决定转型成败的前100天

开启业务转型时，最需要关注的问题是什么？如果你问十位高管，或许能得到十个不同的答案。在最为关键的前100天，有许多需要权衡的因素、做出的决定和采取的行动。要想取得转型成功，采取行动的时机和顺序与行动本身一样重要。

显然，你不可能同时专注于所有的事情。任何“一把抓”的努力都不可避免地以失败告终，甚至可能置整个转型于风险之中。领导者必须分清轻重缓急。虽然迅速、果断的行动至关重要，但没有哪个组织是通过全程冲刺的方式取得成功的。转型更像是一场马拉松，而不是短跑：它需要时间和节奏。思维模式和动力与优势和耐力一样重要。在起跑线上，你必须对前路的一切做好充分的身心准备——包括不可避免的各种艰难险阻。

那么，如何确保企业走在实现目标的光明大道上？怎样才能做好充分准备并坚持下去？本文介绍了企业在转型的前100天内可以遵循的四条原则，为取得成功奠定最坚实的基础。

四大原则助企业做好充分准备

基于BCG对1,000家企业的年度全球调查，我们研究了3,000个转型案例，并将具体行动与转型结果关联起来。从商业模式转型、数字化到重组，转型内容涵盖方方面面。我们询问受访者，在成功或失败的关头，他们的准备程度是怎样的。为尽可能地过滤掉主观性，我们打算识别出与现实成功相关的因素。

我们总结出四大原则，让企业能够以最佳方式开启转型：宣布转型为重中之重；团结顶层领导者；组织和动员；推广和参与（参阅图表）。通过采取这些措施，企业能迅速创造动力。这样等转型开始后，企业可以在向前推进时将颠簸降至最少。而当遇到障碍或挫折时，企业和员工也更有能力克服。

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宣布转型为重中之重

BCG的研究显示，明显被视为重点、优先考虑的转型，其成功率比没有得到重视的转型高48%。在宣布转型理由时，企业领导者至少明确给出一个除收入增长以外的有力理由——如提高质量、创新、客户服务，创造社会效益——也能取得更好的效果。

同样重要的是，领导者不应仅用金钱衡量转型影响，还要考虑到企业初心的根本——即长期成功可以给所有利益相关方带来的价值。当人们看到转型与客户、品牌价值或社会目标相关联时，就会举手支持。此外，不断变化的环境会给员工带来挑战，比如额外的压力和更大的工作量，很多时候还有对前进道路的不确定性——我们应该培养员工的参与感，而非将转型强加于他们身上，这样员工才更愿意推动转型。

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团结顶层领导者

参与转型很重要，这点适用于所有人——从各级领导者到每一位员工。我们的研究表明，领导者在早期如果能达成一致，那么比一般转型的成功率要高出60%。如果领导者团结一致、拥抱变革，他们就能将精力集中在实现目标，而非宣传转型目的上。

领导者应该用企业初心去衡量转型影响力——即长期成功可以给所有利益相关方带来的价值。

顶层领导者必须积极参与转型。他们必须在最开始就进行坦诚、没有保留的讨论，暴露所有阻力，找出同事质疑转型的原因，并尽可能地解决合理的担忧。需要记住的是，没有一家企业的转型能承受领导层的抵制或异议。

为了让人们参与其中，企业应阐明转型目标，并展示将如何推进转型战略。然后制定实施方案，包括人们落实转型举措的方式。识别潜在的障碍并找出可能的克服方法。企业要团结一致，靠的不只是逻辑或愿景，你需要建立——更可能是重新调整——管理激励机制，以匹配转型目标。

本文作者之一、欧洲工业园区运营商Currenta的首席运营官Hans Gennen表示，他们公司的领导团队已经认识到将公司初心与转型相结合的价值。在八周的时间里，Gennen召集公司顶层的50名领导者和选定的员工小组，密集展开研讨。虽然这种方法比由上至下的传统交流方式更耗时且复杂，但它能够使参与者对转型产生责任感，并成为转型的倡导者。最终证明，这种方法对成功推进转型起到了至关重要的作用。

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组织和动员

在我们的研究中，做好充分准备的企业，转型成功率要高出68%。换句话说，如果你从一开始就做不好，那么很可能从头到尾都做不好。

为转型做好充分准备。如果你从一开始就做不好，那么很可能从头到尾都做不好。

转型需要一个流程和团队来确保监督和管理众多举措，还需要一个实体来促进整个组织的协调一致。鉴于牵扯的因素众多且相互之间的关系纷繁复杂，充分的准备以及各个项目、计划之间的协调就显得尤为重要。

一开始就建立转型管理办公室（TMO）是确保每一步行动按计划进行的关键。TMO是执行所有转型计划和流程的中央信息交换中心。为保证有效性，企业需要设立明确的角色分工：一位敬业的高层领导（首席转型官）以及下属员工。TMO还可以邀请组织中的其他人（甚至外部人士）为转型建言献策。

TMO拥有来自管理层的强力授权，它是一个伞形组织，负责协调和推动转型，确保所有人朝同一个方向前进。它提供流程和工具，跟踪进度和价值获取，并确保一致性。它支持工作流和计划负责人的目标。TMO还罗列出转型所需的资源——人才、专业知识、工具和资金，并想办法填补缺口，这可能需要高层领导者的干预，停止或阻止其他竞争事项，以确保转型的优先级。TMO还负责识别弱点和风险，制定应急计划，以避免或克服阻碍进度或可能完全颠覆转型的障碍。

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推广和参与

双向沟通对于维系领导者和员工的支持至关重要。成功的转型需要清晰的沟通来激发动力和行动。高层还必须不断从组织中寻求反馈。一些企业不仅注重传播新闻，还积极征求反馈意见，它们的价值创造率要高出20%。

制定清晰的沟通策略

制定沟通路线图（6个月的连续计划效果显著），其中包括短期策略，让人们获得最新的消息。这种沟通应该包括高层次的“为什么”和“是什么”——战略和行动计划——以及更多的实地进展汇报。

坦率面对业绩不足和所取得的成就。坦诚面对不确定性和挑战，提出应对之策，从而增强可信度，赢得员工的信任和支持。励志演讲不应保留到达成重大里程碑的时候再说；它可以帮助人们熬过低谷。

设置经常性的把脉和反馈回路

除跟踪进展和监控潜在障碍外，征求一线员工的意见也能够强调转型靠集体的概念，从而有助于保持员工的积极性和动力。此外，与组织内的员工群体进行接触，听取他们的观点并获得他们的支持也十分有用。转型启动前，可以考虑在转型过程中的适当时机，将这些群体纳入其中。

坦诚面对不确定性和挑战有助于增强可信度，赢得员工的信任和支持。

想想宜家（英氏控股集团）的转型做法。启动前，该公司对运营模式进行评估，识别出要成功转型必须克服的一些挑战。从一开始，公司就针对这些挑战定期对员工进行调查，以监测进展、态度和可感知的变革程度。这些调查有助于领导者了解应该把注意力放在哪里和找出所需的转型工具。这些调查还向员工表明，他们的反馈十分重要。

就像对待新任首席执行官一样，企业可以将转型的前100天定为收集资源、深思熟虑、为领导者和组织做好准备的时间。这个过程中会有机会也会有障碍，所以要确保企业有能力进行调整，并拥有正确的心态来应对不确定性。最好的马拉松运动员可能看起来是在独自奔跑，但事实上，他们每一个人都拥有一个专家团队的支持。为了提高成功几率，组织并动员你的团队，为抵达终点线做好充分准备。一旦转型开始，你在前期花费的额外时间——设计项目、招兵买马、制定政策和原则——将会成倍地得到回报。

关于作者

Reinhard Messenböck是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，负责商业转型业务。

David Kirchhoff是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Davide Urani是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事，主要研究变革管理和人才战略。

Hans Gennen是Currenta首席运营官。

Michael Lutz是波士顿咨询公司（BCG）副董事。

Katharina Bergmann是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

关于中国区专家

葛磊是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG TURN兼转型变革专项中国区负责人。

如需联络，请致信[e-mail]。

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