王者海康②

第二小节 海康的五大竞争优势

优势一：业内最强研发能力。

老唐不懂技术，但可以观测到三点迹象：

其一，海康是从中国电子科技集团第52研究所整体变更过来的。52所又名杭州计算机外部设备研究所，1962年创立于太原，1984年从太原搬迁到杭州。历史原因，至少在上世纪九十年代以前，相关牛人都在国有研究所里，可以说几乎没有漏网之鱼，海康因此有强大的研究基础和技术沉淀；

其二，2016年全球安防公司排名，海康名列第一。第二和第三分别为大名鼎鼎的美国霍尼韦尔和德国博世安防（我国的大华股份排第四）；

其三，海康每年的研发投入，国内无人能够匹敌（国外我没数据，只敢说国内无人匹敌）。这个研发投入究竟有多高呢？看公司上市以来每年的研发投入数据。为方便直接感知，我把行业老二大华的研发支出一并放上（单位亿元）：

技术这东西，第一是人，第二是钱。海康拥有国内最庞大的研发队伍——2016年研发人员9366名，占公司员工总数的46.8%，投入最大量的研发投入。除了极个别偶然现象外，老唐认为该领域最领先的技术理所当然地会出自海康。而恰恰对于安防系统而言，涉及的技术不是单项，而是一个体系，即便有偶然的某领域被其他公司的某技术天才意外领先，也需要相关配套技术配合才可能实施，这一特点给了海康团队追赶和弥补的空间。

因此，从这个意义上说，几乎可以肯定，现在的技术领先者，在最多的研究人员和最多研究经费支撑下，未来还会是技术领先者，甚至可以说，整体技术领先的幅度会越来越大。

说到这，插一句两周前海康威视电话交流会上，公司董秘对有关技术领先问题的一个傲娇版答复：

研究员问：在数字化和网络化时代，海康的技术比竞争对手领先2年，在AI（人工智能）时代，我们领先的时间差是多少？

董秘回答说：这个问题很难回答，其实我没有办法判断。首先，没有尺子可以衡量我们现在什么位置，其他公司在什么位置。所以用时间轴来衡量的话，必须等到他们有同样领域产品的时候，我们才知道他们和我们离得多远。因为现在只有海康有这样的产品，我们不好回答您的这个问题。

哈哈，数字化和网络化的时候，领先对手2年。到现在进入智能化的时代，因为别家都还是空白，我们也不知道究竟领先几年。顺带说一句，海康的研发费用每年都直接作为费用扣除了，没有玩什么资本化，财务政策上是足够保守的。

优势二，对行业和本土市场的深度理解。

视频监控系统，不是标准件。不同的城市、不同的行业，不同的阶段，都可能会有不同的需求。海康自建立以来，一直是安防行业的龙头企业，期间在公安、交通、司法、文教卫、金融、能源和智能楼宇等行业实践了大量的真实项目。

公司通过深度参与这些项目的建设、维护和升级过程，获得了各个行业或细分市场、细分板块的独特特点，使得公司能够深刻理解用户需求，并在解决方案不断推出、落地和完善的循环中，磨练产品和软件的契合，提升公司的系统集成能力，也使得公司可以快速更新换代，提出更加适合用户需求的解决方案。这种经验能力，是长时间、多维度的积累，并随着用户需求的不断迭代而深入细化，这是无法直接复制也很难获得的。

正是这种对行业和本土市场的深度理解，使得公司在国内营业收入以直接建设项目为主（项目贡献营收约70%，渠道贡献约30%营收）。基于同样道理，公司深耕国外市场很多年（上市第一年，国外营收就6亿元，占总营收的1/6），营收从2010年的6亿，飙升到2016年的93.6亿（占总营收约30%），却依然是渠道贡献营收80%，项目创造营收仅占20%。

这一方面说明伴随着海外的经验积累，高利润率的项目营收占比有很大提升空间，另一方面也说明这种“对行业和本土市场的深度理解”，不是一个可以快速模仿和获得的核心竞争力。

优势三，金手铐锁定人才的体制优势。

无论是技术，还是对市场和行业的理解，最终还是要落实在人身上。没有一个虚幻的“公司”具备这些能力。因而，是否能留住研发及营销、售后等领域的核心人员，重要性一点儿也不低于吸引新的人才。这方面，海康也有自己的独特优势。

海康，是一个典型的技术型公司，你可以从公司高管的履历当中看出来。董事长陈宗年，52所所长，管理学博士，明显是控股股东国资委派来的行政领导。

副董事长龚虹嘉，著名科技企业家，IDG评的“中国最优秀的天使投资人”，创办和拥有德生科技、富年科技、富信掌景、海康威视、握奇数据等高科技公司，是2015年华人富豪榜59名，世界富豪榜341名。

这位龚先生，有厚待技术骨干的辉煌经历。在回忆自己创办富年科技的时候，龚先生说：

我觉得对待创业者要慷慨。当初创办富年时，我觉得编解码技术天才王刚不错，想招他入伙。他提出三个条件：第一，不坐班，只在家干活；第二，先给一笔钱，保证下半辈子后顾无忧；第三，只签一年合同。三个条件，没一个能轻松兑现，但我还是答应了。后来，王刚不负众望，为富年立下汗马功劳，将H.264编码技术做到了世界前沿。

在海康威视上同样如此。在海康已经从一个注册资金500万的初创企业，发展到注册资金高达1.4亿、年净利润高达3.6亿时（2007年），龚虹嘉将自己持有的公司49%股份里面，按照公司成立自己的“若未来企业经营状况良好，在未来的某个时点，本人会参照海康威视的原始投资成本向海康威视经营团队转让 15%的股权。”，作价75万将15%股份卖给威讯投资——这是一个以总经理胡扬忠为核心的49名公司核心人员的持股平台公司。

不仅如此，龚先生还主动额外地将5%股份以2520万的低价转让给另一个持股平台康普公司。康普公司由龚夫人持有80%，海康公司总经理胡扬忠持有12%，常务副总邬伟琪持股8%。这一转让，实际上是以相当于1.4倍静态市盈率的价格，额外给了胡总和邬副总合计1%的海康股份——10年后的今天，这1%股份价值22.5亿。

回忆海康威视成立的时候，龚先生谈到这样一段话，虽然跟本主题无关，但挺有趣的，也分享给大家。龚先生说：

我的创业伙伴大多是技术人员，他们没有耀眼的身世，但通常个性偏执，自认为有本事，一旦认为对的事情，就只认死理。在跟这些创业伙伴一起的时候，要充分容忍他们，让他们自己去干。即使有意见不合，也不急于改变，而是通过一些事例，慢慢去影响他们。 　　

记得海康威视成立时，几个创业者脑子里没有股东的概念，觉得股东只要拿点管理费就行了，不应该按照股权分享利润。但我觉得，这样不行。后来，我就隔三差五跑去杭州，给这帮人洗脑。我当时是这么说的：“股东就是我们的父母，不能因为年满18岁可以自食其力了，就不要父母，要养他们一辈子！最后，经过一番苦劝，终于把这些榆木疙瘩说通了。

在基本不管经营的正副董事长之外，以胡扬忠、邬伟琪为核心的管理团队，以技术型人员为主，且长期保持着稳定。上市至今核心人员，除了主管营销、人事、财务和法务的副总及董秘是后来进入的MBA或会计师、法律专业人员之外，其他几乎清一色的原52所高级工程师出身。

这些人员，以及后来进入海康并作出贡献的技术营销等各方面核心人员，或通过上市前的持股公司威讯投资、康普投资，或通过2012年至今实施的股权激励计划，累计有5000多名高管、中层、基层管理人员及业务骨干获得了公司股权，与公司形成了荣辱与共的格局。

不仅如此，公司还设置了分层的研发体系，以杭州总部为中心，辐射国内北京、上海、重庆、武汉以及加拿大蒙特利尔和美国硅谷的研发中心，形成了以海康威视研究院为技术平台、以产品研发中心为产品平台、以系统业务中心为解决方案平台的分工合作研发体系。研究院负责基础性、前瞻性研究，产品研发中心负责嵌入式软件、硬件开发，系统业务中心负责与行业产品结合的平台软件、系统集成软件开发，技术、产品、解决方案平台纵横交叉、相辅相成。这个分层系统，类似我党地下工作的单线联系，保证了即便有任何环节的叛变，也不足以伤害整个体系。

用利益金手铐“铐”住人才，用充足的经费和广阔的舞台吸引人才、用体制设置防止技术泄密。除此之外，公司还给那些不甘寂寞的人才设置了一条新通道，创新业务跟投制度。在这个制度下，海康把自己变成了VC，核心员工愿意压上自己的财富和精力的项目，只要和公司的核心定位有关联，公司可以做风险投资，让创新获得推动力，也为公司未来成长做好储备。这部分，后面还会聊。

最后两个优势，就是“大”了。

一个“大”，是海康具有业内覆盖面最广的营销体系，公司在中国大陆，拥有35家分公司和以分公司为基点向下延伸的200多个业务联络处，形成了业内覆盖最广最深的营销体系，保证公司能够快速响应客户、用户及合作伙伴的需求。 在境外，公司建立了28个销售公司，形成覆盖全球100多个国家和地区并不断完善的营销网络，自主品牌产品销往150多个国家和地区。 对于工程商、经销商和服务外包商等数万家合作伙伴，公司提供面向各个领域的认证培训体系，不断提高合作伙伴的专业能力，更好地服务用户。

另一个“大”，是海康的规模大带来的规模效应。作为全球最大的安防企业，一方面有免费的口碑传播，一方面足够大的销售收入，可以承受相对高的研发及广告推广等费用——同样的研发或推广费用，可以由更多的产品和服务分摊成本，可以获得利润率或者价格上的竞争优势。这方面比较简单，基本就是一个强者恒强的逻辑，不再赘述。