中国企业如何走向“下一代ERP”？

01

什么是ERP和“下一代ERP”

ERP是英文“企业资源计划”的缩写。从上世纪70年代开始，计算机应用于企业管理，用信息系统来衔接各个职能，到90年代后，随着技术发展，基于同一个数据库，企业内各职能实时处理信息，实现协作，产生了“业务流程管理”的管理理念。因此，企业管理的核心系统就称之为ERP，E代表企业级而非部门级，R代表物流、资金流和信息流的实时整合，P则代表企业运营“计划、执行、分析、改进”的闭环管理思想。

ERP既是一套管理思想，也是企业管理核心系统。从90年代初开始，使用标准化套装软件成为全球企业建设ERP系统的主流，它涵盖了财务会计、管理会计、销售、计划、生产运营、采购、库存、质量、设备、人力资源等各个职能；企业利用标准化软件包含的“最佳业务实践”来实现业务数据和业务流程的标准化，支持价值链协作和组织管控。

ERP之所以被称为“核心系统”是因为它涵盖了企业的核心主干流程，客户关系管理、供应链管理、制造执行、产品研发、计划预算、商业智能等其他企业级信息系统都是以ERP为基础，衍生扩展出来的。

90年代ERP软件产生是由当时的局域网、服务器等企业级信息技术发展催生的；随着互联网出现，ERP从一个企业内部系统延展到企业外部的商业合作伙伴，同时，企业内部的应用系统整合（EAI）和业务流程管理（BPM）等新技术出现，使得ERP的应用和技术架构发生了代际进化。

到了21世纪的第二个十年，大数据、云计算和移动应用等新技术使得ERP架构进一步进化，采用现代化架构的ERP就被称为“下一代ERP”，预计到2025年这代架构进入主流成熟期。其主要特征是：

• 业务服务实现松耦合的组件化，使系统更加便于定制，灵活地适应业务变化。

• 整合了数据分析和业务操作，分析结果更实时，以数据驱动来实时优化决策，使得流程更智能。

• 支持移动化用户体验和物联网应用的前端数字化转型。

展望未来，“下一代ERP”将和前沿企业技术进一步融合，构成企业运营数字化的新模式——超级自动化：

• 智能业务流程管理

• 机器人流程自动化

• 任务自动化

• 低代码和无代码开发工具

• 人工智能

• 业务决策优化

尽管当前企业纷纷投入数字化转型，ERP是不可或缺的数字化核心。今天，ERP仍是全球大型企业的数字化投入重点，即使是使用了多年ERP软件，因为技术升级或者运营体系优化等原因，仍需持续重整自己的ERP系统。

有些全球性企业希望借助ERP版本升级到S/4 HANA的机会，将过去在不同业务单元和不同区域的多套ERP系统，整合到一个平台上，通过新系统实施提升运营效率，包括：

• 集团财务的关帐、合并和报表。

• 需求预测和S&OP准确性。

• 供应链交付周期和库存补货及时性。

BCG帮助这类企业制定为期数年的“下一代ERP”实施路线图（下图仅为示意），并运行ERP转型的项目管理办公室（PMO），管理实施中的业务和技术重大变革决策，确保实施方案的先进性，驱动集团业务流程标准化以及流程和数据治理。

全球性ERP软件系统供应商由90年代几十家竞争的格局，到2010年前后被整合到SAP、Oracle、Infor、微软、IFS等少数几家。中国从2000年后经历了十多年的ERP建设高潮，企业希望通过实施全球领先的ERP套装软件来引进全球管理最佳实践，同时，用友、金蝶等本土ERP软件厂商也在这些年发展起来，获得了不少本土企业的认可。

由于中国的社会工业化启动较晚，管理职业化程度较低，现代管理意识欠缺，尽管一些企业也使用了ERP系统，但变革管理不到位，实施深度不足，甚至只是将传统手工操作简单地搬到了线上处理，离提升管理水平的理想状态还有很大差距。当前随着数字化转型备受重视，技术升级换代，软件国产化等趋势，每个中国公司都值得思考自己的“下一代ERP”策略，是否有必要把ERP重做一次。

02

“下一代ERP”的价值和驱动因素

业务和技术双重驱动下，越来越多的企业正在或者即将开启ERP转型之旅。我们观察到中国企业的ERP转型主要有以下几个驱动因素：

夯实管理基础

中国企业为了进一步统一管理标准和规范业务流程，切实解决企业运营问题（如系统缺乏顶层设计、业务与数据脱节等），不少企业已开始选择对原有ERP体系进行升级。

支持业务转型

部分企业利用核心系统升级抓手，加速自身向智慧企业转型，以应对商业模式和运营模式发展变化的要求。如构建新的客户营销策略、开放的生态和数据驱动的业务模式。

技术架构升级

业务发展驱使企业升级原有老旧的技术平台和应用，通过改造升级，提升IT对业务需求响应的效率，业务处理能力以及数据洞察能力。

软件许可证变更

如SAP在2025年后不再对新发现的旧版本ERP的问题提供官方支持，这也迫使有些企业开始考虑相关系统和平台升级。

全球化运营整合

部分中国企业在出海的过程中，为了保证全球业务实践的一致性，将各个地区的核心业务流程进行标准化和整合协同。通过构建统一的数据模型和架构，优化和整合不同区域市场的运营。

03

“下一代ERP”实施的新技术

和新方法

“下一代ERP”的整体架构

BCG建议采用数据和数字化平台框架（Data & Digital Platform，简称DDP）来设计下一代ERP，使规划更具全局视角。

• DDP架构定义

  DDP架构包括六层，分别为基础设施层、核心业务层、数据层、智慧应用层，还包括集成与API层和网络安全层。具体介绍可以参考《数字化和数据平台——企业数字化转型的技术架构升级》。

• “下一代ERP”与DDP的关系

  ERP与DDP在流程、数据和基础设施三方面天然具备强关联。数字化场景通常与现有业务流程挂钩，并会对现有流程进行调整和整合。许多数字化场景所需的数据大多保存在ERP系统中。同时，DDP和ERP的基础设施层都会确保稳定可靠性。

• DDP架构特点和优势

  “下一代ERP”通过构建DDP分层架构体系和模块化来实现数字化高效和可扩展性。原有ERP核心将会简化，体量将会大幅度“瘦身”，并能够快速、大规模地交付业务用例。

• 双速模式部署

  DDP采用双速模式区分不同业务要求的实现方式：智慧应用层——敏态；核心业务层——稳态。

“下一代ERP”的迁移和实施策略

“下一代ERP”转型趋势有几个显著的特点：进一步的流程标准化与整合协调，核心应用的整合与简化，来专注提供通用能力，从而提升了业务透明度和统筹管控能力，同时通过各领域应用来提供各业务单元/部门的差异化能力和创新需求。

不同企业在ERP转型的建设和部署中，往往需要寻找适合自身的策略，其中有许多维度需要考量：

以SAP ERP从旧系统向新系统迁移策略为例，通常分为三种模式：

我们将传统ERP实施方法论中的多业务领域按照DDP部署策略分为三大领域：

• 前端应用领域：需要持续迭代部署，如间接采购、主数据管理等。

• 核心业务领域：核心系统内打造模板、验证运行和逐步推广部署，如库存、财务管理等。

• 拓展业务领域：通过整合多个业务系统进行部署，如生产制造、采购等。

小结 

DDP对于传统“烟囱式/巨石式”的单体架构进行解耦，形成稳态核心系统与敏态智慧应用，更为灵活地支撑业务发展，帮助企业在转型中充分协作并形成新的工作方式。企业在此过程中，持续迭代优化转型实践，使得转型过程中也能不断实现价值。

04

BCG助力中国企业

“下一代ERP”转型的制胜实践

我们观察到中国企业在“下一代ERP”转型之路上存在几类问题：

• 与业务战略目标脱节：不少经营管理者对ERP认识不足，认为只要实施了ERP就能给企业带来动力，忽视转型战略的制定以及与业务的衔接，导致缺乏业务目标指引，变为单纯的技术升级，产生价值有限。

• 项目价值论证不明晰：近年来部分中国企业由于各种原因，强调“自主可控”等，开启了自研ERP之路。但有些企业低估了自研ERP的资源投入和风险，另一方面，自研的初衷是构建企业差异化能力，但往往最后变成重造轮子，造成资源浪费。

• 运营模式设计缺失：一些中国企业在ERP项目实施前，未来的运营模式尚未明确，内部管理模式尚未完善，想通过ERP实施阶段来解决运营模式问题，最后导致项目停摆或者不得不重新厘清运营模式。

• 管理成熟度尚待提升：一些传统企业管理成熟度较低，而新兴企业管理体系尚未成型。在一些基本管理概念上，如内部交易、绩效等，各个企业都有很大差异。不少“标准化”的ERP产品在中国企业中也存在水土不服、实施效果差的情况。

• 项目范围大、计划激进：相较欧美企业，中国企业在企业软件的投入相对较少，企业经营管理者又往往低估了ERP复杂度，使得ERP转型的步伐上不得不较为激进，最终往往造成推迟上线，而且实施质量也难保证。

• 项目组织机制待完善：很多ERP项目失败的主要原因是缺少完善的项目组织机制。如业务人员投入不足，业务对实施成果不认可，难以推广；或是缺少项目范围管理，导致资源浪费在低价值的交付中。

• 厂商/实施商选择难：部分企业在ERP选型时存在盲目性，有些只关注价格或品牌影响力，或效仿其他企业，实施后发觉产品功能和自身需求存在较大的差距，不得不进行自开发弥补功能缺失；或是产品能力过剩，造成投资回报率低；又或是实施商能力不足，导致上线推迟等。

所以，用正确的方法来推动整个ERP转型尤为重要。我们总结了ERP转型常见的四个阶段中，企业需要解答的核心问题以及制胜实践：

阶段一：战略定义

明确定义ERP转型的愿景目标和价值主张，是ERP转型成功的前提。

本阶段主要有四项主要工作：驱动力目标厘清、运营模式设计、项目价值分析和转型策略制定。

• 驱动力目标厘清：上文中已提到很多因素驱动“下一代EPR”转型，转型启动前需要确保利益相关方在转型愿景、目标和价值上达成共识。

• 运营模式设计：ERP转型应从公司战略需求出发，先明确未来业务如何运作，明确“做什么”和“怎么做”，以及ERP在运营模式中的定位。

• 项目价值分析：在这一阶段，还需分析论证ERP转型的价值以及投资回报率，通常可以从财务类与非财务类收益等维度进行转型的价值分析，评估项目是否值得投入，也可让利益相关方看到并认同转型的价值。

• 转型策略制定：针对有着复杂IT环境的企业，寻找最佳过渡路线图是一项高度复杂的业务和技术决策。常见的转型途径有三种：先现代化（系统版本升级）、先简化（流程、数据等标准化与优化）、现代化和简化并行，企业需结合自身现状和转型目标选择适合的路径。

阶段二：启动准备

项目实施前的准备工作，主要分为五项：

• 核心功能范围明确：可以按价值链梳理端到端各个环节的成功要素，从而整理出业务各个环节中的核心能力和功能需求。

• 厂商/实施商选型：在选型时企业需考虑ERP的实施模式，常见的有四种模式：单套件模式、多套件模式、ERP开发框架模式和全自开发模式。BCG协助过多家企业选择适合自己的实施模式，以及不同模式下的软件厂商与实施商选型。

• 解决方案架构设计：ERP通常涉及与周边系统的复杂集成，“下一代ERP”在架构设计时还需考虑整体架构的高效和可扩展性，BCG引入了DDP架构框架来支持架构设计与能力映射。

• 转型计划细化制定：ERP转型往往规模大、耗时长，常见的转型推广方式有三种：1）按功能模块，如从ERP核心模块开始，再与周边系统集成，最后构建BI能力；2）按业务单元，按品牌/工厂等维度推广；3）按地理位置，按区域、国家等维度推广。企业需制定各个阶段的过渡状态，细化转型路线图。

• 项目治理机制设置: ERP项目涉及组织范围大，也伴随营运模式的变革。如何设置项目治理机制，更好地在ERP项目中结合业务和IT的能力，也是ERP转型项目中非常重要的一环。

阶段三：实施交付

这一阶段聚焦细化流程、功能和技术架构设计，并基于蓝图进行开发、测试与ERP最终上线。BCG协助过多家企业通过ERP的升级转型来整合核心运营流程，包括建立PMO帮助企业框定项目范围并构建其项目治理机制，在蓝图设计与交付中进行项目风险管理，并支持重大问题决策。

阶段四：价值复盘

如企业在ERP项目中遭遇困境，BCG拥有完备的“项目挽救”（de-risking）方法协助企业走出困境；项目上线后，如果价值未达预期，BCG也可以帮助企业诊断根本问题所在，扭转ERP转型困局。

“项目挽救”（de-risking）方法示意：

05

结语

“下一代ERP”不仅仅是技术与架构的升级换代，更是对管理理念和运营模式的一次重塑。BCG除了全球经验丰富的行业专家支持外，更拥有一支全球企业解决方案团队支持企业的ERP转型，助力中国企业在ERP转型之旅中实现巨大价值。

关于中国区专家

陈果是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，BCG Platinion全球DDP核心领导团队成员，企业解决方案亚太区负责人；负责企业ERP转型规划和数字化转型的架构规划。

徐勤是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG技术与数字优势专项中国区负责人。

舒懿杰是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG Platinion企业解决方案亚太区核心成员。

吴磊是波士顿咨询公司（BCG）BCG Platinion企业解决方案高级顾问。

如需联络， 请致信[e-mail]

推荐阅读

BCG视频号开通了

扫描左侧二维码

关注BCG视频号

快来关注我们吧