

但是，这场声势浩大的进攻没有取得什么实际效果，持续不到一年就偃旗息鼓了。

此后，阿里在社交领域沉寂了一段时间，但是这次沉寂被2015年春节期间微信发起的红包活动所打破。当年除夕夜，微信与央视春晚合作发起春晚红包活动，累计实现10.1亿次的红包收发，让创立不到两年的微信支付走入大众视野。事后，马云将此事件评为微信在支付领域的“偷袭珍珠港”。

这样一来，阿里再也坐不住了，必须针对腾讯的大本营——社交领域投放一颗大当量的炸弹，才能消除自己的危机感。但是来往的失败已经证明，开发一款有针对性的新产品是走不通的。于是，阿里开始打量起了自己的已有产品，想着是否能直接在某款现有产品中接入社交功能。视线很自然就落在了支付宝身上，当时，支付宝在用户量上仅次于淘宝，此外，其电商属性不强，上边有很多与人们日常生活相关的功能，诸如缴费和理财等。最重要的一点是，既然你微信能从社交走向支付，那我支付宝为什么不能从支付走向社交呢？

2015年7月份，支付宝9.0版本上线，新增了“朋友”菜单，初显社交心迹。接下来的一年里，支付宝连续迭代9个版本，界面发生很大变化，用户打开支付宝APP，在首页就能看到支付宝推荐添加“可能认识的人”为好友。2016年春节，效仿微信的红包活动，支付宝也和央视春晚合作，推出“集五福”活动，想通过朋友之间互送福卡，打通支付宝内部的熟人社交链路。

或许是嫌前期的努力收效太慢，2016年11月份，支付宝又推出了主打陌生人社交的“圈子”功能，但是上线不久，就因为“校园日记”和“白领日记”两个圈子中充斥着许多大尺度照片，引发了网友的群嘲，支付宝一度也被大家戏称为“支付鸨”。在舆论压力下，阿里的这次大规模社交攻城战，最后也草草收场。

此后，阿里在社交领域便没再出现过特别大的动作。

来往和支付宝高调进攻的另一面，是钉钉的低调成长。2014年5月份，由于来往颓势已现，其原班人马被拉出来成立了一个新项目——钉钉，方向是企业内部通讯与线上协同办公，当年12月份正式推出，然后就一直在没人注意的角落暗自发展着。

到2019年底时，这款产品的用户数已经超过了2亿。疫情期间，趁着在家办公和在线教育的大势，钉钉增长迅猛，曾一度在APP Store中超越微信，跃居排行榜第一的位置。到今年1月中旬，这款产品的用户数突破4亿，包括企业、学校在内的各类组织数超过1700万家。

尽管两款产品都出自同一个团队，但是来往和钉钉却分别为我们呈现了两种迥然相异的产品理念，不同的产品理念也直接决定了它们各自的发展形势。

来往和诸多的社交产品一样，诞生的缘由都是觉得社交是门好生意，是一个成熟的商业模式，想要从微信的虎口夺食。在产品策略上，它们首先都具备微信已有的功能，接着再针对微信现有的不足开发相应的弥补功能，然后就想当然地认为自己能够取代微信。

但是，用户在选择一个产品的时候，并不仅仅是对比新旧产品的功能那样简单，尤其是面对承载着人脉网络的社交产品，用户的动机其实更为复杂。

已故管理大师克里斯坦森在《与运气竞争》一书中提到，用户决定是否要用一个新产品取代老产品，这一决策过程始终存在两股力量的竞争。

一股力量是新产品的吸引力，要想引力足够大，不仅取决于新产品多好用，还要看用户在用老产品的时候面临的问题是不是足够的严重，如果仅仅是一些小的不满和牢骚，是不足以触发用户改变的，因此新产品也就很难产生大的引力。另一股力量则是用户拒绝改变的力量，其中包含用户习惯和使用新产品带来的焦虑。

只有当第一股力量远大于第二股时，才可能出现新产品代替旧产品的情况。在熟人社交领域，我们不难看出，微信的问题是不少，但是却都没有大到让人想要放弃的程度，而微信培养起来的用户习惯和人脉网络，也让用户很难离开微信。所以，每一次针对微信的社交进攻，最后无一例外都以失败告终。

除了产品层面的原因，一个新业务能不能做成，往往还取决于这个业务是否契合其公司的价值观和流程。阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”，这句话与马云那句流传甚广的“哪里有抱怨，哪里就有机会”，共同构成了独特的“阿里味”。

在这个视角下重新打量阿里的业务，我们会发现，那些有成绩的业务都是具有“阿里味”的业务， 比如支付宝最初是为了解决电商过程中的支付不信任问题，云计算的设备基础是为了满足其内部的峰值算力，菜鸟网络是为了解决物流运输效率低下和丢件的问题，钉钉则是为了改善企业协作和沟通效率的问题。

而那些不成功的业务，大多则是阿里从竞争的角度出发强行引进的业务，这类业务大多都是在投入巨大资源后不了了之。比如已经关停的虾米音乐，失败的来往社交，还有仍在垂死挣扎的优酷视频。

从来往的教训和钉钉的经验中，我们能够看到，一项好的业务应该是暗中自发生成的，而不是自上而下打造的。区别两者的关键是你在盯着对手的生意模式看，还是在盯着用户的抱怨看。只有那些从用户需求出发，在解决用户问题中诞生的业务，更有可能自下而上长成一个具有潜力的新商业模式。

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