“流程管理部”升级成“企业架构办”—— 读《华为数字化转型之道》
首先，我认为这本书是目前市面上最好的讲企业架构（Enterprise Architecture）管理实务的中文书；纯自发安利，没有接受华为公司或者出版社的任何委托。本书评不剧透内容细节，想从另一个角度谈谈读书心得。
我在《下一个烂大街的会是企业架构和业务架构吗？》、《业务流程建模和企业架构应用于企业管理的误区》、《再谈下一代ERP ｜ 不仅是架构现代化，而是流程管理理念的转变》等文章中多次提到一个观点：最近几年开始热起来的“企业架构管理”，实质上就是前些年大企业里的“业务流程管理”的升级版而已。我今天中午拿到新出版的《华为数字化转型之道》，一个下午快速翻完，证实了我这个命题。
这本书的作者标明为“华为企业架构与变革管理部”，书中介绍该部门成立于2017年，由原变革项目管理办和企业架构与流程管理部合并而来，其部门职责有四：
1、 变革项目
2、 企业架构
3、 流程管理
4、 数据治理
两年前，我写过一篇《FCT模型 ｜ 大型企业业务流程和数据的治理体系》，文中研究了华为在2012年以前学习IBM，建立业务转型（简称BT，即基于企业流程框架EPF的业务流程管理）和IT系统建设的治理模式，称为BT/IT。在那篇文章中，我还提出了整合企业架构、业务流程和企业数据治理的大型企业IT治理模型——FCT；当时提出这个模型时，我并没有研究华为当今实际的IT治理模式。而从《华为数字化转型之道》书中对“华为企业架构与变革管理部”的职责介绍来看，和我提出的FCT设想不谋而合！
因此，我理解华为的“企业架构”管理职能，就是很多大型企业“业务流程管理”职能的升级版，“华为企业架构与变革管理部”就是原BT/IT的管理职能，换了个招牌。
这本书的内容涵盖了：一是华为数字化转型方法，包括设计规划、变革管理和IT产品管理，二是四个关键业务领域的实践，即供应链领域、销售交付领域、基于商业智能的运营领域、办公平台，三是支撑体系， 包括数据管理、平台和变革治理。
我读完此书感受其优点是：
1，理念、方法和体系完全来自于华为自身实践，案例介绍翔实、深入，非常有说服力
2，知识体系完整，以“企业架构”（现在市面上大概是受华为影响，俗称“4A架构”）为主线，和标准化组织Open Group的知识体系保持了较好的一致性，
3，语言严谨、朴实，术语符合行业标准和惯例，不别出心裁、哗众取宠发明新词，不搞概念污染来误导企业。
顺便安利一下Open Group的两个标准，一是企业架构TOGAF，二是IT服务价值链IT4IT，本书内容是对这两套标准的非常好的诠释。
关于企业架构方法论方面，我要特别提到，在企业架构标准化组织Open Group的最高级别的成员企业列表中，华为赫然名列八大白金会员之一，和IBM、HP（其过去的服务和软件业务，现在分别被重组到了DXC和MicroFocus两家公司里）、Intel等公司并列。
https://www.opengroup.org/our-members
实际上，华为这个中国公司的席位本来是属于金蝶的。早在2009年初金蝶就成为了Open Group唯一的中国白金会员，据说前几年金蝶不知道什么原因将该席位转让给了华为，应该说这对于华为占领数字化转型的理论高地是很有好处的：
我个人对阅读此书的读者提出两个注意点：
1， 华为在书中讲述的实践，是很朴素的、解决实际业务问题的信息化应用系统的不断升级，说白了就还是ERP、PLM、SCM/OMS、MDM、BW/BI那些老生常谈的系统，覆盖端到端业务流程（在书中用了企业架构的时髦词“价值流”），持续地开展技术升级、架构升级、用户体验升级和智能化升级，并非数字化的业务革命，读者不要在颠覆性的创新上有太高期望值，华为这些IT应用并没有任何神秘、特殊和高不可攀的，和全世界所有大型企业的IT应用没啥两样；
2， 从行文风格来说，本书集合了市面上几乎所有大牌咨询公司的各种概念框架，不可避免地带有略显浮华的咨询腔，也使得思想的原创性稍有不足。
我特别反对某些中国企业目前一窝蜂的“学华为”现象，在我来看这甚至是中国管理圈的一场闹剧。华为作为中国最优秀的企业标杆，当然值得学，也值得长期、深入地学，然而，学华为不是对华为历史上的实践简单地照抄照搬，例如，华为研发管理体系IPD很有名，不少食品企业、服装企业、汽车企业纷纷跟风引进IPD体系，然而真相是消费品、时尚、汽车的产品开发流程、最佳实践和华为IPD完全不同，邯郸学步就南辕北辙了。
同样的，本书介绍的华为数字化转型、企业架构管理实践也非一般企业能复制得来的，企业在数字化转型上学华为，更重要是要根据自己的业务特色、信息技术应用基础、人才素质和企业文化，制定自己的“数字化转型之道”。
总之，这本书内容很全、干货很多，值得对数字化转型感兴趣的企业管理者和咨询顾问们一看！