2000年的IT咨询行业地平线

（一）

首先，我们来给“IT咨询行业”下个定义。作为一种商业性的专业服务， IT咨询和IT服务、管理咨询这些概念之间，并没有很明显的界限。

服务公司提供应用信息技术相关的“服务”，而非有形的“产品”，涵盖了如下领域：

• 业务和管理咨询：包括业务战略咨询，运营管理咨询（包括财务、人力资源、供应链、营销、研发等），并购咨询，风险咨询等

• 技术和应用战略咨询：信息技术战略，以及将IT应用到业务运营的可行性评估、实施规划等

• 数据分析：数据建模、分析报告、人工智能应用等

• 系统集成：应用软件实施，即软件安装、二次开发、用户培训、切换支持等，传统主要是SAP、Oracle等大型企业软件，也包括新兴的SaaS实施，例如Salesforce、Workday等

• 技术赋能咨询：例如企业架构和技术架构的规划、管理，敏捷开发赋能，敏捷组织转型，网络安全，云迁移等

• 定制开发：根据用户需求，定制化开发软件，或者提供软件开发外包服务

• 流程和IT外包：企业的事务性业务流程外包，以及IT系统的开发、测试、运维的外包服务

• 数字化服务：传统上指互联网网站、移动APP的创意和开发服务，今天发展到了数字化广告代理、数字化营销策划和实施等领域

• 应用软件和SaaS：企业软件本身就是服务，无论是本地安装软件还是SaaS

• 基础软件和云平台

说明：👆上图颜色深浅是综合考虑了品牌定位及影响、业务规模、交付实力、公司自身战略重点等，越深代表越强；作者未进行定量建模分析，仅为个人主观评估。

 从人们一般性习惯看法，可将以上IT相关的专业服务分为三大类型：

• 广义IT服务：上述所有价值链环节，都可称为“IT服务”，没有公司能涵盖广义IT服务的所有领域。

• 狭义IT服务：不包含标准化的软件和云服务，只是针对客户需求，提供定制化服务的商业模式，埃森哲和IBM全球服务部是覆盖“狭义IT服务”全价值链的典型代表。

• IT咨询：如果我们把咨询仅定义为定制化、高价值、客户产出价值导向的专业服务，而排除掉相对低价值的软件开发、服务外包等环节，则“IT咨询”主要涵盖了IT战略咨询、数据分析、系统实施、技术赋能等环节。

本文就主要围绕这个“IT咨询”的定义展开。 

（二）

1953年，安达信会计师事务所（Arthur Andersen）向通用电气公司（GE）的家电工厂提供了一个价值64000美元的咨询合同的服务，论证应用当时刚发明不久的电子计算机，来提高GE工厂计算工资效率的可行性。随后，安达信为客户安装了重达30吨的Univac计算机，开创了计算机应用到企业管理来处理数据的时代，安达信的项目领导人Joseph Glickauf成为IT咨询之父，源自安达信的埃森哲，则成为IT咨询行业的鼻祖。

在2000年前，计算机应用到企业管理经历了三个发展阶段：大型机数据处理阶段、个人计算机应用和计算机网络阶段。如果按Richard Nolan & Larry Bennigson模型，我觉得其后的第四阶段，应该是移动互联网和云阶段，而第五阶段，则应该是人工智能和物联网阶段。

来源：《Information technology consulting》 Richard Nolan & Larry Bennigson， 2002

为什么2000年是IT咨询行业转折的重要一年呢？这一年是“互联网泡沫”（Dot-com bubble）达到高峰并迅速破灭，却就此拉开了新经济颠覆旧经济的序幕，从互联网泡沫破灭中浴火重生的科技公司，成为新经济主流，网络、互联网、信息，实质性地改变了企业运作方式。

2001年，在经历了多年内耗后，安达信咨询部门（当时名为“安盛咨询”）终于从安达信会计师行脱钩独立，更名为“埃森哲”；与此同时，IBM将“IBM咨询集团”更名为“IBM业务创新服务”（IBM BIS），随后又改名为“IBM业务咨询服务”（IBM BCS），收购普华永道咨询业务后，再次改名为“IBM全球商业服务”，沿用至今。

2000年对我个人的重要意义是：我在这一年入行了这个行业；而我目前工作的BCG Platinion，也是在这一年成立的。

2000年初，当时和我有紧密合作的美国朋友Bill，送给我一份《Wired》杂志一月刊，这份300多页的出版物出现在新千禧之时，为我开启了色彩斑斓的美国网络热潮的眼界，展现了美国人眼中的当今及未来的数字世界。

来源：Wired, January 2000

来源：Wired, January 2000

在这期杂志中，充满了当时热门IT公司的广告，让我认识了那些欧美公司名字。其中埃森哲和IBM的广告尤为醒目，这两幅图片，过去20年经常萦绕在我脑海里，影响了我一生的职业生涯：

（三）

我在《会计师行和咨询业的十五年起伏》一文中，详细介绍了“五大”会计师行和管理咨询、IT咨询的渊源，本文不再赘述，其中，埃森哲在2000年独立，具有划时代意义。

前面提到安达信开创了IT咨询业，安达信的工程师Joseph Glickauf发明了用计算机来处理企业信息的方法。他看好当时刚发明的新型计算机Univac，将机器的名字和自己名字结合，把自己设计的商用计算机系统命名为“Glickiac”。1953年，通用电气新建的家电产业园（今天，这个产业园已经属于中国海尔了）请他评估应用计算机来管理薪资、财务、物料等，在IBM 301和Univac两款计算机选型中，Glickauf建议客户选择了后者，并且带领一组工程师开发人类社会第一个企业管理“软件”。耗时三年，这个庞然大物终于能够在40小时内，运算出GE家电工厂1万名员工的工资单。

 来源：埃森哲官网

早年我在山西的安太堡煤矿时，客户领导告诉我，他们在1982年成立时，作为中国第一家大型中外合资企业，美方就请了安达信来开发财务会计系统。

1957年，Joseph Glickauf成为安达信管理服务 （Administrative Services） 部门负责人，这就是“安盛咨询-埃森哲”的前身。其后，安达信这块以IT为特色的管理咨询业务快速增长：为Visa开发了最早的信用卡核心系统，为占据行业几十年的IBM主机开发了操作系统，首创了企业应用系统开发方法论，最早开发大型商用CIMS系统（即ERP系统前身）。

到80年代，由于安达信的IT咨询业务的发展速度和利润率，全面超过了干会计、审计、税务的业务部门，干IT的合伙人们不满利益分配。因而，1989年安达信全球合作协会（AWSC）成立，在该集团之下，将会计和咨询业务分开，即安达信和安盛咨询，简称AA和AC。合作协议规定，两家公司之间，每年盈利高的一家要向另一家支付其利润的15%作为补偿，这使得利润高的安盛咨询很是不爽。

安盛咨询专注于服务于大型企业，放弃接中型企业的咨询单子，于是安达信成立了“安达信业务咨询部（AABC）”去接那些安盛咨询不做的客户，不过这也破坏了AA不做咨询的约定，跟安盛咨询形成了潜在的竞争关系。今天，埃森哲的企业文化、运营模式，仍是以服务大型客户为主，我认为就是因为有这样的历史渊源。

1998年，安盛咨询在将当年以及未来若干年的15%支付款，上缴第三方保管金后，向国际商会发起仲裁请求，要求脱离AWSC和安达信。安达信最初要求从保证金中获得145亿美元方同意和安盛咨询分手。经过两年仲裁，2000年8月7日，国际商会最终裁决安盛咨询从保管金中支付12亿美元，并不得继续使用安达信的名称。安达信CEO Jim Wadia因为没有达成向董事会承诺的获得40亿美元补偿的目标，在判决生效后立即离职。

安盛咨询随后改名为埃森哲，Accenture 代表“未来的强音（accent on the future）”，自此，诞生了全球最大的IT咨询公司。

这时的埃森哲在全球有7万多名员工，年收入97.5亿美元，合伙人待分配利润达24.6亿美元！次年，埃森哲上市，当时其组织结构如下，分为五大行业集团，每个组织下有若干行业线（industry group），大多数顾问及专业人员（50000名）属于一个行业集团，同时附属于某个专业服务线；少数顾问及专业人员（8000名）属于一个特定的专业服务线，从事技术、研发工作，支持所有的行业集团。

来源：埃森哲2001年上市招股说明书

当时，埃森哲具有八条专业线：

1.  战略和业务架构（Strategy & Business Architecture）

2.  客户关系管理（Customer Relationship Management）

3.  供应链管理（Supply Chain Management）

4.  人力资源管理（Human Performance）

5.  财务和绩效管理（Finance & Performance Management）

6.  技术研发（Technology Research & Innovation）

7.  解决方案开发（Solutions Engineering）

8.  运营外包（Solutions Operations）

这些专业线可以说定义了当代IT咨询行业的服务范围，一直延续至今；在过去二十年里，埃森哲开发出了大数据分析及人工智能、创意及数字化营销等新兴的服务内容。

埃森哲的这个组织管控模式持续了20年，直到今年年初才调整为以区域为利润中心主维度运作。埃森哲财务规划上非常精明，不仅“赎身费”谈了个好价钱，2000年成立之初在百慕大注册，2009年又将总部迁到了全球企业税负最低的国家之一——爱尔兰。

（四）

这个时期从规模上能跟埃森哲相提并论的IT咨询公司，大概就只有IBM了。从60年代开始，IBM在多家计算机制造厂商的竞争中脱颖而出，长达30多年在计算机市场上处于几乎绝对垄断地位。

作为一家硬件厂商，IBM向客户提供基于自家产品的技术开发以及维护服务，由于反垄断法规限制，IBM无法大量进入系统集成等增值服务，从而催生了多家基于IBM硬件的商业软件公司，例如SAP、PeopleSoft，都是在80年代从IBM生态体系里创业成长起来的。

1992年，由自Booz, Allen & Hamilton公司加入IBM的咨询老兵Robert Howe牵头，从IBM应用解决方案服务线抽调了1500名顾问，组成了“IBM 咨询集团”（IBM Consulting Group），从事管理咨询以及和IT相关的业务咨询，这个时间也正值IT战略规划、企业架构等技术和业务衔接的咨询方法论兴起。

90年代后期，时任CEO郭士纳推动IBM向“硬件+软件+服务”的商业模式转型，在IBM公司内，服务业务成为公司“皇冠上的明珠”。到2001年，服务业务收入超过硬件业务收入，舆论普遍认为IBM向服务转型大功告成：

来源：IBM公司 2001年年报

IBM服务业务单元的名称是“IBM全球服务”（IBM Global Services）”，1995年由“IBM咨询集团”和IBM的其他服务业务合并成立，除了咨询业务外，还包括产品支持、网络和数据中心托管服务等。IBM公开财报并没有披露在服务业务中咨询业务的具体占比，2001年，“IBM咨询集团”改名为“IBM业务创新服务”（IBM BIS），随后又改为“IBM业务咨询服务”（IBM BCS），有报道称当时员工总数为50000人，收入为10亿美元，业务规模和埃森哲基本相仿（考虑到IBM BCS这个员工数，没有包括销售及后台支持人员）。

到2002年7月，IBM收购了普华永道的咨询部门，全球范围内带进来了30000万名PwC员工，随后将咨询业务部门改名为“IBM全球商业服务部”（GBS）”，和“IBM技术服务部”（GTS）分开，在年报上开始单独披露GBS的财务数据，无论人数及收入规模，还是业务范围，GBS都和埃森哲不相上下。如👇所示，服务内容涵盖业务战略、供应链管理、客户关系管理、财务管理、人力资源管理、应用系统开发和集成、业务外包等，和埃森哲完全一样：

来源：IBM官网BCS介绍，2002年

在这个时代，从品牌形象来说，至少是从官网呈现上来看，IBM还是具有浓厚的“IT直男”气息，缺乏咨询公司特有的精致和书卷气：

来源：网络时光机，IBM官网2001年5月

很多人认为，IT咨询行业的商业模式由埃森哲创造，IBM为了执行向服务转型的业务战略，大力发展管理咨询业务，向埃森哲发起挑战。

当我写作这篇文章时，阅读了2002年初发布的IBM 2001年公司年报，此时，推动IBM转型的管理大师郭士纳向继任者彭明盛交班CEO位子，在年报开头，向IBM全体股东发表了一篇长长的、充满激情的告别文告。读了这篇文章，我突感醍醐灌顶，绝大多数人，商业研究者、评论家、咨询顾问、甚至是IBM员工，可能都误读了郭士纳对“服务”的定义和其战略愿景。

郭士纳说的“服务”，不是指用人工去交付的咨询服务，同时，他说的“电子商务”，也根本不是亚马逊那样在网上开店，或者阿里巴巴那样去网上练摊；他说的“服务”、“电子商务”，其实就是后来人们说的云计算！！！

管理咨询在郭士纳的布局中，虽然重要，但并不是战略引爆点。郭士纳是个领先时代十年的战略家，虽然退休时留下了这些锦囊妙计，后来者的战略执行却出了问题，方向完全偏离了他的设想。20年后的今天，IBM还在努力向云转型，今天，读到郭士纳这段话，不由得让人扼腕叹息。

郭士纳文告的原文如下：

Services is rapidly expanding and evolving in some surprising ways. It now encompasses not just labor- intensive consulting, but also the utility-like delivery of computing —from applications, to processing, to storage. We see the beginnings of this trend in Web hosting and our own “e-business on demand” offerings, where customers don’t buy computers, but acquire computing services over the Net, on a pay-for-use basis. 

翻译：

我司的服务业务正快速增长并朝一些让人吃惊的方向演化。它现在横跨于不仅是劳动力密集型的咨询服务，还包括了计算能力像公用事业般的交付——从应用软件、到计算处理、到数据存储。我们观察到这个趋势始自网络托管以及我们自己的“按需电子商务”服务，在这里客户无需购置电脑，而只需在网络上获取计算服务，用多少，付多少。

——郭士纳致股东的告别信，2001年IBM年报

2000年前后，在IBM由IT服务进入咨询领域的同时，其他IT公司也或多或少进入咨询领域，包括硬件厂商HP，Cisco等，传统IT服务厂商EDS，CSC，以及欧洲的法国凯捷、荷兰Atos等：

在IT硬件和服务主战场向IBM发起挑战的惠普，也成立了“惠普咨询”，提供扩展制造、金融服务业、电信运营商、CRM和电商、IT服务等解决方案，我自己就是在2000年加入了惠普咨询的“扩展制造”团队：

来源：网络时光机，HP官网，2000年10月

当时我所在的扩展制造团队的理论框架是“价值协同网络”，value collaboration networks (vcn)，包括了业务战略、供应链优化、采购和寻源、产品生命周期管理、应用系统实施集成等咨询业务。惠普咨询在专注行业内有一定的深度，但是在业务规模、方法论体系、人员培训上，和埃森哲、IBM还是有较大差距。

1995年，EDS收购了仅次于MBB的顶尖管理咨询公司AT科尔尼，直到2006年科尔尼管理层收购从EDS里脱离出来。

1993年，哈默和钱皮提出“业务流程再造”（BPR）管理理论时，他们不仅是大学教授，也是接受CSC聘用的专家。

法国最大的IT服务公司凯捷也是先成立了Gemini Consulting，2000年收购安永的咨询业务，成立了“凯捷安永”。

荷兰的Atos Origin收购了KPMG西欧部分业务。

（五）

在这个时期，有家新生的IT咨询公司值得一提，即剑桥技术合伙人（Cambridge Technology Partners，简称CTP）。这家公司由麻省理工大学（MIT）的IT管理工程学教授John J. Donovan于1991年在其所在的麻省剑桥市创立，并于90年代中期成为一家独立的IT咨询公司。其在行业内承上启下的独特地位，下文会提到。

CTP是早期重要ERP实施咨询公司之一，支持了PeopleSoft发展。在90年代后期，它通过创造性地应用“用户导向的快速应用开发（rapid application development，简称Co-RAD）”方法论，亦即今天敏捷方法的前身，开辟了互联网网站和电商平台建设的市场，在业界以“固定价格、固定时间模式”（fixed-time, fixed-price model）交付复杂的系统开发项目，承诺三个月之内可以让一个互联网网站上线。

到2000年，CTP员工达到4000人，市值达50亿美元，这在当时是非常高的市值，要知道2001年中，7万员工的埃森哲上市，市值也就140亿美元。CTP的年营业收入达到6.3亿美元，其中接近一半来自于网站、电商平台的开发。

CTP业务分为三部分，一是变革管理咨询，二是传统ERP和企业系统咨询，三是数字化（Digital）咨询，包括数字化转型战略、电商平台、线上供应链和客户关系管理、用户体验设计（UX）等，这部分服务跟今天的数字化咨询的内容几乎一样，可以说是数字化咨询的鼻祖:

来源：网络时光机，CTP官网，2000年5月

2001年7月，由于官司缠身，员工严重动荡流失，CTP被当时的局域网操作系统先驱的Novell公司收购，作为Novell的咨询服务部门。其后，由于微软大举进入局域网操作系统市场，使得Novell逐年衰退，CTP随之逐渐淡出市场，最终一点在欧洲的遗留资产于2014年被Atos收购，品牌就此从江湖消失。

CTP在变革管理和ERP咨询市场上跟麦肯锡、埃森哲、IBM、EDS、凯捷等竞争，然而其开创的数字化咨询市场，在2000年前后的数字经济时期引起了巨大的示范效应，使得一批类似的创业公司在资本支持下应运而生，其中较为知名的公司有：Zefer，marchFIRST，Viant，Sapient，RazorFish，iXL，Scient等。

（六）

Dotcom时代有个流行说法：“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。对应了会计师行的“五大”（Big five），iXL、Razorfish、Scient、Viant和MarchFirst（原USWeb/CKS）等专门面向数字化转型战略和互联网开发的五大数字化咨询公司（也称为“e-consultancies”），被合称为“快五”（Fast five）。

在互联网飞升的2000年，这些公司被认为是咨询行业的颠覆力量，是“第四代”管理咨询公司：

来源：2001年的美国大学介绍管理咨询行业的教案

可是，这些公司在dotcom时代来得快，去得也快，名为“三月一日”的MarchFirst，从2000年3月1日成立即上市，半年内股价就跌掉了90%，于次年就被破产清算。

Viant公司是由一组互联网科技投资人在90年代末挖来了CTP总裁而创立的，在1999年下半年上市，几百人的公司市值即迅速达到20亿美元，他们在市场上定位于跟麦肯锡竞争数字化转型战略、跟设计公司竞争创意设计，跟埃森哲竞争网站系统建设。2002年后，Viant也从市场破产消失了。

Viant的创始人Eric Greenberg于90年代后期还投资创建了互联网咨询“快五”中的另一家：Scient，他挖来了前文提到过的“IBM咨询集团”创始人Robert Howe担任董事长兼CEO。2001年，该公司合并了“快五”中的iXL，2002年7月，公司破产被一家投资机构收购，其后和该投资者的手上的另一家“快五”公司RazorFish，重组更名为aQuantive，并于2007年8月卖给微软，组成了微软在互联网业务领域内新设立的广告商和发布商解决方案（APS）集团。两年后，2009年8月，微软又将这块业务以5.3亿美元卖给了四大广告集团的法国阳狮（Publicis Groupe） ，并改回RazorFish的名字。

“快五”公司中只有RazorFish经过多次收购，保留了品牌，从dotcom破灭中幸存下来，它的股价从57美元一路跌到1美元。

2015年，数字化咨询卷土重来，阳狮以37亿美元收购了从Dotcom时代幸存下来数字化咨询公司Sapient，并于次年把RazorFish并入到阳狮Sapient下，自此2000年的“快五”咨询公司彻底消失。

Sapient是90年代由两位创始人在剑桥技术合伙人（CTP）会面创立的，他们决定全面学习CTP的商业模式和项目交付模式。到2000年时，公司营业收入超过5亿美元。当Dotcom泡沫破灭时，Sapient经过一段时间紧缩后，致力于全球发展业务，尤其是进入亚太区等新兴市场，同时较早在印度建立了软件远程开发中心来降低成本，终于逃过此劫。

到2014年前后，所有主流管理咨询和IT咨询公司重新进入了以广告代理、网站开发和移动应用开发的业务，并辅之以数字化战略、数字化营销和用户体验的咨询。继承了2000年数字化咨询公司大多数遗产、实现三国归晋的阳狮Sapient在这个细分行业里是领先公司之一，不过埃森哲、IBM、德勤仍然占据着重要地位，而其他广告集团在全球范围占据着行业先机。

 （七）

除了欧美外，2000年在印度、日本和中国的IT咨询发展史上也是重要的时间点。在中国，2000年前后，汉普咨询横空出世，开创了中国的高端IT咨询市场，可惜功亏一篑，因为各种原因，十年后这个品牌从市场上消失了，参见👇： 

当时在中国也出现了类似于CTP和”快五“的公司，参见：

（八）

最后谈谈传统管理咨询公司在2000年面临IT咨询的动态。前文提到的哈佛商学院从事IT管理研究的Richard Nolan& Larry Bennigson二教授在《IT咨询》行业研究文献中说到，90年代后期，曾经有一队安盛咨询的IT顾问加入到麦肯锡，但是却因文化不合，没能很好融合。这段故事我没有找到相关资料，欢迎了解该历史背景的朋友提供信息。

1999年底，在互联网热潮中，波士顿咨询（BCG）也赶上了数字化咨询的时髦，在纽约、旧金山办公室内，组织了一批技术和创意设计的员工，组建了称为WebLab的团队，帮助客户来创意、设计、测试电子商务网站，也许还能吸引风险投资。

第二年，2000年9月，在BCG德国，重新组织了BCG WebLab资源，并且命名为Platinion，这个词是由Platinum（意为“白金”，代表服务的价值）和Ionization（意为“电离”，代表转换和变化）。自此，Platinion成为BCG德国专门从事数字化咨询的子公司。Platinion创立时的Logo是这样的👇

经过20年变迁，BCG Platinion业务已经转型，从德国发展到全球，成为了波士顿咨询专门从事数字化产品开发、企业平台架构和应用软件、数字化赋能的咨询团队。

参考阅读：