如何做好年度规划：既要“前瞻”，又要“落地”
1月28日，我们在【好公益平台X启发时刻】直播间和大家围绕“年终回顾”展开了富有成效的学习和讨论。
2月25日，在春节假期归来的第一周，我们邀请了资深组织发展协作者诸昳，和我们聊一聊关于“年度规划”的实践经验和思考。
“有条不紊地开启新一年的工作”无疑是我们每个职场人的向往，我们也期待这次分享能够帮助你理清思路、树立信心，制定出适合自己又符合机构发展的年度规划。
同时，我们提供诸昳分享的音频纯享版，点击如下音频，即可收听原汁原味的分享。
计划没有用，但制定计划本身就是一切
美国第34任总统艾森豪威尔曾是第二次世界大战期间盟军在欧洲的最高指挥官。他曾经说过，“计划没有用，但制定计划本身就是一切。”
艾森豪威尔认为，战场上的计划其实不一定有用，因为实战中总是会有很多变化。但是在制定计划的过程中，大家需要一起参与讨论，需要考虑到各种最坏的情况，这个过程本身就是在战场上生存的关键。
在真实的工作情景下，我们也许见过各种各样的“规划风格”，不知道下图的“年度规划大赏”是否引起了你的共鸣？
如果“年度规划”是一趟旅程
如果规划是一趟旅程，有的时候我们出发时已经知道要去哪；也有的时候我们只知道大概方向却不清楚目的地，这时候我们就要提醒自己是为什么而出发。
这趟旅程中同行的人，是一个团队，还是一个任务小组？任务小组相对来说比较封闭，大家可能会“各走各路”，互不干扰。而团队就需要相互配合，共同磨合。
规划也像旅行一样，考验着组织本身的开放性、灵活性、韧性和承载度。
我们需要思考：如果路上遇到风暴、塌方、设施故障，我们是不是能够调整路线；遇到重大的挑战或变故的时候，我们能不能坚持下去；开始旅行时选择怎样的交通工具，最大承载度是多少，等等一系列问题。
我们还要有一个心理准备：公益组织的规划之路，基本上都是崎岖不平、充满波折的，我们不能奢求一帆风顺地到达目的地。规划的作用既是防止我们掉到坑里，也可以在“掉坑”之后支持我们爬出来。
如何通过会议制定计划、达到共识
如何通过会议制定计划、达到共识
通常来说，“年度计划”的位置在“组织战略”和具体的“行动计划”之间。年度计划通常包括组织在一年范围内的目标，以及具体项目的目标和项目池的分析。
举例来说，如果外部政策发生了重大改变，组织如果要迎合政策做出改变，就需要投入大量人力物力完成文书工作，如果不做出改变，可能会损失一部分补贴。
因此，制定计划的过程往往也是集体讨论的过程。我们参与会议，通过收集和分析信息来达成目标和共识，然后在基于共识的情况下，制定行动计划。当然，后续的实施、检验和迭代也是必不可少的。
我们现在经常听到一句话，“不忘初心，牢记使命”。年度计划不是一张“照片”，照完之后就可以扔在一边。年度计划是始终伴随着我们的，我们在目标、项目不清晰的时候，就可以拿出来看一看。
如何选择适用的工具？
既然是“年度计划”，就需要我们每半年、甚至每季度都根据实际情况作出修改和调整。
公益行业和商业领域中都有许多工具，可以帮助我们制定战略。我们常见的工具有 OKR （Objectives and Key Results，目标和关键成果）和“平衡计分卡”。
对于规模较小、前期发展业务具有较大创新空间的创业型机构来说，OKR是比较适合的工具。而对于规模较大、发展相对稳定和成熟的机构来说，平衡计分卡比较实用。
如果我们善用网络搜索和信息收集，就能找到许多真实的工具和使用案例，这些都可以成为我们的有效参考。
在做“年度规划”的时候，我们常常面临许多困惑和挑战。富有协作经验的诸昳为我们提供了许多实用的建议。
问题1：“规划”既要具有前瞻性、面向未来，又不能太“超前”、脱离现实。我们如何才能掌握平衡呢？
我们现在身处一个不可预计、随时可能存在波动的时代。在这种情况做规划，一是要“轻”，不要做太长的规划（例如5-10年）。我们可以把战略规划的周期放得更短，然后更快地迭代，更加的敏捷化。不过，哪怕再短的战略规划，我们也需要用简单的文字跟图画把它呈现出来
此外，组织内外的利益相关方共同参与，发生真正的对话是非常重要的。我们不仅要表达，也要互相倾听，这样我们才能够真正“听懂”彼此的诉求，才能够用更加多元的方式来思考，从而作出贴近事实、能够落地的判断和决定。
问题2：为了在做年度规划的时候能够最大程度还原工作中的事实、需求、情境，我应该怎样记录自己的日常工作？能否推荐一些实用的方法或工具？
如果大家使用钉钉或者是飞书平台的话，你能看到他们已经有在线的OKR组织内部短平快地沟通“目标”以及“目标的关键结果”。
我觉得对于公益组织来说，这些系统也不是必须的，你完全可以用图标来追踪记录。在这个过程中，最关键就是目标，而且目标一定“不能多”，不然就容易失去焦点和方向。
这就要求我们懂得做出取舍，要能够要就把自己当成是一个能够持续发展的人，把机构看作是一个可以持续发展的机构。
我们可以设定一年中能够实现三个最核心目标和可能发生的结果，这里的“结果”不是一定会发生的，而是对于大家来说具有激励作用的结果。“目标”能够帮助我们做好心理上、资源上、能力上的准备，从而让我们更好地前进。
我之所以前面推荐OKR，是因为OKR需要每个季度做出评估和调整，所以大家可以有一个季度的规划和讨论，把年度目标进行分解、追踪进度，然后做出调整。
即使眼前的项目和目标进展良好，机构也可以讨论一下潜在的新项目和新目标。
问题3：对于人力资源、财力资源、社会资源都非常有限的组织来说，如果只拘泥于“可实现”的几个小目标，可能就没有办法发展。这种时候应该怎么办呢？
这种情况下，大家需要去做一些市场的调研和分析，去找一找接下来可能存在的机会，并且努力抓住这些机会，促进机构的成长和改变。
另外，“观察和阅读同行机构”也非常重要。大家需要关注一下同行机构的动态跟趋势，可以找一些同行伙伴出来聊一聊，了解一下未来发展的可能性。
其实公益机构的工作，非常依赖资源的消耗。我们的资源要么来自现在的客户，要么来自未来的客户。我们可以着眼于一些未来的机会和资源。
举例来说，现在很多机构都在做乡村阅读和图书捐赠的工作。我注意到有一些机构不仅仅捐赠书籍，还专门致力于向乡村学校捐赠计算机和平板电脑。平板电脑的主要作用，就是让学生可以阅读电子书——电子书取代纸质书籍，这就是现在阅读的趋势。
我们需要关注外在世界的变化，看到更长远的发展趋势，并且现在就开始为改变做出准备，这样才能获得更多的资源。
问题4：说到“变化”，去年的疫情对机构都产生了很大的影响。当我们面对外部世界大大小小变化的冲击时，我们应该怎么应对？
我觉得对于外界的变化，我们首先要做出“及时”的反应。在特殊情况下，我们要有能力做出一些“应急”的处理。
例如项目延期，或者提前结束一部分项目。做完应急处理以后，我们仍然要面临长期发展的问题。
机构的灵活性很大程度上取决于机构本身的治理结构。重要的决策和调整，往往不是由一个人做出的，是团队的共同决定。如果团队的成员能够在价值观方面达成一致，那么团队就会拥有更强的灵活性。
中国有句老话，“树挪死，人挪活”。灵活性这件事，一个是看我们自己的核心管理层是否做好了充分准备，其次也要看分阶段的应急处理和长期规划。
问题5：我所在的机构没有清晰明确的机构战略规划，我们作为团队成员对于机构的发展方向也有些迷茫。我们可以怎样去和老板沟通，来推动机构战略规划的制定？
我建议大家根据管理者的个人风格，去跟他/她去做一些试探和讨论。
如果管理者是“硬核派”，做什么事都一马当先冲在前面，但是个人风格非常执着、做决定很少和别人商量。那么可以在组织有新人加入的时候，主动询问组织的发展历史和“初心”，然后委婉地提出以正式的方式确认组织的发展方向和战略规划。
如果负责人是“授权型”，总是很支持团队成员的做事方式，那么可以比较直接地和负责人进行沟通，例如建议邀请善导这样的机构来协助组织战略规划的制定。
每个机构情况不一样，所以大家可能需要选择的规划方式、参与方式、需要投入的资源也都不一样。但是不管怎么样，勇敢迈出第一步，让负责人“听到”团队的需求，是非常重要的一步。
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