管理常识 |绩效折腾与薪酬管理原理
在大型外企工作了20多年，前后服务过多家全球性公司，不管走到哪家公司，绩效和薪酬的管理体系基本都是一样的；自己无论是作为管理者，还是被管理者，都很容易理解和适应。然而，在咨询实践中，见到不少中国公司绩效考核方法却是五花八门，今天KPI，明天OKR，各种指标、权重以及考核办法，复杂无比。
我问这些企业的管理者，你们搞绩效考核的目的究竟是什么？无论是什么说法，这些复杂的绩效考核最终目的几乎都指向了跟个人的薪酬挂钩。说白了，就是企业老板希望对每个员工的报酬发得对，跟这个员工的个人贡献，亦即“绩效”，相匹配，从而起到对员工的激励作用。
我在下文中已经谈过什么是“绩效”，绩效不完全等于工作成果，而且，企业中很多工作岗位是难以用定量的方式来测量工作成果的。
本文再谈谈绩效和薪酬的关系。管理者试图将薪酬的可变动部分，与每个员工个体的定量化绩效考核完全绑在一起，并以此作为激励手段，这样的做法应该遵循现代人力资源管理的薪酬、激励的基本原理。
企业的薪酬策略与其业务战略、组织文化相联系，向与战略相关的重点岗位、重点技能和重点人才倾斜。企业的付薪水平和职位薪酬范围要考虑到岗位价值，以及该岗位上付薪的内部公平性和市场竞争力，这个确定组织内的薪酬水平和基线的过程叫“职位评估”和“薪酬计划”，本文暂不展开论述。
那员工绩效怎样和实际付薪相关联呢？怎样用薪酬中的管理可控部分体现出对员工的激励作用呢？
将薪酬与绩效产出建立相关性的最古老的方法是“计件制”，产出多少、拿多少，而且产出单元还可以计价，复杂的产出贵、简单的产出便宜。然而这种方式显然主要适用于蓝领劳动者，而且还没法避免过量产出的问题。有些企业采用“计时工资”，这相当于是变相的“计件制”。
现代薪酬激励管理方式，将绩效评价和个人薪酬联系起来的方式主要有：
升职（Promotion）加薪
绩效加薪（Merit Pay）
奖金 （Bonus）
销售佣金 （sales incentive）
其他奖励方式：实物奖励、一次性奖金、旅游奖等
在公司里，不同的职位类型具有不同的薪酬模式，相应地：
绩效评价方式不同
绩效和薪酬挂钩的方式也不同
具体来说，企业内一般具有上图这样五种不同职位类型的薪酬模式：
高管：包括公司高层、事业部负责人等，他们对经营结果负责；高管在企业内具有相对独立的职位体系和薪酬体系，其薪酬包括固定工资、浮动工资、奖金、特权福利，还包括其他中长期激励手段，包括各种模式的股权、期权、经营分红、递延奖励等。高管的薪酬和经营结果以及其他跟公司中长期战略相关的绩效指标结合最紧密，其奖金和浮动工资基于年度绩效目标值，超过目标值的超额奖可以封顶，也可不封顶，一般按年度计算。
销售体系：销售人员的薪酬由底薪和销售（或利润）提成构成，销售提成基于起提的门槛值和销售指标，可以采用固定比例或者梯级比例，可以封顶也可不封顶，一般每月计算提成。
专业技术体系：专业技术和行政管理两套体系本身的工作产出比较难计量，所以绩效衡量方式一般为绩效评级（即“钟型曲线”，五级分级、群组内强制分布）。专业技术体系包括研发、技术支持等职能，其人才价值的稀缺性、人才发展要求、跟业务的紧密关系等方面，要高于行政管理体系，相对来说，也可以设定较为明确的工作目标，增加薪酬中的绩效激励比例，此外还可以以项目奖等方式给以额外奖励。
行政管理体系：行政后勤、财务、人力资源等支持性职能，一般来说薪酬的固定比例最高，浮动比例较小，绩效和薪酬的挂钩关系主要体现在加薪上，包括升职加薪和绩效加薪。
蓝领体系：蓝领工作的产出可以简单计量，所以浮动比例比较高，鼓励多劳多得，跟产出相关的计件（或计时）工资一般上不封顶。
下表分析了不同职位类型的绩效衡量以及衡量方式：
下表分析了五种职位体系的总体薪酬确定方式——运用职位评估的方法，常见的固浮比比例，薪酬的固定部分和浮动部分的内容和确定原则：
常见的三种薪级模式，示意如下，其中薪点制和窄带薪酬制是传统模式，适合于分工明确、能够清晰定义岗位职责的蓝领工作、职能性组织、行政管理组织等；而宽带薪酬制则适合工作性质灵活，岗位职责不太明确，比较依赖个人能力和工作表现的现代组织，例如创意机构、高科技公司等：
中国企业在处理绩效和薪酬关系时，最缺乏对绩效薪酬（Merit Pay）的理解。他们大多缺乏系统、科学的年度调薪机制，根源是没有很好的财务预算制度支持，做不到年度调薪包预算、调薪包在组织内逐级分配、经理人按绩效确定的流程。
员工加薪有两个途径，一是升职加薪，二是绩效加薪，如上图所示。这两种模式在宽带薪酬制下更便于操作，两种加薪模式都跟员工个人绩效有关，其中，员工的升职取决于：
过去一段时间内的绩效结果，例如过去三年内，至少两次绩效评级在2级以上
下一职位的任职资格（能力素质水平、经验、学历等）
本部门的业务规模和盈利情况
即使没有升职加薪机会，在年度加薪中，根据绩效考核结果，员工可以获得一定比例的调薪，在一定范围内具体的调薪百分比取决于：
经理获得的部门调薪包总额
经理人实际考虑
如果本人实际薪酬已经接近所处职位的带宽高限，则百分比受到封顶限制
行政管理和专业技术人员的年度奖金分配也可以纳进绩效薪酬范围，如上表所示，个人绩效等级和奖金发放系数建立联系，实际奖金发放=目标奖金 * 奖金发放系数，目标奖金设定方法示例如下：
需要注意的是，不少企业花很多精力去设计专业技术人员等白领员工的薪酬激励策略，甚至加大浮动部分比例，这样往往走入“德西效应”的误区。以心理学家爱德华·德西为代表的现代激励理论认为：外部激励（奖金）会破坏自驱力（Intrinsic motivation，翻译成“自驱力”更准确些，很多中国文章说成“内部报酬”，让一般人理解不了），所以对专业技术人员设计现金类奖金要比较谨慎，防止削弱他们的工作责任感、积极性，反而会产生负面的绩效作用，而要采用金钱之外的其他方法来建立高绩效文化。
心理学家德西在1971年做了一个实验。他选取一些学生去单独解一些智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，全部学生在解题时都没有奖励；第二阶段，将学生分为两组，实验组的学生完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的学生跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段为自由休息时间，研究人员观察学生是否仍在做题。实验组(奖励组)学生在第二阶段确实十分努力，但在第三阶段继续解题的人数很少。而控制组(无奖励组)的学生有更多人在休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。德西发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。
德西效应
以上绩效和薪酬挂钩的方式并不复杂，大多数全球性公司都是这样操作的，其基础是：
- 五级绩效评估体系
- 奖金池预算和奖金池机制
- 薪酬包预算机制
一些中国企业用很复杂的KPI计算公式去计算跟绩效相关的员工浮动薪酬，根因就是缺乏这三个基础管理。
以上内容在MBA的人力资源管理课程的教材里都有，可惜很多企业领导念MBA时，居然都没学会。推荐阅读经典的德斯勒教材——第11章和12章：“薪酬管理-制定战略性薪酬计划，绩效薪酬和经济性激励”
又如《薪酬管理》
组织变革和数字化转型