CRM和销售管理 ｜ IBM销售组织三十年变迁研究
近日，据《华尔街日报》报道，IBM宣布简化销售团队的组织架构，希望通过将销售组织从客户群分的50多个减少为两个，从而使客户觉得打交道更容易。
这次组织调整主要动因是IBM的业务战略全面转向混合云。过去5-10年期间，企业IT行业全面向云转型，曾经的行业龙头IBM增长放缓，云业务增长落后于微软、亚马逊，IT服务业务增长又落后于埃森哲等竞争对手；刚上任的IBM新领班子将战略筹码下重注在“混合云”上，核心目标就是要解决业务“增长”的问题，重回上升轨道。
据报道，IBM将全球所有客户分为两群，一群大约有500个客户，由专门的技术和业务专家组成团队，为这些企业提供混合云运行环境。另外一群则是对IBM特定的产品或者服务有兴趣的，由IBM相关产品或服务的销售代表进行服务。
这意味着，除了极少数全球大客户外，IBM的销售将由其各个业务线事业部直接负责，销售组织主要建在业务线内。
我翻阅了IBM官网上能找到、从1994年到2019年的年报，在过去25年，IBM的商业模式构成并没有发生根本性变化，即五大业务：硬件、软件、商业服务、技术服务、融资租赁，只是五大业务的内容和占比经历了巨变：
硬件：IBM从一家包含了各种类型计算机、周边设备（存储、网络、打印机、商店收银机等）、半导体芯片的硬件公司，剥离到只剩下IBM掌握着核心技术的大型计算机，并在继续探索量子计算等前沿领域，营收占比从90年代的一半以上，降到今天不到10%
软件：IBM软件业务发展可以说一部并购史，从90年代早期的专有技术系统的定制软件，到21世纪初通过大量并购，形成了协同软件、中间件和信息管理软件的阵型。彭明盛时代提出的“向高利润业务转型”战略，其实是指的发展软件业务，因为软件业务毛利率在70%以上，远超IBM其他所有业务的毛利率（不超过30%），具有最大的资本价值。到云时代，IBM软件业务又通过不断的分拆和并购，几乎全部改头换面，变成了云平台加人工智能软件业务，营业收入从15%上升到30%，软件是行业的未来，希望向资本市场证明为公司的主要利润源；
商业服务（GBS）：IBM大力发展管理咨询和系统实施，GBS是郭士纳主导的服务转型的成果（参见 2000年的IT咨询行业地平线）；到郭士纳退休，GBS和GTS两项服务业务相加已经占到IBM 收入一半以上，相比于十年前不到30%，宣布服务转型成功。最近十年，GBS一直保持温和增长，算是IBM的“现金牛”业务，不过，两项服务业务的毛利率皆在25～30%之间，盈利能力有限；
技术服务（GTS）：IBM的技术服务是从基础设施维护和外包发展而来的，IBM很早就提出了云的概念，早于今天所有云厂商，但是，在2015年前，云业务大多属于IBM的技术服务，即IBM帮助企业建立私有的云平台（上图是IBM在2010年左右解释“云计算”的图片，这和今天云的商业模式还是有较大差别），而非一项标准化交付的软件业务；随着行业变化，前段时间，IBM终于决定将IT基础设施外包服务从本业务线中分拆出去单独上市，这块业务有190亿美元年收入和9万员工，这基本上已经是GTS的大头了；
融资租赁：随着硬件业务减少，IBM融资租赁业务占比已经很小了。
在罗睿兰时代，以云转型为核心，IBM进行了大量的分拆和并购——分拆或即将分拆掉300多亿美元收入（占IBM总收入1/3）的生意，包括半导体制造、x86服务器、传统本地部署软件、传统基础设施托管等，从分拆获得现金来投入到新业务的开发和并购上——收购了一系列云平台公司，直到2019年底以惊人的340亿美元并购红帽。
在IBM这三十年持续的战略转型之下，IBM的总体组织架构也进行了多次重大调整，郭士纳时代重塑了全球整合、业务线垂直管理的运作模式，而彭明盛时代则推进全球业务流程标准化和共享服务转型（参见旧文👉 组织变革 | 矩阵组织终结了吗？ ）
IBM的销售组织也是在这样的战略背景和总体组织变革之下不断演化的。我们来看下IBM销售组织设计的逻辑：
一、产品和服务的业务线（Business units）
IBM财报中的业务线（Segment）是IBM的首要管理维度，除了财报上的五大业务外，面向基础科研的IBM研究院体系（一度称为“创新和技术集团”Innovation and Technology Group）也有走向市场的动力，所以，内部管理上IBM研究院常常被作为一个业务线，和五大业务平行。
业务线内的销售资源安排，以及和销售主力组织的协作关系，后文详述。
大型全球性企业的业务线和区域线形成交叉矩阵，以谁作为公司的第一管控维度，是个重要的战略决策。例如，全球最大的IT服务企业埃森哲在去年就进行了一次重大变革，将公司成立20年以来一直沿袭的全球管理体系，从垂直的客户集团（行业线）转变为按区域运作，这和30年前郭士纳对IBM动的手术正好方向相反，真是合久必分、分久必合。
二、全球市场区域（Global Markets）
IBM在全球超过170个国家做生意，在上市公司财报上，多年来一直按照美洲、欧洲/中东/非洲、亚太来披露收入：
实际上，从地区业务的管理角度，IBM并非完全按照这三个地理区域来设置管理组织的。
由于成熟市场（北美、西欧、日本）和新兴市场（拉美、除日本外的亚太、中东欧、非洲等）发展不平衡，2005年前，成熟市场占到IBM 四分之三的收入，为了加快新兴市场发展，IBM从2008年开始将区域市场组织分为成熟市场（Major markets）和新兴市场（Growth markets）两类，前者的一级和二级组织分别叫IOT（集成运营组织）、IMT（集成市场组织），后者的三级组织分别叫GMU、GMT、GMR。
两套市场的管理体系分别制定不同的战略重点、增长策略和业务流程体系，例如IBM在2011年启动的SAP ERP实施，就是按照两个市场体系，分别开展的ERP实施项目。二者大致的运作模式是：
汇报上级 | 工作职责 | |
IOT | 总部运营管理 | 协调本区域业务，对销售/收入/利润等负责 |
IMT | IOT | 总经理负责，执行公司业务战略，协同业务线和行业线的销售活动 |
GMU | 总部运营管理 | 制定GMU的差异性战略，整合业务运营 |
GMT | GMU | 总经理负责，协调本区域业务，对销售/收入/利润等负责 |
GMR | GMT | 国家层的区域组织 |
在2010年IBM向资本市场宣布的5年计划中，GMU业务增长被作为战略重点，为此GMU专门制定了战略执行举措，包括市场扩张（即大量新开办公室，例如中国计划5年内办公室从28个增加到70个，如下图所示）、开发IT基础设施（发展中地区的IT投资重点是基础建设，所以IBM业务重点为高端计算机、软件和大型建设项目）等。
到2015年前后，随着IBM业务战略调整，尤其是放弃了2010年发布的5年计划，IBM的区域组织模式进行了一定的调整，逐步取消了GMU管理层级，当年GMU的分公司扩张计划，转为纷纷收缩。但是，全球和区域市场组织仍是驱动IBM销售执行重要的组织维度。
三、客户分群（Customer sets）
企业开展端到端的销售流程，即商机发现、商机评估、售前活动、成交/合同、持续服务等，是以客户为中心的，如何整合各种获客手段、销售资源和销售角色，包括电话销售、线上销售、面对面销售（客户代表、售前技术专家、售后服务人员、项目经理）等；从80年代后期，按照不同客户类型，用不同的销售资源覆盖销售流程里的活动，建立整合销售体系，形成了理论体系，例如：
https://bg.hbr.org/1990/11/managing-hybrid-marketing-systems
IBM的业务根源于销售员面向大型客户开展面对面销售，是现代2B销售方法论和大客户销售方法的鼻祖（参见 销售管理 | 销售方法发展史及2B销售祖师爷Miller & Heiman ）。到80年代后期，IBM的产品线和客户范围都发生了变化，因而基于上述的“混合营销”理论体系，IBM将客户分为大客户、中小客户，由IBM客户代表、业务线销售、电话销售、合作伙伴销售人员等，根据目标客户不同，形成不同的客户覆盖模式：
郭士纳时代提出向服务转型的重点之一是加深行业解决方案的能力，对于金字塔塔尖的大客户，按行业建立行业解决方案团队，称为ISU（Industry Solution Unit），这和整个90年代，2B销售领域盛行的“解决方案销售”（Solution selling）思潮分不开。在那个年代，IBM中国的ISU团队人才云集，例如中国ERP理论界开山鼻祖之一的温咏棠先生，当年就是ISU的销售工程师。
相对于大客户按行业来分ISU，中小客户（Small and Medium Business，简称SMB）则根据业务规模（例如按人数分，1000人以上，100-1000人，100人以下；或者按收入规模），再细分为若干群。
传统上，大客户业务占IBM收入超过80%，SMB生意不到20%，到2000年时，IBM的客户数量和业务复杂度较前几年有了很大提升，全球有5万销售人员、10万合伙伙伴销售人员和50万个客户，如何更好地分配销售资源，针对不同类型的客户开展差异化的销售覆盖策略，更好地覆盖市场新机会，增加面对面销售并提升一线销售业务决策权，在客户面前展现“一个IBM”的形象，IBM聘请麦肯锡——郭士纳的老东家——开展了一个为期9个月的大型咨询项目。这次咨询产出的销售模式，对IBM销售组织体系影响至深，直到今天。
来源：互联网，IBM 2001年的销售转型介绍
咨询顾问和IBM高管们将销售客户覆盖分成上图这样的三种模式：
集成团队（I模式）：多个销售人员管理一个超大客户
协作团队（A模式）：一个销售人员管理一群大客户
地盘团队（T模式）：一个销售人员管理一个地盘内很多客户
只就读资料来看，实话说，我个人并不觉麦肯锡顾问这个方案，在概念上是完全原创——这个方案恰恰对应了Siebel销售方法论的ESP、PMP和TMP三套细分覆盖以及客户管理的流程体系。IBM随后就实施了Siebel CRM系统，来落地咨询顾问设计的这套模式和流程。后来，Siebel被IBM的竞争对手Oracle收购，而这套CRM系统在IBM内部一直用到2011年左右才被新CRM系统换掉。
说个题外话，管理咨询顾问如果是面向IT系统实施去做咨询规划，就是要像这个案例一样，按照系统逻辑的框架模型去做咨询方案，否则，光凭想象或者被用户想法带着走，天马行空地乱设计一气，就会出现咨询方案“落不了地”的问题。
在新模式下，IBM将大客户分成了两类：I模式（超大客户）和A模式（大客户），把两种模式合起来，称为“行业（Sector）”，在IBM内部不同时期或者对外宣传，还有各种说法，例如全球行业（Global Industries -GI）， 行业客户（Industry accounts），大企业（Large Enterprise -LE）以及前面提到的 Industry Solution Unit (ISU)等，其实都是指的Sector。
而中小客户，可能是担心客户感觉自己被叫成“小企业”感觉不好，感觉没受到重视，IBM这个业务板块的名字几经变化，从中小企业（SMB），到中型企业（GMB），最后到“普通企业”（General Business，简称GB）。IBM在GB之下又进行了一些细分：将GB中的大一点的叫GB Enterprise（简称GBE），小一点的成为GB Mid-Market（简称GBMM），其中GBE中，又分大、中、小，分别叫GBE-S，GBE-G和GBE-M，不同的细分，都采用不同的销售覆盖模式来分配销售资源。
整合IBM销售活动的销售组织叫“销售和分销”（Sales and Distribution），简称S&D，这是IBM销售组织中最核心的体系。
S&D负责管理客户，分配协调公司内各种销售资源，这些销售资源包括：
商业服务业务的高管（对外头衔称为“合伙人”，Partner 和 Associate partner）以及承担销售职能的顾问
技术服务业务的业务高管，以及承担销售职能的专家（卖维保或服务合同的）
软件产品线的产品销售代表，按软件产品线品牌组织，所以也叫Brand sales
系统产品线的产品销售代表，按硬件系统产品线品牌组织，叫系统的Brand sales
合作伙伴和分销商
以上都是面对面销售，除此之外，IBM具有庞大的电话销售团队，称为IBM.com, 按照支持客户代表（Sales Rep）的销售地盘、支持业务线销售，以及服务合同续约、软件许可证续约、融资租赁合同等销售
S&D的组织架构，就是按照Sector和GB来设置的。在S&D中，承担上述协调角色、直接面对客户的销售人员，称为“客户代表”（Client Representative，在IBM内大家爱昵称为Rep），Rep是IBM最核心的销售角色；分行业里还有理解客户需求、整合公司资源的售前行业专家，称为“行业业务拓展”（IBD）。
S&D是个高度矩阵化的组织，下图以中国IBM来简单性地示例：中国S&D总经理汇报给IBM中国总经理，同时也虚线汇报给全球或GMU的S&D总经理，其下由行业销售团队（Sector）构成，每个行业团队又虚线对应到全球或GMU的行业销售团队；S&D的Sector跟四条业务线的协作模式不尽相同：
两条服务业务线：GBS和GTS内部的销售组织主维度是按行业分，所以GBS和GTS的行业负责人虚线对接S&D的sector负责人及相应的Rep，但是没有直线汇报关系；GBS和GTS内部的组织也在持续演化，例如2015年前，GBS内也有GB团队，后来GBS为了专注大客户，就取消了GB，只剩Sector，S&D里GB的机会根据客户性质找GBS里的Sector。
两条产品业务线：软件部SWG和硬件部STG，销售组织的主维度是按产品品牌（brand）分，某些时间段里，产品销售人员的汇报关系可能会直接到S&D的负责人。
客户代表（Rep）是客户管理的首要责任人，S&D内的行业专家协助Rep开发并判断商机，根据商机的性质，将合适的业务团队带进来开展销售。在许多情况下，客户需要的总体解决方案，都以咨询服务为中心或者是“楔子”服务，因而，客户代表就会请GBS合伙人来帮助确定客户的需求和形成IBM的解决方案框架。如果客户需要的是具体的产品，客户代表则会呼唤软件或硬件的产品专家及销售。
在销售业绩方面，作为客户所有人（Account owner），S&D的Rep和业务线销售人员是“双算（shadow credit）”，同步参与双算的还有支持销售的IBM.com的电话销售客户代表（称为iTSR）。
在IBM，每个承担销售任务的销售人员或者管理人员，都有任务指标（Quota），上至全球总经理，下至在呼叫中心不和客户见面的iTSR。在销售激励模式上，销售管理者、客户代表、服务业务线（例如咨询合伙人）是基于销售签单的目标达成率（attainment），采用浮动工资加销售奖金模式，而硬件和软件产品的品牌销售人员根据其销售工作性质，则可能采用跟收入和利润挂钩的佣金提成模式，具体的激励方法及指标承诺，会以“销售工资计划（Sales incentive plan或者sales salary plan）”合同的形式，每年签署。
本文初提到的目前IBM的销售组织变革，最大的变化就是S&D组织，如果我对媒体报道理解正确的话，除了原来少数“I模式”客户外，S&D组织将不复存在，销售由各个业务线自行操作，这套运行了二十多年的销售组织，终将因为IBM的战略转型，而涅槃新生！
【说明】以上为本人在IBM工作11年的观察和思考，引用材料皆为公开材料；由于IBM历史悠久、组织文化博大精深，如果错误或不准确之处，欢迎各位前、现摸儿指正！
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