IPD 软件究竟是啥 ｜ 飞书项目是个好产品，用于制造业产品开发流程也不错，但是不建议去趟山寨 IPD 浑水
最近这几天，“飞书 IPD”在我的朋友圈里被介绍得飞起👇
就连飞书的竞争对手钉钉也唯恐落后，赶紧在流行管理学媒体上推出了介绍自家IPD 解决方案的文章《揭秘IPD，顶尖企业不会告诉你的秘密》，一副你有我也有的样子。
那么 IPD 软件究竟是啥？
根据飞书官方介绍《正式发布！「飞书项目 IPD 产品解决方案」来了》，飞书项目的 IPD 解决方案致力于支持制造业的产品开发项目管理数字化。看了这些介绍后，我理解这个解决方案主要是解决制造业企业新产品开发管理的三方面问题：
一是在新产品开发流程上，促成跨组织、跨职能、多学科的人员协作，
二是项目管理和流程管理，包括项目计划、项目资源以及工作流自动化，
三是项目的阶段评审控制。
跟中台、阿米巴、OKR 等一切在中国企业界广泛流行的 buzz word 一样，IPD 同样是个没有标准化定义的概念，究竟什么叫 IPD？
坊间都知道 IPD 来自于华为的研发管理实践，效仿华为研发实践的中国企业众多，从大型国企到创业民企，从造汽车的到卖衣服的；然而，我认为没有任何一家中国企业能学得会华为研发实践，或者说照搬华为的研发实践对这些企业本身是没有意义的。
IPD最核心的思想是企业研发投入的项目决策机制，华为的研发投入一直占其营收10% 以上，近年来甚至高达23.4%，即每年千亿级的研发投入，当然存在极其复杂的投资决策机制；那些学习华为 IPD 的企业，以宣称全面引进华为 IPD 的一汽解放为例，研发投入占营收为 3%，总额为 30 亿元左右，和华为完全不是一个数量级的；更别说那些卖裙子、酿酱油的企业搞 IPD了，就你们那点研发投入经费的蚊子，费得着用华为千亿级研发投资决策的 IPD 大炮来打？
而华为的这套实践又是来自于其学习、引进 IBM 的研发管理实践。更深入了解一些背景的应该知道 ，IBM 这套实践的主要理论基础，则是来自于美国的运营管理咨询公司 PRTM 的 PACE 方法论。
在中国引进 PACE 方法论的，并非只有华为一家，2001 年 ～ 2003 年期间，在华为启动 IPD 变革的同一时间，我当时在惠普咨询作为解决方案销售负责人，就和 PRTM 公司直接合作，帮助当时华为的竞争对手——上海贝尔（即今天诺基亚中国的前身）引进了 PACE，并且还实施了信息系统，来落地PRTM 设计的流程。那时候 PRTM 并未正式进入中国，我算是他们中国业务的领路人，直到几年后，他们才开始在中国设立办公室。
在 PACE 发源的美国，自 80 年代中期，PACE 作为产品开发管理的流程框架被提出来，正好赶上了 90 年代初美国企业管理界的“业务流程再造（BPR）”热，所以到了 90 年代末期，产品开发应该是一套标准化、结构化的企业流程已经成为美国财富 1000 强大公司的管理共识，PACE 也成为这个流程领域的事实性参考标准。
华为是在 2001 年开始引进 IBM 的 IPD的，实际上，当时 IPD 根源的PACE方法论提出者、 PRTM 的那个 M——Michael McGrath 就已经更新了自己的理论：他认为十五年前提出的 PACE是过时的产品开发方法，升级为“产品组合管理（Product Porfolio Management）”或者“研发链（Design Chain Managemen）”的次世代（next generation）产品开发方法论，用来替代 PACE。
下图是当时 PRTM官方定义产品开发卓越发展阶段，PACE 就是指第二阶段的“项目卓越”，而“组合卓越”则是第三阶段。一位多年前曾经在 PRTM 工作过的朋友给我说：整个方法论体系采用的是“破”立“的演进方式，通过先破再立的方式，不断建立和提升企业的产品开发成熟度。这类似佛教立的先立再破的修行方法，以声闻乘的无我禅修破有我->以唯识禅修破无我->以中观自续禅修破唯识->以中观应成破自续->以中观他空见破应成，本质是认知和实践的闯关升维：
如果说在 2002 年，无论是在美国实施 PACE 的IBM，还是在国内实施 PACE的华为、上海贝尔，其产品开发卓越程度都还处于从第二阶段努力往前迈进的话。那么到今天，时光已经流逝了二十多年，领先企业早就该走出第二阶段了——华为今天已成为世界顶级的研发卓越企业，他们还会是只停留在第二阶段吗？
所以，我一直说国内企业跟风华为 IPD，就是《九阴真经》学半部（参见《产品研发IPD ｜ 《九阴真经》练半部》）。PRTM 撰写的产品开发九阴真经，上集叫“项目卓越”，下集叫“组合卓越”， 华为 IPD有意无意地藏了一半， 那些跟风华为 IPD 的企业，就跟梅超风一样——梅超风终其一生钻研偷来的半部九阴真经，也不过是练成了九阴白骨爪这些外门武功，虽然也是威震一方的江湖高手，但是因为没有看到九阴真经的全貌，练功方法不对，练得越刻苦，对自己伤害越大。
在IBM内部，IPD 作为公司级业务流程，其大多数文档都是对全体员工开放的，因为我自己早年干过这个课题的咨询，所以后来在加入 IBM后工作的11 年期间，经常盘桓于 IBM 内网上发布 IPD 流程制度文件的子站，见证了IPD 传到华为之后若干年的演变。
到 2016 年，我亲眼目睹了IBM内网上的 IPD 子站首页发布公告，宣布终结 IPD 流程，全面转向敏捷式的产品管理（offering management，简称 OM），用 OM 替代 IPD，该子站内容停止更新，参见《为啥几乎所有中国企业学IPD都搞成了东施效颦》《异步开发和中台 ｜ 新产品开发IPD方法论的首要原则》。
那么问题就来了：飞书项目 IPD解决方案说的这个 IPD，究竟是华为的正宗实践？还是华为研发的师傅 IBM的实践？还是 IBM研发的师傅 PRTM 的理论？还是那些中国企业如过江之鲫、学习华为研发管理的形形色色的实践？
如果一套管理体系没有标准化定义，那么就很难成为一个标准化企业软件应用，顶多是一个似是而非的名词——中国的 IPD 热和 IPD 软件就是这个现象。
项目管理软件是最早的企业软件管理品类之一，项目管理的核心方法——关键路径（CPM） 和项目评审技术（PERT）——实际上就是美国的潜艇开发、登月计划等项目，由运营管理咨询公司鼻祖博思艾伦等开发的一套资源、计划和成本控制的计算机算法（参见《管理咨询行业史 ｜ 二战如何刺激管理咨询行业的发展，塑造了 60 年代前的管理咨询行业》） ，只是这些方案适用于大型工程类项目，并非用于企业的新产品开发。
PRTM早在二十多年前就试图定义制造业研发项目管理的软件工具标准。PACE 方法论的提出者 Michael McGrath 在他 2004 年出版的《下一代产品开发》一书（下右图）序言中写到：
上世纪八十年代后期，McGrath先生提出了产品开发应该和公司的其他管理流程一样，是一套标准化的、可管理、可持续改进的流程，而非一门艺术；产品开发流程的结构化框架则是开发项目步骤，项目需要在一套标准化的决策流程中受控。随后十来年，在McGrath本人和PRTM公司的推进下，这套称为PACE 的产品开发流程在数百家美国大公司中得以实施，而“产品开发是一套流程”的理念则成为企业管理的共识。
到 1998 年，McGrath 寻求进一步升级 PACE 流程时，他意识到信息技术应用将带来产品开发流程转型的转型。于是，他创建了一家名为集成开发企业（Integrated Development Enterprise ，简称IDe)的软件公司，推出了名为IDeWeb 的研发项目管理软件。 随后几年，McGrath 和其他PRTM 顾问致力于 PACE 理论的创新，并且将“下一代PACE”的创新理念嵌入到 IDeWeb 的软件功能里。
在这本 2004 年的著作中，McGrath 提出了经过 5 年用信息系统来改造产品开发流程的实践，他认为“下一代产品开发流程”是继“发明商业化世代”、“项目成功世代”、“加速上市世代（即 PACE）”后的第四代产品开发管理，即研发效率大规模提升的世代：
请注意，要点来了👇
McGrath认为信息技术应用于企业产品开发流程转型，并不仅是把第三代产品开发管理的流程（即PACE 方法，项目管理的核心流程，亦即 IPD 的基本原理），简单地数字化复制到一个信息系统中，而是利用信息技术对流程进行再造。
他认为就像 MRP 信息系统将企业产供销职能整合起来，ERP系统将财务和业务实时衔接起来，带来了企业生产率的指数级提升。同样的，信息技术改变产品开发流程，应该是将资源管理、项目管理和产品策略管理（即“产品组合”或“产品平台”）三者相关的流程、知识和数据，用系统集成起来，他称之为“开发链管理系统”（PRTM 也是当代供应链管理的知识体系奠基者之一，PRTM 提出了“供应链”、“需求链”和“开发链”的企业运营三链）：
Development chain management (DCM) system
Integrated systems that automate product development management, including systems for managing processes, knowledge, and data used in resource management, project management, and portfolio management/product strategy.
正是在这样的时代背景之下，2002 年我带领 PRTM 到上海贝尔来设计新产品开发（NPD）流程管理体系时，当时受 McGrath 委派来上海和我合作的PRTM 顾问们——项目总监Jack Gau 和项目经理 Chester Lee，曾经向我和项目组推荐实施 IDeWeb作为产品开发项目管理的信息系统，称这是 PRTM 官方推荐的产品组合管理体系的落地工具（如下图）。
从解决方案架构上，我们在上海贝尔规划的系统主要包含了 PDM 和项目管理两个部分，其中 PDM 选型了MatrixOne 的 eMatrix（该软件后来被达索收购，今天是达索 PLM的一个产品），而在项目管理这块，我们评估了 IDeWeb 后 ，感觉这个产品设计理念比较超前，在美国也是个新东西，没有啥用户，最后还是选择了一个更普通的项目管理软件。具体方案参见《2001年，新产品研发管理的数字化平台》
过了二十多年，我再转过头去看 IDeWeb ，这个公司应该是已经消亡多年了，公司网站 ide.com连域名所有权都早已易主，不过，靠“互联网时光机”还能穿梭回溯到 20 年前的网页：
当时 IDeWeb的用户包括IBM、高通、百事可乐、宝洁（2011 年我给康师傅规划 PLM 系统时，康师傅总部负责产品研发的台湾人副总裁据说之前在美国宝洁工作；我跟他调研产品开发流程，他跟我描述的流程细节，和PACE 方法一模一样，可能就是收到了 IDeWeb 功能的影响）、普莱克斯气体（Praxair）、霍尼韦尔、欧文斯康宁、京瓷通信等知名特大型企业。
IDe公司的总裁是一位 PRTM 的合伙人，还发展了 IBM 咨询部、达索等公司作为战略合作伙伴。其产品功能包括了研发创意、产品平台和开发管道、阶段评审、研发资源和工时管理等：
如果说 IPD 有标准化软件的话，那么McGrath 才是这个软件品类的真正脑父，而这类软件的定义也被权威机构所背书。
AMR Research是最权威的供应链管理领域评测和研究机构（2009 年底被 Gartner 收购）， 也是最早提出并倡导制造业四大信息系统（即ERP、SCM、CRM、PLM）之一、企业研发管理域的信息系统“产品生命周期管理（PLM）” 的解决方案架构的机构之一。早在 2003 年，AMR Research提出了 PLM 的五大应用领域：
面向 CEO：产品组合管理（简称 PPM）
面向客户：客户需求管理
面向供应商：直接材料寻源采购
产品信息库：产品数据管理
产品创造：协同产品设计
AMR Research提出这个架构时，指出PLM 在企业的实际应用情况并不是一个软件系统 ，而是一群软件系统，不同行业的企业为了覆盖这个框架而使用的系统数从十来个到几十个不等。这个框架对于 PLM 行业的产品整合，起到了里程碑式的指导作用。
AMR Research在这个框架里，将 IDeWeb 作为PPM 领域“最佳血统（best-of-breed）”的代表。
2005年后，PLM 软件行业经历了十年的行业洗牌，以PTC、西门子、达索等CAD/PDM工程软件起家的三家最终主导了 PLM 行业。之前，这些工程软件并不擅长项目管理；我们 2002 年为上海贝尔评估 PLM 项目管理模块选型时，也看了PDM 软件商提供的项目管理模块，功能都做得很浅。不过经过若干年的发展，今天这些主流 PLM 产品的产品线都已经完全覆盖到了产品开发项目和项目组合管理的领域。
尽管 IDe 公司有管理思想教父加持，在 2005 年前经历过 5 轮融资，融了 3000 万美元，这家创业公司最终还是在2007 年后就退出市场了。MaGrath 本人 2004 年离开了 PRTM ，加入了著名供应链管理软件 i2担任董事长兼CEO，后来担任国家仪器公司（National Instruments）的董事会主席直到今年 2 月退休。
今天新产品开发的项目管理软件作为一个解决方案品类，仍然是一个并未完全成熟的市场，在2016 年的Gartner项目管理软件“技术风潮图”里，新产品开发项目管理（PPM for New Product Development）恰好是处于“虚高的期望”的高峰阶段：
回到 对飞书 IPD的研究，我们来看下制造业的新产品开发项目管理究竟应该包含什么内容。下图是我画的制造业新产品项目管理，从信息管理角度来看的三个视角，亦即三个维度的信息对象：
1、项目周期的视角：按照时间顺序逐次展开的、新产品开发的任务排列，这些任务共同构成了新产品开发项目，其中，若干个任务（或者任务构成的活动）相互连接、形成事件驱动的活动链，构成“流程”，项目流程（例如，立项、交付提交、阶段评审等）是项目中的任务组织方式。
2、产品生命周期的视角：新产品设计是构成产品的部件和零件形成物料清单（BOM），以及技术版本控制、条件配置关系等产品相关信息，从简单到全面，从模糊到清晰的过程，为了保证产品数据在产品从概念到上市到迭代的开发过程中的信息一致性，也存在着可控的业务流程/工作流，这类流程的控制表单通常称为“工程变更”或者“设计变更”（engineering change）。
3、文档管理的视角：无论是项目管理的活动、还是支持对产品的定义，都会产生很多文档，前者以文本文件为主，后者则即有文本文件，还有 CAD/CAM 的图纸、数码模型、工艺文件、软件代码等。
制造业的新产品开发项目管理的信息系统主要是这三类信息对象的有机组合，而“飞书IPD”实际上就是上图中蓝色的项目管理系统部分。
就制造业数字化而言，IPD管理平台并不是一个新的企业软件跑道，它就是已经有二十年发展历史的 PLM 软件的一个模块而已。
根据飞书官方介绍（参见《飞书产品副总裁洪涛：飞书项目 IPD产品解决方案全新发布》），飞书项目 IPD 经历了三个发展阶段：
第一阶段是 2020 年前抖音等字节内部使用的产研项目管理平台，
第二阶段是 2021 年后将该平台商业化，对外部输出数字化产研项目管理的 SaaS，用户有小米、蔚来汽车、理想汽车、小米、联影医疗等，称为“飞书项目”，搭载在飞书平台上。可以认为飞书项目对标了国内的其他敏捷项目协作和管理工具——包括被阿里云收购的 Teambition（该产品创始人近期也加入了字节，不过不在飞书团队），数字化产品的产研管理平台Ones（该公司收购了另一个敏捷项目工具 Tower 的创始人后来加入了飞书），腾讯敏捷项目管理平台 TAPD，国内开源项目管理软件“禅道”等，类似的国外敏捷项目管理工具更是众多，包括 Jira，Asana，Monday，ClickUp，Bootcamp 等，我在三年前的《我看飞书 ｜ 先进组织的数字化》一文中也有所介绍。
第三阶段则是将飞书项目在制造业里开发应用，跟实施了“华为 IPD”的制造企业共创，寻求开发出飞书项目的制造业定制版——以及“飞书 IPD”。这次发布会上，飞书披露了四家IPD 产品的共创企业：做交换机路由器的锐捷网络、做POS机的新大陆、做化妆品的玛丽黛佳和做按摩器的SKG，都是典型的“华为 IPD”粉丝画像，然而我可以断言，他们做的 IPD，和华为 IPD 根本就是不同的东西。
飞书 IPD 强调了三个功能亮点：计划管理、评审管理及流程优化：
计划管理中全景泳道图就像给业务拍了一张流程CT图，项目进展、关键里程碑的状态在泳道图中一目了然，让关键风险直接暴露，加速问题解决。
评审集成化则能够通过组织级评审要素库的建设等方式，让IPD评审持续沉淀，成为组织固化的高价值资产。
针对过去研发管理传统工具固化，难以快速进行流程迭代的问题，飞书项目在IPD解决方案中加入了度量、资源库等方式，让持续洞察问题、灵活优化流程成为可能。
PRTM的新产品开发流程和管理体系本来是面向“财富 1000 ”的大型企业的项目卓越和上市周期（TTM）提效，经过了 IBM、华为的二把刀和三把刀的雕刻，再经过这些快速发展企业的实践——算是 PRTM 理论的四把刀了，和 PACE 的本意已经相去甚远。
我一向非常赞赏飞书在研发上投入的决心，也很喜欢其关注用户体验、注重设计感的产品调性。过去我曾提出：飞书要在企业级信息化应用中立住脚跟，就一定不能只做在企业信息技术应用架构上那些边边角角的协同工具，而要进入到企业 IT 投入最主要的份额、也就是企业信息系统的深水区——核心管理系统，包括 ERP、CRM、HCM、PLM（参见《中国互联网公司该怎样进入企业解决方案软件市场》）。
人力资源管理领域的飞书 People，就是飞书进入到 HCM 领域的尝试。也许是飞书的产品经理觉得过国内 ERP、CRM 这两个领域跑道太卷，所以将飞书切入企业核心管理系统的第二条跑道选在了 PLM 上。
飞书将自己的PLM产品命名为 IPD，我觉得反映了中国企业管理软件目前面临的尴尬境地——不得不蹭市场营销的热度，不好意思亮出自己的名门正派——你是干PLM， 就光明正大叫它是PLM，叫个毛的 IPD，就像你做的是ERP 就叫 ERP，叫个毛的阿米巴。
管理思想、企业实践和信息系统三者是相互促进的，正如我前面所说，华为 IPD 是华为实践，并不能代表一种管理思想（还且不论华为或者其他商业机构使用 IPD 这个名词，是否有知识产权的问题）。中国的新产品开发的管理思想究竟是什么？中国企业应用这个管理思想的最佳实践是什么？这两个问题的创新在得到学术性和社会性的公认之前，相应的数字化工具使用 PLM这个被行业公认的既有名词，最有可能不会引起歧义，也不会误导企业用户。
让人有点啼笑皆非的是，我认为“飞书IPD”的底座——“飞书项目”本身就是今天的新产品开发项目管理最佳实践，完全没必要去套个 IPD 的壳子。
“飞书项目”所代表的抖音产研的项目管理最佳实践，即大规模组织敏捷的项目方法，不仅可以应用于互联网公司和软件行业，也可以应用于交换机路由器、 POS、颈椎按摩器、化妆品这类产品的研发，这些产品本身都具有直接面向市场、产品结构模块化、客户需求快速多变的特点，其新产品开发流程本来就不适用 90 年代提出来的、大公司用来控制研发风险、笨重的“门禁过关式（stage gate）”研发阶段管理——从我自己的咨询经验来看，这些企业真正要的其实是业务流程管理，而并不是所谓的IPD 体系。
新产品开发管理的解决方案要形成一个市场普遍接受的标准化软件，不应该是飞书的产品经理跟那些做按摩器、化妆品的企业学新产品开发管理、搞共创，而应该是字节自有或者合作的咨询顾问们教那些企业进行新产品开发的组织创新和业务流程再造，沉到企业里去，潜心研究如何帮助他们实现敏捷转型，而不是把那些可能是东施效颦的山寨华为 IPD 实践，固化到管理软件中。
这就是中国企业管理软件行业目前面临的尴尬陷阱——管理思想界和管理咨询界只会对大企业实践所产生的管理名词道听途说、人云亦云，就像一群 MBA 的学渣，既没思考力，也没创造力，课堂上都没把管理学的原理理解透，学了几个名词就随便演绎、发挥。
管理界思想领导力的匮乏，使得企业管理软件厂商不得不屈从于企业对标准化软进行个性定制的要求，这也使得企业管理软件厂商干不了大企业项目，一做大企业就定制化开发，单子越大，亏得越厉害。
飞书制造业新产品开发解决方案也许应该是这样一番场景：登高一呼，中国制造业需要进行大规模敏捷转型，所以学华为 IPD 是过时的，字节新产品开发的最佳实践才是适用于你的最佳实践。这才是中国企业管理软件摆脱全行业外包化、知识矮化、价格内卷化的创新之道。
扯得再远一点，最近我一直在研究企业级销售的方法论。过去几十年，企业级销售经历了四个发展阶段：
中国企业软件公司的销售理念目前还大都停留在第一和第二阶段——满足客户需求、搞定企业内部复杂的购买决策人际链路，还没真正进入到改变客户认知的顾问式销售和挑战者销售阶段——卖新产品开发解决方案的企业管理软件，“挑战者销售”的典型行为就会是首先挑战客户对IPD的认知。
做SaaS 的企业，销售方法论升级也是很重要的。
推荐制造业企业们试下飞书，真的很好用，但是不要盲目把华为 IPD实践往飞书里搬，也衷心希望飞书能够在中国PLM软件市场上异军突起，在中国的 McGrath 式思想领袖的倡导下，带领中国制造业实现敏捷研发的转型。