一夜看全年，今年云酒夜话聊了啥？2万字干货实录｜云酒独家
古窖发新酒，嬗变见大道。
文 | 云酒团队（ID：YJTT2016）
糖酒会上，再也没有什么比一场轻松的酒业思想与交流更吸引人了。
3月19日晚，“嬗变·云酒夜话”在水井坊黉馆举行。就在一年之前，“融·云酒夜话”在这里举行，N个男人和两个女人聊了整晚，大咖云集、格调上乘，在回顾与期盼之间，在思考和明辨之间，奉献了一场交流和融合的思想盛宴，开创了酒业的“夜话”新模式。
“古窖发新酒，嬗变见大道”，在第二届云酒夜话中，名酒企业高管、知名大商、资本券商、主流媒体，激荡思想、碰撞智慧，继续畅谈酒业新思想、新趋势、新机会、新模式，畅聊行业最劲爆的话题、内容。
以下为内容实录（有删减）：
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什么是云酒夜话：在春天里交换思想，享受美好
秦书尧
中国酒类流通协会秘书长
今天的云酒夜话是第二届，很多老朋友第一届就来过。
云酒夜话想做一个有别于现在比较常见的论坛：正襟危坐地谈，不能说都不是真话，但好多是“台面”上的话。我们希望（云酒夜话）更私密一点。
今天上台分享的嘉宾都很有思想，糖酒会时间短暂、宝贵，希望通过这次夜话，让大家来了就有收获，大家可以互相交流，台下可以举手打断你、质问你，你也可以反驳，这样我们可以做一个交流，不是为了反驳而反驳，希望可以做成一个好玩点的东西。
酒行业在整个国民经济中不太入流，是央视第一大户，但他们没有把我们放在他们那个台面上。比如地产商老板任志强，任志强在地产界里可能排的很靠后，但是他出现在一个地方，就会说这个人有思想，高大上。酒行业过百亿企业将近十家，以及各地区域强势品牌对地方经济做出巨大贡献，但是没有应有的地位，为什么？
这也与我们自己有关系，我们搞的东西总体来说不是那么太时尚，不是那么招人喜欢，所以我们想把形式变一变。
一方面想让大家在思想上做一个交流，另一方面在形式上也活跃一点，找一个好玩的地方，比如说水井坊的博物馆。这在成都市也算是有特色的地方，在全国也是有特色的地方，正好也是酒行业的博物馆，要历史有历史，要文化有文化，要什么有什么，就缺少我们自己给给自己搭起的台，今天晚上就搭这样一个台。
今天马董事长（椰岛酒业董事长马金全）说：“在这样物欲横流的社会，做一点没有商业的东西。”云酒夜话就没有商业，就想达到这两个目的。
希望在3月春天里，大家能够交换思想，能够享受酒行业带来的一点时尚和美好。
❷
什么是嬗变？嬗变即创新
林枫
云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京君度卓越咨询有限公司董事长
云酒夜话异军突起，一年的时间做到行业第一。
今天的主题是“嬗变”，讲的是创，无论是椰岛价格翻了一倍的小酒，还是百亿汾酒机制的创新，还是酒直达毅然决然往新零售走，还是汤司令的消费者培育，都是给行业带来的示范。
在酒行业有一个话题，李渡的小而美不可以复制还是可以复制，直到今天晚上（我）还在和汤司令探讨。其实，李渡在做一件创新的事，即消费者教育，汤司令是网红，红在做消费者教育。这个意义上，李渡不是小而美，不是不可复制，是可以复制。洋河也在做消费者教育，方法论不一样，但是价值观是一样的。
职业经理人在白酒行业都是短命的，周期只有6个月到18个月，就是半年到一年半，但汤司令和马金全都是成功的，为白酒行业做了很大的创新。经营管理两条线，经营要出奇制胜，要创新，法无定法，管理则是规范推进，管理是手段，经营是目的。
马金全打破常规，直接把小二两酒直接拉到20多元。而汾酒背后的逻辑，是嬗变和创新。一个公司的持续发展，人的问题和组织问题谁先谁后，第一位要先有业务逻辑，外部环境变迁，竞争环境变化，汾酒肯定做对了事情。
汾酒业务逻辑配组织逻辑，再配人事逻辑，这是汾酒给我们的启发。国企老板收益成功有限，但是失败代价是无限的。所以我们要对汾酒这样的国企致敬。
汤向阳
江西李渡酒业有限公司董事长
去年没有参加云酒夜话，因为企业比较小，通过一年的努力来到云酒夜话。这是对我们的一个肯定，也是学习的好机会。
讲到嬗变这两个字，确实变了，不但我个人的形象变了，思维模式和消费者的沟通，包括企业传播的方式形式上都变了，李渡这个企业也变了。
很多8元一瓶的光瓶酒也能卖几千万，但李渡酒到现在卖到700多，号称中国最贵的光瓶酒，能卖到一个多亿，这个理念是我们思维模式的变化。
今天会议之前，我与活动主创团队一起合影，因为今天是值得纪念的日子，纪念什么？中国白酒行业走到2019年应该是一个大的转折时候。
2018年到现在，我不断加强移动互联网思维，白酒行业很多人都是50多岁，我51岁，但是李渡在移动互联网思维上要对得起今天晚上的主题，就是嬗变。
马金全
海南椰岛酒业发展有限公司董事长
每年糖酒会论坛太多，但云酒夜话这场论坛有必要参加，可能是为数不多的一场没有商业性质的思想交流会。就像以前古代一样要有一个华山论剑，当然这种论剑不是分出高低和胜负，更多的是在中国酒业发展中有一些思想的碰撞，让每家企业从思想盛会中体验每个企业自己发展的积淀，找出一点火花出来。
第一个关键词互联网。酒就是酒，有时不能盲从，包括对互联网的追随。互联网是一种工具，互联网更多是一种思维，我们往往夸大互联网对于我们的作用，我们产品通过互联网卖能卖出名牌吗？很难。所有互联网作为载体的交易式平台往往是名牌卖得最多，交易量也是最大。
连锁机构也好，网络平台也好，谁拥有茅台数量规模都能盈利，谁不拥有茅台规模盈利起来也是很难的。定力真的很重要，特别是做实体的，要有定力把品牌、定位、营销做好。
第二个关键词是基础。无论是做实体的企业和厂家，还是商贸公司作为商家，有的时候是基础性工作做得不好，比如说企业流程、规范、发展，前台支撑后台系统，前台发展也是至关重要的。
商贸公司更多的是定位上的发展，如果商贸公司不把自己定位为渠道商，那会很可怕，因为未来作为厂家品牌都希望具有渠道运营能力的商家合作。如果再把渠道做扎实，在拥有一定消费者体验和消费者粉丝黏合度上，那么会成为所有追逐的对象。
世界发生的变化很大，但是大家都认为作为厂家，通过互联网直接获取消费者难度比较大，还是要依赖于终端连锁机构和专业渠道运营商，中间载体要服务好消费者。大环境发展很难把这一环节去掉，这是基础工作。
第三个关键词是创新。糖酒会发展到今天，很多人认为糖酒会已经成了“吃喝会”，我不这样认为。糖酒会之所以能发展到今天，一定有它生命的核心，也有它的核心竞争发展的力量。从2018年认真对待糖酒会之后，我们在糖酒会上获得了实实在在的收入和合作。
创新的力量是无时不在的。糖酒会仍然是糖酒会，看大家的演出和自己的精心布局，这也是创新。我进入这个企业时就说了，谁规定海南椰岛不能卖白酒，谁规定海南椰岛的饮料公司只能卖椰汁，难道不能卖其他饮料吗？我们都需要强大的内心世界和定力改变和嬗变，这就是嬗变的主题。
第四个关键词是态度。我们做很多事情，就是一个认真的态度。只要你认真，一些看似不可能改变的东西，在你较真和认真的时候就可能发生变化：我们没有钱做广告，但至少可以把团队头像换上企业的LOGO。一些很小的事，只要我们认真做，用心做，就能在过程中产生结果。
王皓雄
汾酒销售公司副总经理、竹叶青营销公司党委书记、总经理
2017年2月23日，汾酒集团被国资委选定为山西省首批改革试点单位，李秋喜董事长和国资委签定3年任期责任状。明确规定，三年之内，哪怕有一年没有完成国资委下达的任务，他就主动辞职。当然如果觉得这个任务定指标不合理可以不签指标，不签责任状。不签责任状意味着直接走人，山西省国资委要重新选董事长。
李秋喜董事长签定责任状后，当天下午就开了党委会，对销售公司人事做了调整，首先从用人方面进行变革，系统化管理，系统化授权，自动化的约束，综合化的指标，还有市场化的激励，即“五化”。
在系统化授权方面，给我们授了哪些权呢？
首先是用人权下发。改革以前，汾酒是一个传统的国有企业，内部行政化色彩比较严重，内部的科级、处级延用老国企一套，科级干部改革以前是集团公司党委会选定，下边没有用人权。
改革以后系统化授权，用人权下放了，下放到什么程度呢？结构是集团公司党委会研究，但是下边怎么用人不管，用人权全部下放。我们提出“组阁制管理”，组阁制什么意思呢？上面集团公司只选定一把手，下边从副总经理开始到各个部门的部长到科室主任，都由销售公司一把手选定。
通过层层组阁，销售公司班子从副总经理到部长，再到科室主任全部进行组阁制重新任命，科室也进行了双向选择。
用人改革以前，我们有两个方面的毛病和弊端。第一，人岗不匹配的问题比较严重。这个人占了位置，但是他的能力确实不适应营销工作，特别是以前好多重要岗位都是集团公司重要的门派下来，业务就不熟悉，所以对下面指挥作战怎么可能打胜仗呢。第二，慵懒散现象比较严重，用的人干活不出力，有的人没能力占岗位，有的人是有能力但是不想干，态度不端正。
通过改革，这两个问题基本上就解决了，通过双向选择组阁制以后，销售公司本部整体的精神风貌发生了巨大的变化。
变应该是体现在几个方面。2017年6月进行组阁后，今年（2019年）1月份又进行了组阁，把市场上两位大区总经理组阁到销售公司副总经理班子里。目前销售公司高管8个人里面只有两位没有一线市场经验，其他六名全部是从一线出来的，应了那句话“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，团队的战斗力是非常强的。
通过组阁制改革，现在销售团队内部是真正的团队，内部现在不存在缺位的问题，只要哪有缺位肯定会有人补位，内部也不存在互相拆台。
其次，我们的团队专业化程度比较高，现在出差基本上是总经理带上几位主要副总经理，到一定地方以后，一般开会都是现场来解决问题，市场有什么问题，想调整结构，还是渠道布局，现场出现什么问题基本可以现场解决，不像以前一样再回去要跟领导沟通，办事效率非常高。
目前，各个部门之间在推行部长轮席制度，副总经理出差在外，各个部门每个月选定一个部长作为轮值主席，负责处理一般事务性问题，销售公司副总经理层面解决的问题，基本上都是一些比较大，战略性考量的问题，一般事情在部长层面基本解决掉了，内部分工方面也非常的科学。
翟山
华龙酒业创始人、酒直达董事长
1989年，因为父亲突然去世，我不能读大学了。穷则思变，要活下去，当时只有一条路就是创业。38块钱从地摊开始到今天30多年，回忆从过去到现在，还有变化的。
我是比较折腾，说到变化，我一直在回忆我自己（的公司），去哪一个城市都不欢迎，但是我们都去了，然后又到北京，在5年前开了200多家店。一路走下来，有很多的地方走了弯路，也有很多失败的教训。
到头来，不得不变。思考三年，2016年5月31日，我正式下决心开了酒直达第一家店。经营近30年的华龙酒业不叫了，这需要勇气，所有人都舍不得，但你想活下来就要有勇气。酒直达现在是一个婴儿，但是现在还活着，这一切是不是源于变化当中变化的小结果呢？
变则通，通则达。我们一直是在变化当中走到今天，每个月都在变化，甚至每天都在变化，人要折腾，不变化就停滞不前了。去年我们最大的变化，是从一个独资的企业，四年前到股份制公司，如今成为了一个多元的股份制公司。
去年，哈尔滨市政府入了我们的股份，政府投酒商，这不就是因为我们有变化吗？澳洲最大的酒庄之一，7600亩的沙普酒庄，作为外资投了酒直达。去年年底，中国最大的企业中国烟草和酒直达成立了合资公司，把东北48万家网点交给酒直达来打理，这是不是变化呢？如果我们不敢变呢？
在变化当中往前走，因为你是前行者、领跑者，一定是被人议论的，要经得起议论。多少人说我“精神病”，到现在还有人说，但一切的存在都是合理的，是相对的。
有些人在评价，新零售这条路到底对不对，各位有准确答案吗？在发展过程中有肯定也有否定，阿里投了1919那一刻开始就是对的。酒仙网给行业开了一个先河，不变化能有酒仙网吗？一年多的时间进行布局，马上过千家店了，酒快到这个模式做得非常好，郝总研究时我也看了，门槛高中低都有。1919、酒直达、酒便利等哪一个做得好，哪一个做得不好，今天都坐在这里了，都成功了。
我们的思路跟1919不一样，他们走全国战略，这两年、三年，或者未来都是全国战略。这两年酒直达就是东北战略，我们没有精力做全国，把中国烟草48万家店一批一批地打造好，这也是务实，这不也是在变化吗？原来我们在全国也开店。有些时候行业对某一个模式议论是允许的，议论是没有错的。
行业2019年讲是连锁元年，这两年大家会看到全国各地，有一句话这样说，忽如一夜春风来，千树万树梨花开，你们到处可以看到连锁品牌出现，不仅仅是1919、酒直达、酒便利等等，相信商源连锁能做得非常棒，未来酒行业连锁一定是广阔的路，光明的路，也是挡不住的路，连锁一定是一个好模式。
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如何嬗变？就是一直变！
孟跃
云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、酒旗星文化创意机构总经理孟跃
今天谈嬗变，这个世界唯一不变的就是变化，变当中有一个是不变的，就是我们都希望通过变化这个目的变得更好，所以变好的目的是不会变化的
朱跃明
浙江商源集团有限公司董事长
商源是我们自己总结出来的，做行业、做企业，我们从内心上一直在问自己、问行业，做流通企业为什么做不大？
上游已经百亿千亿了，我们作为经销商，作为中游下游，一百亿、两百亿、三百亿做不到，是行业的问题，还是池塘里没鱼的问题？我觉得显然不是这样。目前，整个家电流通行业早就跟上游可以媲美了，但是酒行业为什么没有出现上百亿、上千亿的酒商呢？
商源1994年到今天这么多年，带着这个问题一路变过来。1994年到1998年经销商蹭差价，我们抓住了流行酒的趋势，赚了100万，我让它归零。怎么归零？实行前店后仓，造了一个房子，用三年租金抵房子，68万元，装修9万元，买了一个送货车11万元。我现在感到最自豪的就是这个。
我们要造势，所以就做餐饮。那时候餐饮都是国营，我们在华龙饭店请了一餐客，40多桌饭，花了很多钱，我把一百万都花完了，但那时候很幸运，把流行的酒抓住了。
商源第二阶段是1998年到2003年。商源开发伊力特做品牌运营。从一个经销商蹭差价到自己定价，虽然还是伊力特经销商，但是我们变成干儿子，干儿子和经销商还是不一样。
经过这一阶段，我们一想还不对，这样估计还做不大。因为伊力特是国营体制，所以那时候就提出来，没有伊力特怎么办？到底怎么走？所以在2003年回归到经销商，必须要有渠道。
2003年到2008年第三阶段，商源主攻渠道运营，收购经销商，一收收了23家，真正帮助当地经销商做大。酒店、商超、夜总会，包括连锁店都是以渠道为核心。
结果到了2008年，感觉又不对，又变。为什么不对呢？我帮助下面经销商，已经做成老大了，结果他们做成老大以后就想，为什么还通过商源，为什么不直接到厂家进。厂家角度也感觉为什么通过商源，通过你就一定赚钱，你不赚钱不可能。这时候我感觉到不对，上游的客户，下游的经销商客户都不满意，我认为是模式问题，也做不大。
2003年到2008年，那时候将近30亿的规模，某种意义上讲已经很不错了。2008年以后所有品牌加起来已经将近50亿规模。我有两个咨询公司，一个是中山大学的，还有一个是华夏基实。做咨询干嘛呢？这个行业能不能做大，人家怎么做大的？带着这个问题变。所以商源进入第四阶段，解决2008年到2015年的问题，做供应链，向平台型、服务型变。
2012年，虽然酒还好卖，那时候我提出来主动消灭差价，这与被动消灭差价是不一样。2013年更没钱，2013年、2014年、2015年，2012年这个节点上商源向真正平台型走，内部大统一。
商源向平台型走，平台叫什么？原来还很模糊，我们不挣差价，我们做采购，以后做供应链金融、物流、咨询管理、管理输出，那时候没有时髦的话赋能。
2015年的时候，“平台+”让我们眼前一亮，光做平台没用，必须要加赋能。说得通俗一点是什么？这时候解决两个问题，第一，人的问题。第二，钱的问题。
经销商做不大归根到底是没有定价权，你没钱，你没人。但是商源我们把合伙人机制建起来了，平台加专业公司，你们都是老板，大家平等是合伙人做法。把投资的钱和流动资金分开了，投归投，流动资金一切归经营，这一部分做循环。
商源做平台+专业公司+赋能，帮助经销商、客户做成功。商源这几年跟厂家合作，跟大经销商合作，跟当地渠道合作，在商源角度来讲，完全开放、公平，完全透明的跟大家做合作。
当然平台+里面有两点东西，第一是互联网技术，终端店，能不能50万+、10万+到你这个平台，以前不可能，现在太简单了。所以云仓、云店等已经建完了。第二是资本化，1919给行业带来希望，资本方认可行业，只要我们把标准做出来，模式做出来，我相信资本方一定会看好。
行业做不到的原因，没有做整合，没有资本做整合，完全靠自己做不可能。
商源这几年在钱的问题，人的问题，包括整个品牌的定位问题，包括里面整个模式基本建完。所以今年到糖酒会亮相，告诉兄弟们，我们不是一百亿的问题，而是两百亿、五百亿。
郝鸿峰
酒仙网董事长
我们活在改变的过程中。2008年，当时我们公司销售规模只有3个多亿，在当年的糖酒会上提出来100亿的发展规划，大家都觉得吹牛吹大了，这是不可能的事情。
当年7月，去商源学习，当时久加久做的非常好，有200多加店，先去店里考察后去朱总（浙江商源集团董事长朱跃明）办公室。当时启发非常大，考察完我就不敢开店了，因为投入很大，“9+9”压力也很大，因为第一个吃螃蟹的人，最可以做老师的人就是朱总。
无论是创新还是失败，刚才说O2O，O2O也值得我们尊敬，虽然大部分O2O，不被嘲笑的梦想就不是梦想。从酒行连锁再到做B2C、B2B，再到我们做微商，再到今天新零售，每次转型都有一批公司起来，一批公司又躺下，活下来的很少，我们觉得活下来就是胜利，所以我们对每个创业者、创新者都要表示尊敬，不管他成功了还是失败了，都是值得我们学习和借鉴的。
谈谈未来，2019年是酒类行业新零售元年，叫新零售，应该还是酒行连锁，跟十年前一模一样，没有什么区别，只不过换了一个名，还是买酒，只不过加了一个APP，加了20分钟送到，19分钟送到，加了互联网概念，还是和以前干的东西一样，不一样的是什么？干的人不一样。
可以大胆想象一下，未来5年中国酒类零售行业格局，大概有2-3家全国零售巨头，标杆是1000亿销售规模10000家规模，是不是酒仙网，是不是1919，是不是商源不好说。格局是什么呢？大概会有10家左右以省区为单位的连锁规模，200亿的规模，1000家左右的店铺，300、500家店铺连想都不用想，这是终极格局。
下一轮格局是什么呢？十年以后，二十年以后会成为超级巨头，占到行业30%，达到5000亿销售规模，那要看谁活的时间长，第二轮竞赛看谁身体好，第一轮是百米冲刺赛，今年开始百米冲刺赛，其中100亿的三个都来了。朱总提出100亿我确实非常佩服，老杨（1919董事长杨陵江）早就喊出1000亿了，我跟着你后面做200亿就行了。
大家想说有那么严重吗？在河南滑县，一个地方开了一家酒仙网国际名酒城，还开了酒快到，还开了1919，还有一个隔壁仓库，还有一个久加久，还有华龙酒直达、酒客来、酒便利等。15家品牌店在一个县城全部出现的时候，请问夫妻店还干什么去？基本没戏。
所以河南很多县出现一条大街上7、8个品牌店。今年年底的时候，河南这种连锁零售特别发达的地方，一条街上15个店，夫妻店全部死翘翘，想都不用想，他们还会从总代理商进货吗？不可能。
这就是对我们行业的重大变革，未来2-3年，大部分县级代理商会被快速边缘化，没有用了，没有价值了。
零售的格局会快速影响渠道的变革，影响渠道变革另外一个是什么呢？（厂家）招什么商呢？把在座这几个人搞定全都有了。未来真正建得起全国渠道品牌能超过5个吗？根本没有。今天茅台专卖店能赚钱，还有谁专卖店挣钱？汾酒的有可能，因为我家是山西的。这个渠道变革是实话，是咱们必须要面对的现实。
澳大利亚最大酒类零售公司，一家公司占澳大利亚市场30%，做品牌企业不跟他合作根本没戏，自己建渠道成本太高了。现在大家招商，打第一轮广告，招代理商，忽悠代理商，没有3—5亿根本没戏，第二轮把代理商货分销给店铺，没有3—5年，没有10—20亿根本做不到。第三轮打广告打给消费者，最少20—30亿，帮助店里再分销库存。所以我们看到的结果是什么呢？在中国没有20年以下的白酒品牌，江小白是个案。但是依然面临考验，这个是大家必须要面对。我记得十几年前金六福20、30亿，比起老品牌还是压力很大。
这说明未来酒类营销格局正在快速发生改变，我们通过终端做了两个品牌，第一个是国台，去年卖国台2亿。第二个是卖钓鱼台，在没有任何广告和销售渠道的情况下，完全靠自己销售推，去年卖200多吨，今年卖要500吨。
新零售时代大大降低酒厂推广产品的成本提升效率，这个是最快的，一夜之间老杨一万家店上，我们一万家店上，他们两万家店上，这在以前是不可能的。
酒仙网最大竞争对手不是1919，也不是商源，是夫妻店。让老百姓相信去品牌店买有保障。第二个最大竞争对手是谁，我们自己的团队和盈利能力。不管怎么样最后都会算账，挣钱还是亏了。咱们老杨再亏十年也不怕，钱多，号称账上还有80亿，能够亏10年。
酒仙网以前亏的钱挺多，非常的后悔。所以我就决定从2016年开始坚决不再亏钱，所以去年勉强挣了一个小目标，将近1个亿。今年预计会超过3个亿的利润。以前我们亏钱时投资人说干干干，往前冲，亏钱没关系，有哥们给你顶着。最后的时候大家还要算账，不挣钱的生意不会长久。另外做零售，不是百米冲刺，它是一个什么？马拉松，熬得都死了，剩下你一个人就是老大，活得久比活得痛快更舒服。
杨陵江
1919董事长
我首先给这个行业道一个歉。我们想做合伙人机制，有90多个总字干部。合伙人制度是为了吸引人才，最大的特点就是分账。前一段时间有合伙人跟我们公司有不同的利益分歧，发表了一些对行业的看法，这和以前发表的看法大相径庭，我为此给大家表达歉意。
我们不能保证合伙人一辈子如此下去，天下没有不散宴席，不是他错也不是我对。合伙人不太能相处在一块，或者有员工离职，大家也要理解。我们90多个合伙人现在只出两个不再合作的情况，比例是2%，在座做企业可能你们淘汰率也不是2%。
用科技改变效率，是我们一直探索的方向。至于是互联网科技带来，还是IT技术带来，还是零售管理数字化的升级，都是手段，使得生产效率越高运营成本越低层级越少。
在此说明，可能有人不同于我们看法，“叫新零售怎么样？”，我们不想去争辩。但是零售行业数字化发展，互联网化方向，效率越高，成本节省一定是没错的。
我曾经跟员工说过，1919没有风险，大不了有一天我不是大股东，但是我相信我们做的事情阿里会继续做下去，因为事情本身是正确的。不是说某一个人微信上发几篇字就说了什么，当然我们也借用新媒体解释了，我们关店真的没有几百家，就7家，现在也没有人联合起来超过7家，这100万到现在没有拿走，我再次说一下没有几百家。
对于亏损，我承认有这个阶段。因为我们当时是全国化的第一年，第一年外地对这个店不了解。那时候每天进店数几个人，到后来十个，再往后十几个。很多门店第一年销售额是200、300万，甚至只有100万，但房租20多万，税收几万，折旧几万，加上员工费用，的确在盈利。
今天我见一个名酒厂老大，他说杨总你真的盈利吗？我说如果我们狭义理解第一年就盈利，我真的没有做到，成都店第一年80、90%盈利。外地店第一年80%、90%亏损，第二年开始减少（亏损），第三年还有亏损，但第四年比例就逆转了。
真正不赚钱的店大约20%-30%主要分布在河南，因为当初开得太快了。因为合作者保底政策，房租报20万的额度，结果很多店铺房子租5万、6万，另外15万就变成利润。我们在浙江温州开在稻田边，还有人开到台阶上，还有开到死巷子里，你说这些店怎么做。还有开到三、四线城市，一些合作者都转到旁边自己店卖，你说我们怎么赚钱。很多合作者没有把模式换掉，只有把店标换掉。
退出我们的店有几十家，但没有一家关店，有些甚至比我们做得还好。他并没有认为我们做得不好，只是把店标去掉，还继续做。因为第三年开始就能把前面补贴收回来，他认为80万管理费收得太多，而不干了。他们会认为1919就是派人，物流费、广告费，凭什么收我80万？我们有大部分这样跑掉的店。
我们至今的矛盾，也就是管理模式的矛盾，他希望我赚多一点，还是把亏的捞回来，还是想自己赚完不要我赚。
我对于前几天我合伙人的演讲，就算我们一千多个门店有10%讨厌我们，我觉得比例也不高。我们做厂家的，你敢说90%经销商拥护你吗？我今天专门讲对新零售一些言论我表示道歉，因为是我们（与部分合伙人）之间有不同的看法，我通过云酒头条专访表达对你的道歉，在这里我个人表示道歉。
这里我解释三点：第一，技术先进是趋势，谁都否定不了。第二，数据不真实。第三，我也分析了，我们的确健康。今天吃饭时有一个老总说，现在盈利店多少？我说盈利店超过50%。原来1919只有33家店，一年将近2000多万，郝鸿峰老觉得我做得不好，我真得做得好，因为跑全国被稀释了。
我其实没怎么改变，还是那个德行，我本身没有很大的改变，人的德行变不了。其实没有什么大的改变，如果有改变的话，就是因为经过五年的艰难磨炼，总结自己失败的地方，把自己看得越来越透了。相对有底气一些，其他的没有变，我内心依然很狂热。
刘鹏
江小白副总裁
说到嬗变有两个层次，江小白发展历程来看，第一个层阶段是江小白出生，目前为止本身就是嬗变的结果。年轻人是需要白酒的，但是可能别的白酒企业没有太重视这个市场，当时有人说江小白是在石头上挤奶，这话是正确的，对别的企业来说就是石头上挤奶，但是对江小白来说奶牛都被抢光了，我只能在石头上挤奶。这几年江小白困难是有的，但最大的困难是“别人说我们很困难”。
我们做得不够好，我们做得没那么好，但是做得也没那么差，行业对我们很关注，老是看这个孩子是不是长得健康，摸摸头。我们现在还是可以的，2018年我们纳税5-6亿，目前还是比较健康。一路走来到现在，是消费者变化，我们正好撞到枪口上，至于巧合还是什么，都已经发生。
2018年、2019年开始江小白已经到了另外一个阶段，我们内部叫做系统升级。系统升级来自于哪里呢？第一个方面，品质优先的产能升级和品质升级。我们现在最大的困扰是别人说，江小白你们文案怎么写的，这个很头痛，因为他只看到冰山表现的现象，下面都没看到。2018年我们江记酒庄投产以后，小曲清香酒产能已经是行业数一数二的，但是没办法我们不能把酒厂产能印到瓶子上。
首先，技术方面，江小白刚刚发布了一个25度的清香酒，这个创新是很难的。我问我们总工，我说“25度有多难？”他说“很多年前做了28度，废了九牛二虎之力。”现在再降3度，可以看出多难，但是现在做出来，而且很稳定。国家评委等各方面人才比别人高很多，我们有五个国家评委，而且我们还要继续加强这方面。甚至我们连农业都在做，有专业的农业公司，3月份去到江西酒庄可以看到油菜花，这是当地一个旅游景点，油菜结束种高粱，这是一个示范。我们上游选什么品种适合酿酒，这是第一点，整个升级是在品质上产能上再进一步。
其次，产品层面。之前大家觉得我们是一支产品打天下，这是对的。但是今天我们发布一系列产品，就是从一个单品裂变成不同的产品。为什么有不同的产品？因为我们满足年轻人的口味，只做年轻人的口味，我们只是做了一种产品，但其实也有不同的味道线。我们之前做40度产品是纯饮的口味，出来有两种观点，一种是说这个酒太淡没法喝，一种人说这个太烈了，能不能再淡一点，所以我们干脆再做淡一点。我们继续做利口化方向，今年会有很多新产品出来，这是产品的升级。
第三，品牌管理方面的升级。很多年前开始，有人去过我们总部，觉得我们总部人太多了，为什么人多呢？因为广告公司事情我们自己做，其实我们酒厂人更多，现在把当地人都招光了，现在招人都要打广告。多年前就是多品牌、多产品运营的模式，就是打通这个渠道，这个模式要继续优化和聚焦，品牌管理升级。
第四，渠道管理的升级。刚才听三位渠道流通的前辈讲了这么多，我觉得流通的本质是提高效率降低成本。从长远来说，渠道肯定有很大的机会，不然三位不会在这个行业创业。白酒企业品牌商是不是不用做渠道，交给流通商做就行？最终可能有这种可能，但是厂家还要继续深挖品牌。
江小白2018年渠道做到全国70%以上的覆盖率，全国300万以下的餐饮终端，以餐饮终端为主，数据全部在我们手上，我们有自己开发的系统。从经销商到业务员的系统一直在自己手上，现在要继续深化，能不能把渠道再进一步，能不能变平台化的东西，我们内部也说过，渠道中心要做成一个咨询公司和培训学院，我们要给经销商一个生意模式，他加盟出钱我们交给生意模式，是这样做。渠道中心在提高效率上继续加深加强，这块是很大的变化。
B2B的效率肯定平台化最高。大的渠道是很大的机器，大机器的运转需要高速公路。修了高速公路，那么能不能有更多车跑上去。整个体系是站在这里看更远的体系，超前搭配的体系。这对整个公司体系的升级，对我个人来说是非常大的挑战，但是是必须做的事情。这关系到我们是所谓的网红企业还是百年企业。
像朱总以及郝总，为什么每一次风口，每一次裂变，每一次转型都要做，一次成功不能证明你就能连续成功。昨天陶总（江小白创始人陶石泉）说了一句话，一次成功是连续成功最大的障碍，局部胜利是全局胜利最大的障碍，这句话说得特别对。我们虽然有局部胜利阶段性胜利，但是将来是不是胜利，取决于我们在每次环境嬗变和自己嬗变中占据优势。
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嬗变，更要应变！
张晓丽
云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京尚域营销咨询公司总经理
我们每个人都处在变化之中，你能做的就应变。酒类渠道商们在场上想的是在新零售赛道上争第一，每个男人心里面都有一个一百亿的小目标，有一个一千亿的大梦想。我近一年来都研究新零售，我可以跟各位男人说，你们商业逻辑在基层都没有问题，接下来的考验一定是组织瓶颈。
邹庆辉
酒茶生（北京）连锁商业有限公司董事长
我出生在黑龙江哈尔滨的农村，做了20年酒类流通，18岁来到北京，一来就是20年。
18岁来北京的时候，文化程度不高，没钱没资源也没文化。当我在北京还是重操旧业卖水果，我卖水果时发现旁边有一个小烟店生意很好，当时卖了水果赚5000块钱开了小烟店，也是一路在变。
结婚时在北京丰台有6个小店，都是阳台店，就是十几平方的阳台小店。我的店都谁看着，我认为人一定要跟我出来，弟弟、小姨子、姨夫、丈人、媳妇一人一个店，搞着搞着发现不对了，这里有很多问题，能不能往连锁品牌发展，一直做到今天正规化，但是很多瓶颈做不下去，资金压力成本太大，根本做不了。
做烟酒行业每年要有很多资金应对烟草备货，我就发现不好做。杨总和郝总的店我也去，特别棒，但是怎么学都学不来。
就像刚才张老师（张晓丽）说我不争第一，我也争不了，但是我能不能做点别的。这些年国内国外我也走了很多地方，最后2014年的时候做了一个店，烟酒茶，不行，还是打破不了这个品类。最后我一直想能不能再提升。
偶然的一个事，我曾听过这样一句话，酒和茶不是不可以兼容，酒可以酒逢知己千杯少，茶可以品茶、品位、品人生。我把字记下来回来反复写，最后提炼成酒茶生，回来就注册，后来想能不能做到打破品类，能不能做到融合，就是卖烟、卖酒、卖茶。
最后，我用一年半的时间，把中国大健康养生产品地方药食同源，西北五省、东北三省、西南五省都走遍，这是我今天第一次站在这里，我就想把品类打破，虽然卖烟卖酒，特别是生这块。我有幸收到马金全马总给我的指点，我想把健康酒做好。马总说，做健康酒就要做海王酒，我就被他“套路”了，首单成功给他打200万。所以他说那么多个亿就我有一点点。
中国健康酒，我就想把健康的茶，健康的酒融为一体。这个领域里边，中国会有很多地方能做。小米我也去，小米不只是手机赚钱，产业生态链非常好。烟和酒我不争，也争不过，我说我能不能从生这个口子开口，我把店里重新装修一下，有机会几位大佬到北京也可以到我们店里去看，类似于星巴克，可以在里面泡茶。
这个有点意思，我在北京有7家直营店都在海淀区，上次万商大会，我当时在那儿分享了一下，当时有一些愿意跟我聊的，我说做不了。为什么做不了呢？因为服务不了那么远。我知道我自己的能力，我就好好把北京海淀区一亩三分地做好了，打扎实了。
张耿彬
原酒仙网副总裁、北京中爱唯科技有限公司创始人兼CEO
我来大陆正好满10年，2005年开始做雅虎电商。2006年负责淘宝网台湾频道，2009年来到内地创业。2011年的时候，刚好认识郝总，被郝总邀请到北京，成为酒仙第一位运营总经理。
在酒仙我待了将近5年，2015年的时候离开，因为自己一直都有一个创业的目标，所以在2014年的时候，号召万众创业、大众创新，当时我在想，有没有可能自己出来创业一次，所以2015年的时候跟郝总聊了好几回，后来还是自己离开酒仙出来创业。
2015年我出来的时候先做了一个酒类B2B，一年半左右融了三轮钱，半年做到月销破千万，线下两万家门店的客户，全部都是烟酒店，主要是做供应链，给这些烟酒店供货。2016年下半年的时候，因为我们是做标品B2B毛利特别低，我们自己内部融资也遇到很多挑战，自己也在思考应该要去找一个产品，让我们毛利能提升。当时我们一直在讨论，第一个是做一个酒品牌。第二个，我认为未来电子烟有机会发展起来。
2014年时我自己开始用电子烟，回台湾时发现年轻人用电子烟，特别震惊。电子烟是中国人发明，2005年的时候北京的韩先生发明了一个品牌，发明之后十几年来，在全球慢慢生长，其实是有点不温不火。2014年的时候，我回台湾看到这种情况很震撼，已经发明十几年，突然有爆发的一天，我就开始使用研究，我发现整个欧美市场对电子烟是很认可的情况，他们的发展也越来越快。如果烟酒不分加，有一天应该在烟酒零售渠道把电子烟推出来。
2015年市场电子烟还没有起来，2016年的时候，我们当时在讨论要打造一个产品，一个品类，让毛利提升。我们当时想做一个白酒品牌可不可以，这是觉得没问题的事。但是我自己思考了一下，我觉得这么多的酒业大佬，都知道做一个新的品牌非常难。如果我们再去做一个酒品牌老师讲也非常难。后来我们又看到电子烟在国内是快速增长的势头。
2016年做电子烟，也开始研究这个市场。了解整个产品的痛点，电子烟还是蛮复杂的，2016年到2017年电子烟是美国那样的产品，纯粹是好玩，可以吐出很大的烟雾，但是对一般烟民来讲戒烟效果并不好，这样的产品不可能打开市场，我们一直在探索。
2017年美国有一家公司出现了，这家公司是2015年在美国成立。它发明一款新的产品尼古丁源，2016年上市，2017年拿到产品，研究发现这是迄今为止最接近真烟的烟油产品，我们自己拿了一些产品回来卖，在国内市场真的卖开。第三年就做到可怕的规模，这家公司2018年被全球最大烟草公司128亿美金收购，估值是380亿美金。
我们试了这款产品感觉很厉害，我身边很多朋友跟我讲，电子烟很有效果，而且很多朋友也跟着卖，那个时候我们就开始规划布局。
邢庭志
中金公司酒类行业首席分析师
酒行业一定是需要资本的，我们这个行业不够高大上，我认为这个行业比较低调。白酒从我的理解，在所有消费品行业，在全球范围内应该是最好的行业之一。男怕选错行，你们选对了，这个行业很幸福。
今天资本也在嬗变。今年股市牛市发动的起点，全球资本对中国非常有感觉，去年底中国一片悲观的时候，美国的机构投资人对中国非常有信心，他们对中国的信心，觉得中国这个国家太有活力。美国资本，欧洲资本对中国最感兴趣的就是酒。酒在欧洲、美国的影响力非常大。中金怎么翻译白酒，中金报告是中英文，最后说白酒翻译就是白酒，白酒英文翻译就是白酒，中金立了一个标准，就叫白酒。
中国资本层面怎么看白酒这个行业呢？现在大部分资本只是聚焦在品牌上，老外非常感兴趣，中国国内资本也非常感兴趣。今天讲到流通，资本层面在流通层面比较缺失，曾经资本非常爱流通，只不过没有人把这个问题讲得很清楚。
看到这个行业长期盈利机会，但是这个行业正在快速发展，我们作为流通企业，从分析师的角度来看，一定要想清楚，是价值创造性独特的还是效率性，在流通这个领域日本就是很好领域。不仅是酒，所有的快消品，这个市场很有前景，但是方向怎么选对，怎么嫁接资本。
我就举一个细节，某新三板酒类流通公司挂牌后年报根本读不懂，用了几十个新词汇，我作为分析师听不明白，从资本的角度，资本喜欢简单的东西。中金是券商，有20多年的历史，200多人研究团队中有3个人专门研究酒行业，对于一个细分行业，我们分析师配置非常全，这说明酒行业非常有前景，如果你不能把事讲得很简单，因为你对这个事理解不够深。
在流通这个行业，每家公司把自己定位清楚，可以让分析师很清楚理解，我相信投资机构就会更加理解这家公司做什么。如果嫁接资本，效率越来越高，不断迭代，这个市场一定非常有前途，资本爱这个行业，会支持这个行业。
中国有大量的资本在关注这个行业，但是现在没有投。我认为未来会有很多资本流入流通领域，所以你们要有信心，做出差异化，让资本发现你们有盈利，方向是对的，真正的长期资本会给你们足够高的估值，甚至估值可能超过名酒都是有可能的，而且是非常有可能的。
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