中国企业信息化规划方法演进（二）—— 架构和管控
上篇和这篇文章前半部分是向惠普致敬，本文封面为惠普公司发源地。90年代后期，带领大象跳舞的新任IBM CEO郭士纳提出了向IT服务转型的战略，并描绘了IT行业的商业堆栈（如下图），当时也如日中天的惠普迅速做出了竞争响应策略，开发出了一套完善的IT咨询方法体系。
斗转星移，虽然今天惠普已经分拆，IBM又经历了另一次转型，然而这两个IT巨人当年开发的IT规划方法论对我影响至深，今天仍有很强的现实应用价值。
来源：郭士纳《为什么大象不能跳舞》英文版
上篇谈到“IT战略”规划，战略亦即大方向，而在企业实际业务管理和IT管理中，遇到问题却是多方面的，哪些属于方向层面的问题，哪些属于执行层面的问题，很难分清。20年前，我所在的惠普咨询针对IT规划的不同需求，设计了包含不同的咨询方法和服务形式的一个方法论体系（下图），BITA是贯穿全程的总体方法论，每个专题内容模块有专题方法论。需要说明，由于惠普咨询是国内市场上IT规划的开拓者，BITA的资料在网上广为流传，而BITA背后这些具体组件，却很少有人了解和深入研究：
BITA ——面向变革的信息系统和信息技术（IS/IT）路线图
TEBT（Technology enabled business transformation） 工作坊——以工作坊形式，来发掘IT建设相关的愿景、共识、推动力
SAID（system architecture and infrastructure design）——针对某个具体解决方案的信息技术规划、信息技术实施规划
EITA （Enterprise IT architecture）—— 设定IT的总体规则
MOC (management of change) —— 推动变革的一系列举措和行动
BVA (Business value assessment) —— 建立投入产出财务分析的业务案例
BRM （Business relationship model） —— 用学术性的方法来评估、提升业务和IT之间的关系
ASA (Agility Strategy Services) ——为了适应业务的灵活性，从业务角度来衡量和规划，以提升IT的适应性
这些组件每个打开来都有具体的操作方法：
例如SAID，即“系统架构和基础设施设计”，它是针对企业内一个具体的解决方案，例如核心银行系统、电信计费系统，而展开的，其手法定位介于ITSM和EA之间——ITSM面向企业中基层IT管理者，EA面向企业高层IT管理人员（例如CIO）和高级业务管理者，而SAID面向该解决方案相关的领导和业务干系方，通常涵盖如下内容：
应用系统集成架构
技术选型、配置、基础设施设计
可用性、性能和容量规划
运维支持、备份/容灾规划
解决方案切换、安装、部署规划
解决方案开发、测试环境
TEBT研讨会，即技术驱动的业务转型研讨会，以研讨会形式，从比较宏观的层面，来挖掘和提炼客户团队对总体IT建设或某个项目的愿景、目标，并就路线、策略达成共识，其过程如下：
下图是研讨会研讨愿景的产出示例：
变革管理（MOC）是一种通用管理方法。针对信息技术应用的变革，在理念接受、项目准备、项目执行、方案实现等IT项目的各个阶段，MOC设计了一个结构化的框架，定义了面向人员理念和行为转化的活动，并提供了一系列工具包，例如背景分析、理念转变、概念解释、变革沟通、团队建设等。下面这个有意思的“水族箱模型”，就是我当年在做IT变革管理的干系人分析时使用过的工具：
企业IT架构（EITA）方面，这套方法将企业架构看做一个持续的规划过程，可以类比于大型投资计划或者城市建设规划，这个过程涵盖了：
设定IT策略和管控投资决策
确定企业在技术、应用系统、数据和信息、IT组织和流程等方面的原则、模型和标准
为最优化IT带来的业务价值，对IT应用机会的评估选择
组织变革和组织文化的匹配
当时，惠普将企业IT架构所涉及的范畴定义为如下框架：
“企业IT架构”还只是一个IT概念，而“企业架构”则是从战略和管控的出发，从业务和IT二者共享的视角，来搭建一个业务和IT融合的蓝图，所有的IT项目实施必须遵循这个蓝图，而这个蓝图就叫“企业架构”。架构的作用是解决“战略”和“执行交付”之间的衔接问题。架构（architecture）这个词来自于建筑，建筑上，缺乏良好的架构设计或者规范的架构管理，就会出现这样的情况：
下图阐述了企业架构的定位，它向上衔接公司业务和IT战略，向下通过具体的项目实施来“落地”，包含了四个方面内容：
业务架构：流程、信息、人员、组织
IT架构：应用系统、数据、技术
从现有架构到未来架构的转化规划
具体实施项目对架构的遵从的管控方式
也许是中国人的文化偏好使然，中国企业对咨询项目向来强调“落地”。IT战略规划（ITSP）方法太抽象、太宏观，而“企业IT架构”（EITA）又太技术，具体IT项目的描述又太琐碎，因而，企业架构理论从2010年左右开始，逐渐变成了国内IT规划的主流方法。
严谨的企业架构作为一种管理规范，最早出现在美国军方（即下图的C4ISR、DoD等标准）和美国政府（即下图中的FEAF等标准），而从90年代发源，到2005年前后被IT公司、咨询公司和企业所广为接受并采用的企业架构标准，则是一个由凯捷、惠普、IBM、SAP.、Oracle以及国内的华为、金蝶等厂商所发起的非盈利性标准化组织Open Group所提出的开放性框架TOGAF，还有些IT咨询公司（例如Gartner等）也开发了自己的企业架构框架。
这些框架的理论源头可以追溯到80年代末期由当时的IBM工程师Zachman所提出的“Zachman模型”，尽管有下图这些源流演化过程，各个流派之间相互借鉴、影响，总体思路却是差不多的：
应用企业架构来开展IT规划有两个关键部分，尽管各个IT咨询公司的表现形式可能不同，我个人观点是，其内容实质其实是大同小异的，他们分别是：
第一、企业架构包含的内容：
企业架构描述的对象，从业务到技术，应该建立层层之间的衔接关系，通常覆盖业务能力、应用系统、数据、集成平台和基础设施等内容：
而TOGAF的企业架构内容的参考模型如下，核心是三层：业务架构、信息系统架构和技术架构，并包含了两个原则：架构指导原则和实现原则：
各家IT咨询公司的EA内容框架跟TOGAF参考框架都大同小异，这是凯捷称为集成架构框架（IAF）的版本：
对于企业架构内的那些对象，在规划工作上，也有一些参考模型。例如，描述“业务能力”（business capabilities），下图是英国政府在2012年发布的政府能力模型框架，这个框架看起来是不是有点眼熟？好像是用了IBM CBM模型哦：
Source: United Kingdom Government Reference Architecture (UKRA) v1.0
第二、企业架构形成和维护的过程：
企业架构需要不断地规划、转化/实施、修改/演进，必须保证企业架构生命周期的有序、可控。不少组织还开发了“企业架构成熟度模型”来评估企业架构发展水平，以及作为架构改进的标杆。企业架构是企业管理的一个通用管理对象，近年来，我们甚至建议企业建立专门的企业架构管理组织，来统领业务和IT的衔接。
企业架构形成和维护过程是：
识别并定义企业架构管理的目标、范围以及相关干系人
建立企业架构的内容（即业务、数据、应用和技术）的当前状态基线
使用上述同样的框架来定义目标的范围和架构状态
识别当前架构与目标架构的关键差距
推动相关干系人达成共识，开展架构的转化和实施
早些年IBM EA体系中，对规划过程的定义如下：
而后来逐步发展起来的TOGAF标准的架构开发方法（ Architecture Development Method ）所描述的流程，和上述框架是一脉相承的：
作为一种结构性方法，我觉得比企业架构方法比早些年IT规划方法论有了巨大的进步。严格意义上来说，企业架构不是“IT战略”的方法论，而是“IT战略执行”的方法论。
欧美的大型企业近些年来越来越重视企业架构管理，甚至出现了专门支持企业架构管理（EAM）的软件工具。如果只是把EA作为一种概念性方法，操作起来比较灵活；而使用EAM工具，固然很强大、很严密，同时也增加了企业IT规划及执行管理的复杂度。下图这些欧美最近几年兴起的企业架构管理工具，在欧美一些政府机构和大型企业的IT管理中广泛使用，然而在中国国内似乎还没啥知名度：
说到架构管理的管控，就扯到了IT组织的组织设计和管控问题。2000年后，国内一度非常流行所谓“集团管控模式”理论，受其影响，在大型企业的IT规划中，集团与下属单位的事权划分，以及集团化IT组织设计，IT运营管理模式等，往往是规划的主要工作，甚至形成专门的项目。
IT的管控模式取决于企业内IT目标运营模式的战略定位，如下图所示，即：
转型模式：IT是企业战略性角色，并且全面覆盖企业级应用
公用事业模式：IT是企业辅助性职能，全面支持企业级应用
竞争优势模式：重点在部门级发展IT的战略性能力
项目模式：各个部门自行开展满足自用要求的项目
在企业内，所有管理职能体系，例如战略、人力资源、财务、风控、IT等等，都想获得公司的重视，进入公司的核心决策层，然而公司处于不同的发展阶段或者不同的市场竞争策略，对IT组织以及IT运作的定位可能也不同。下图我画了一个集团化IT运作模式，在战略到执行的不同层级，从总部集中管理（蓝色表示）到各业务单元分散管理（灰色表示），有这样几种组合形式：
以上简述了国内IT规划的第二个发展阶段，下一期我讲第三个阶段：数字化转型阶段，重点谈设计思维应用、中台架构和敏捷转型。
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