再谈下一代ERP ｜ 不仅是架构现代化，而是流程管理理念的转变
前几天有位朋友看了我这篇文章《业务流程建模和企业架构应用于企业管理的误区》，问我如果按照文中所说的“敏捷的业务流程分析”方式（下图）去做系统分析，跟传统的四级或者五级流程分级的那种业务流程管理有啥区别？
来源：BCG Platinion方法论
在国内管理咨询和管理理论界以及IT系统实施圈里流行了多年的“业务流程分级”，实际上是一种业务流程建模（business process modelling）的方法。如果我们把“业务流程”定义为企业实际业务操作的过程的话，对企业内纷繁复杂的业务流程来分级分类来“梳理业务流程”，相当于对大自然中的动物来进行分类：什么是猴子，什么是鸟，什么是人。
从业务流程管理（下图）的理论原理来说，所谓0-2级流程并不是实际业务操作过程，而只是对企业业务职能的“概念性”归类汇总，而“端到端流程”则通常是2级流程上一段职能的串接，这个颗粒度的流程分析主要用来做运营模式的宏观设计，例如企业的“订单到交付”流程（OTD）：如果企业同时存在“面向订单制造”和“面向库存制造”两种供应链模式、或者是“产品型销售”和“项目型销售”两种商业模式、或者同时存在直销和分销的渠道模式，那相应的OTD流程的计划、制造、物流模式都不相同，就是不同套的OTD体系。
对0 -1级流程的讨论，是企业的业务战略、运营战略、商业模式的设计，面向企业老板、董事会、战略管理者。“三级流程”则是面向部门/团队的职能、信息系统划分的颗粒度，在这个层面的流程描述，也不会穷尽实际的业务操作的可能性（例如例外情况或错误情况），而是描绘理想状态下的业务过程。
例如，如果我们把“保管大象作为食物”算三级流程，“把大象放进冰箱里”就是这个流程中的一个活动；“打开冰箱门-把大象放进去-关上冰箱门”算四级流程，“打开冰箱门”之“摸住冰箱把手 -> 捏紧把手 -> 用40磅以上、60磅以下的力量拉把手->拉开至冰箱门打开角度75度->停住”算五级流程。
真正说明业务操作过程的是4、5级流程，第四级是步骤（Step），映射到IT系统中就是某个模块的某个功能，例如SAP系统模块的具体功能——TCode事务码；而第五级是操作指令（Task），映射到IT系统中，是具体某个画面以及画面中的某个字段或者按钮，例如SAP系统的订单画面的帽子按钮，一按可以显示订单抬头数据。
基于这样的流程管理思想，实际上2-3级流程才是“业务流程管理”在企业管理意义上讨论的重点，它的使用对象包括了企业的总经理、职能负责人、流程负责人、架构师、信息管理部门等，在企业IT战略规划、系统规划等项目上，我们咨询顾问也是通过二级流程或者部分的三级流程分析，来规划应用系统架构、系统边界、功能定义等。而三级以下的业务流程是操作规范以及详细系统设计的课题，通常在IT系统实施项目或者IT系统开发中去解决，一般来说，企业全方位的三级以下流程梳理不属于管理咨询的范畴，或者管理咨询只解决某个具体的三级以下流程的问题。
最近这些年，我不止一次看到一些大型企业“数字化转型规划咨询项目”的招标书需求文档中，经常看到这样的需求陈述：
流程架构要覆盖集团各单位的所有业务模式，业务流程规划至少细化到4级。依据形成的业务流程框架，选择至少一个业务域开展流程细化，辅导XX团队完成5级和6级流程的细化。
摘自某制造企业“数字化转型规划咨询项目”招标书
对于这样的需求描述，我告诉企业，这样的做法是错误的：规划项目不可能细化到全集团所有业务模式的四级流程，这是典型的“煮大海”的做法；更没有必要在规划阶段去细化到五级、六级——我也不知道“六级流程”是啥了，大概会细化到手指触摸键盘的分镜头动作吧。
这就是我过去写作《系统实施前搞业务流程详细设计咨询没用》一文的原因。
实际上，基于业务流程建模的“业务流程管理”的理念产生，是2000年前后，随着大型企业ERP系统应用发展，以及解决跨系统流程集成的“中间件软件（middle ware）”兴起，由ERP软件及中间件软件公司、IT系统集成咨询公司（例如SAP、Oracle、IBM、IDS Scheer等）发起的一套技术标准，参见“OMG组织”。同时，一些专注于企业运营管理的专业协会，采用流程分级分类的思想，建立了流程分级参考框架，最具代表性的几个框架是eTOM、APQC、SCOR等。
由于业务流程管理和IT系统实施的紧密关系，在过去的ERP系统以及企业级IT系统的设计、开发和实施等环节，尤其在中大型企业，或多或少地应用着BPM理论。
这种业务流程管理方式显然是一种“自上而下”的管理设计方式。姑且不论企业应用这种方式在技术上实现的代价和可能性——如果不实施基于BPMN（流程建模和标记）规范的流程管理软件，是不可能完全实现那套BPM理论的，而打通流程建模到流程的数字化实现，还存在诸如BPEL等技术标准的支持。
所以，前述的企业IT规划类咨询项目中，基于“手工”方式的业务流程梳理，也就最多做到3级的颗粒度。
而今天在数字化转型的时代，自上而下的流程设计，已经被认为是一种“不敏捷”业务方式和管理方式，敏捷企业的组织管理及信息技术应用特征是：
在组织上，大型企业向“大规模敏捷组织”转型，以客户（客群）为中心，形成敏捷团队；
在管理上，体系性固化的业务流程管理正在消融，更强调小团队的自发性协作；
在信息系统上，更强调端到端的数字化用户旅程，强调基于移动设备的数字化前端的用户体验，在具体的应用场景下给用户进行数字化赋能。
ERP是制造业的核心业务系统，从广义上说，任何企业的核心业务系统都可以称为ERP，例如银行、保险、医院、物流、交通等服务业。从90年代末发展起来的ERP系统，在今天的数字化时代，正在转化为“下一代ERP”（参见《企业如何走向下一代ERP（Next Gen ERP）》），形成这样的架构模式：
关于DDP，参见《 数字化和数据平台——企业数字化转型的技术架构升级》
用户体验层：大致等于国内行业里说的“业务中台”，包含了面向用户体验的端到端用户体验管理和流程编排
数据平台：等于国内行业里说的“数据中台”，包括了各种类型的数据接入（数据库、物联网、网络大数据等）、各种数据存储形式、数据管理和数据分析等，打破数据被锁在各个系统中造成的限制，确保数据在全企业自由流动，支持用户对应用数据的实时响应
瘦内核：不能被彻底解耦、保持一定内聚性、但是又不过于庞大（所以称为“瘦”（Lean））的核心业务系统，例如核心财务、核心供应链、核心客户管理等，基于新一代的技术架构的标准化软件，在实施中根据企业实际情况进行有限程度的定制；这是传统ERP的数字化转型的核心部分。
最佳行业实践应用：对于行业非差异性的流程，例如采购管理、人力资源管理等，直接采用标准软件或外部云服务（SaaS），用最小化定制接入到企业流程中；不过，不少中国企业观念固执，不能接受行业性标准化的业务流程，拒绝变革，这也是中国企业软件行业以及企业数字化转型的一大痛点（参见《缺乏管理职业化，中国的企业管理SaaS很难做》、《管理常识 |绩效折腾与薪酬管理原理》）
个性化应用：企业特有的业务流程，自行开发企业特性的应用系统，通常基于统一的云平台，接入到企业流程中
遗留系统组件：被保留使用的、保持老技术架构的传统核心系统，和现代化架构的应用系统会在较长一段里时间共存，最终可能会被新技术替换
数字化赋能工具：大致等于国内行业里说的“技术中台”，包括了敏捷和DevOps工具、自动化测试、持续集成和发布等现代化的“软件生产线”工具
云基础设施：容器/虚拟机、计算资源的云服务
运营技术（OT）：也被称为制造业运营管理（MOM）体系，包含了工厂级的制造执行系统、高级排产系统、仓储和物流管理、质量管理系统等，
物联网（IoT）：支持生产及物流执行、工业自动化和设备监控的传感器、射频识别等数据生成设备；具有更高工业实时性的IoT/OT数据，和管理系统数据都汇入到数据平台中，支持前端用户使用
和传统业务流程管理中对流程精细化程度的吹毛求疵、精益求精不同，新一代ERP和数字化平台支持的是敏捷工作模式。大家可以想象一下我前面说的那些要“细化到六级流程”的制造企业，在今天数字化环境之下遇到的理念挑战，大概相当于老学究遇到了零零后。
数字化时代的下一代ERP具有这样一些特点：
敏捷，响应变化：松耦合的架构，可以独立部署的业务能力，支持对业务变化的快速响应
实时的数据洞察驱动业务决策：从割裂的系统中把数据解放出来，数据的产生、管理及消费都遵从良好的治理机制，形成完整、一致和准确的数据模型，在业务流程中发挥数据的作用
既保证灵活性，又保证合规性：严格定义的、高度耦合、需严格遵循、存在“流程控制点”的业务流程，最重要的作用是保证业务控制以及合规性， 因而将这些流程放在瘦核心中，例如财务流程的会计合规性、采购的权责分离合规性、人力资源的人员录用合规性等
功能快速生成或淘汰：对于非关键性的功能，可以购买外部SaaS服务，利用API接入企业流程，快速部署投入使用，也很方便随时拆除抛弃
无缝用户体验：跨数字化触点渠道、一致性的、无缝的用户应用体验，同时又保留符合业务控制合规性规范的流程完整性
在今天，企业数字化转型的方向就是要全部或者部分淘汰掉传统的业务流程管理方法的，至少企业管理者应该意识到：基于自上而下流程分级的IT系统设计方法，和数字化的敏捷思想是不匹配的。而有些企业既向往追逐“数字化转型“的时尚，又还抱着传统业务流程管理的思维方式，那就有些西服配马褂的混搭了：
这也是为何在今天数字化转型环境下，自上而下、从流程设计出发的“业务流程管理”越来越过时，而自下而上、从现实中去发现业务流程的“流程挖掘”最近开始变得热门起来的原因，参见我几篇相关旧文：
数字化转型和ERP规划，请关注
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