写在前面：本文为好公益平台伙伴、广东省日慈公益基金会秘书长张真在“影响力规模化伙伴分享会”上的发言。张真秘书长从“心灵魔法学院”规模化实践出发，回顾了项目加入好公益平台后的几个重要调整和团队的思考感悟。她特别分享了项目利益相关方“教师”群体的定位改变，认为包括教师、校长、教育局领导在内的关键人群积极参与项目、满足他们的核心需求，是保证项目持续开展并取得成效的重要因素。好公益平台2024年度优质公益产品申请正在进行中，截止时间是2024年4月19日24时，欢迎感兴趣的伙伴点击“阅读原文”申报。01各位伙伴好，我是日慈基金会的张真。我今天想和大家分享“心灵魔法学院”项目是做什么的，入选好公益平台之后获得了哪些支持，在这些支持下，我们又做了哪些进一步的探索，以及我们关于规模化的思考。先介绍一下日慈基金会：我们是一家致力于青少年儿童心理发展和幸福生活的公益组织，机构的所有项目都在围绕这个使命做不同角度的推动。入选好公益平台的是“心灵魔法学院”项目，这也是日慈基金会目前规模化程度最高、覆盖面最广的项目。心灵魔法学院通过赋能乡村教师，为他们提供课程、物资和教学支持服务，让他们可以为小学和初中的乡村孩子开展心理健康活动课。通过长期的陪伴和能力的提升，让孩子们获得社会情感能力，同时也助力孩子们掌握一定的技巧，来应对生活或学习过程中出现的各种挑战和困难，减少他们发生心理问题的风险。022019年，心灵魔法学院入选好公益平台。入选后，我们获得了好公益平台很多支持。一方面，好公益平台为我们提供了对于规模化发展来说比较重要的资金支持。我们探索了一些未知的、创新的规模化方式，去应对不确定环境下的挑战；同时，我们探索与在地社工机构合作推广“心灵魔法学院”，还探索了如何更好地服务教师。成为好公益平台“一对一深度支持伙伴”后，我们得到了平台更多的资金支持，帮助我们在项目的推广、筹款等方面进一步探索。另一方面，平台还提供了很多能力提升方面的支持。比如，有面向一线伙伴的业务能力培训，关于项目管理、评估监测、如何与利益相关方沟通、怎么做资源的拓展和维护等等，许多一线伙伴都非常受益；另外，平台支持的“新晋总监研习营”为机构管理层的伙伴提供帮助。这些活动给机构不同层面的伙伴成长提供了土壤。同时，参加平台开展的“佩英女性领导力”和“涟漪·领导力践行之旅”项目，让我作为机构负责人非常受益。在这个过程中，我发现了自己的优势，也发现一些可能限制组织发展的个人因素。我在这些领导力项目中不断成长，希望能够突破自己的局限，带领机构更好地发展。“集火计划”也是我们参与比较多的一个活动，它是规模化思考的行动营。我们项目的负责人参与其中，定期与其他项目的负责人做深度的交流参访，探讨规模化过程中各自遇到的挑战，大家集思广益，互相陪伴和成长。同时，去年平台帮助我们邀请北京七悦社会公益服务中心做了“心灵魔法学院”的案例梳理，帮我们厘清了整个项目的价值链。此外，好公益平台在传播、筹款方面也有各种支持，比如每年“中华慈善日”期间都会为公益组织提供传播资源支持，在北京的一些地铁站、商圈上线公益广告；日慈基金会还在好公益平台的支持下举办了媒体沙龙，帮助我们更清楚如何与媒体协作。媒体沙龙举办之后，日慈逐渐获得越来越多的媒体报道，我们能够更好地做议题倡导了。03回顾心灵魔法学院的规模化之旅，我们基础的项目模式在入选平台之后没有特别大的变化：前端是课程研发，然后做课程的落地和运营，最后通过评估来看项目成效，哪里可以进一步提升，再促进课程和运营的优化。整个流程比较清晰，能够促进项目不断迭代并且更好地服务受益人群。在不同的版块，我们做了一些调整。入选好公益平台之前，我们的课程研发主要围绕自我认知、情绪管理和人际交往三大核心主题展开，分为小学一到三年级、四到六年级和初中这三个比较宽泛的年段。入选平台之后，我们与一线老师做了很多深入的交流，在项目实施成效评估后，我们发现还有进步的空间。我们在2022-2023年修订了课程。首先，突破原来的三个核心主题，走向了更加综合的社会情感学习框架，涵盖自我成长、情绪管理、关系发展、社会意识、自主决断和自主学习六个主题。此外，突破了原来比较宽泛的年级划分，现在一年级到七年级都是每年级一册，考虑到初中有中考的压力，我们把八、九年级合并为一册，以更加精细的方式分年段地提升孩子的社会情感能力。结合前面所说的六个维度，更加系统、全面，契合到每个年级孩子的发展需求。同时，在项目执行层面，考虑到如果课程没有正式出版，可能在一线落地、教育局合作等方面遇到各种挑战，因此，2023年我们正式出版了这套课程。入选好公益平台后还有一个比较大的动作，是我们对项目的核心实施人群——教师——定位的调整。一开始，我们把教师仅仅作为课程的递送者，不太关注这个群体的真正需求，更多的是关注孩子们需要什么，培训教师掌握技巧和知识来为孩子们递送服务。然而在探索中我们发现，如果希望孩子们获得成长，教师是非常关键的影响因素。因为如果教师没有成长，他们持续开展项目的动力就会不足。认识到这一点，我们洞察到了教师在心理健康层面的需求，把这个群体也纳入成为项目的服务对象。依托“心灵魔法学院”的课程，我们希望能够为教师开展关乎他们自身心理健康的一系列赋能活动，提升老师自身的社会情感能力。乡村老师工作强度大，压力也大。在这个过程中，我们也会助力老师更好地舒缓压力，减轻倦怠感，让他们能够在心理方面得到更多成长，能量更加充沛，这样才能够支持孩子的成长。我们发现，老师们被赋能之后，觉得自己的需求被关注，自己成长了，授课的动力就更强了，这也激发了他们持续开展心理健康教育的热情。这是我们在入选平台之后比较大的调整。此外，我们也关注到，很多教师难以持续开展心理健康课程的一个很大的原因是环境不那么支持，所以我们也在努力打造更好的校园环境。为了让老师们有更好的空间开展课程，我们在实施课程非常活跃的标杆学校打造了一个安全有爱的空间，叫“心育乐园”。在这个空间中，老师能够更好地带领孩子们开展小组活动、做游戏、分组讨论等等。在这里，孩子们更加放松、投入度更高。此外，这个空间也可以上示范课、开展教师培训，让周边更多的学校来观摩，以及做一些教师的研讨等等，利用率是非常高的。我们还观察到，每年5月和10月，学校都会开展儿童心理健康宣传周或宣传日的活动，老师也向我们表达了这样的需求，所以我们开发了相应的心理主题日活动包。在半天到一天的心理活动中，全校的孩子都能参与，在游戏中体验什么是心理健康，什么是人际、自我、情绪等等。这些活动很有趣，校长和其他老师也被带动起来，促进整个学校的氛围营造。一些学校慢慢做起来以后，非常有意愿去带动整个县的发展。《中小学心理健康教育指导纲要》等也倡导学校面向中小学生开展更加普遍的预防式心理教育。我们与教育行政部门协作，将课程纳入当地的教学大纲和课表中。同时，我们也定期、有节奏、系统地开展教师赋能活动，希望能够帮助地方打造一个“能上课、上好课、带领其他老师上课”的师资梯队，在当地持续地开展心理健康教育。另外，我们还打造地方的示范学校，通过长期的走访跟踪、教师的表扬激励，选出示范学校后，进一步支持他们的成长。最后，在三到五年的陪伴过程中，我们会支持整个县形成心理健康教育的工作机制。所有这些工作的作用和目的，都是希望心灵魔法学院课程能够在地方常态化、可持续开展。我们发现很多教育类的项目如果不进入教育系统，公益组织撤出后，在地方很难继续开展下去。所以，通过与教育系统协作，真正让他们意识到心理健康对于孩子的重要性，活动开展得好，对于整个地方教育生态的建设、师生关系的建设以及孩子精神面貌的建设是非常有帮助的。去年，我们进一步探索如何把县域工作做得更加有声有色，发现很多县有外出学习的需求。我们做了县域参访营的创新探索，邀请有外出学习意向的县领导、标杆校或中心校的校长、一线的骨干教师组成一个梯队，去优秀的心理健康教育示范县学习，调动教育局和校长的积极性，结合一线骨干教师的观察，制定可行的方案。很多县参访回去后，因地制宜地制定了适合当地的工作机制，一步步落地心理健康教育。04关于“心灵魔法学院”的规模化探索，我们有几点思考。第一，规模化不是目的，解决社会问题才是。项目为什么规模化，其实回应的是我们要解决什么社会问题。对于心灵魔法学院来说，我们要解决的是孩子的心理健康问题，尤其是乡村等欠发达地区的孩子的心理健康问题。最近大家可能也关注了三个留守儿童欺凌一个留守儿童，最终犯罪的社会新闻，这是问题恶化到了一定程度爆发出来的恶果。我们希望能够尽可能地避免这类问题的发生。我认为规模化不是去铺越来越多的学校和县域，而是通过调动教育局等相关方参与，一起探索出可持续的可行方式，从而推动项目常态化、系统地逐层落地，让更多的孩子真正受益。第二，产品是载体，人是核心。项目刚开始规模化时，我们更注重课程、产品，探索课程体系够不够完善、效果好不好、有没有满足到孩子的需求，但是忽略了课程要递送下去，“人”才是关键。这个过程当中的“人”有老师，他们是课程的直接递送者，是实施效果的决定性因素；有校长，他们是老师能不能有空间开展课程的关键；有教育局的相关领导，他们认不认可这件事情，是否支持老师去开展课程，是一个核心问题。要把不同的利益相关方纳入进来，满足他们不同的需求，让课程在地方上更加持续地开展，就要把人的需求放在首位，人才是核心。课程（产品）只是一个载体，一个抓手，让我们更便利地展开行动。第三，协作是规模化发展的必由之路。我们希望课程在地方上更多落地，以不同的形式落地，需要社会组织与不同的部门协作，包括在地的教育部门、在地的学校、高校专家，以及在地的公益组织、社工机构等。要在当地做推广、进展的定期监测、效果的评估等，必然要与当地组织有很多协作。所以协作是规模化的必经之路，也是我们必须具备的能力。最后，除了自己进化，还可以与伙伴们一起成长。在思考为什么做规模化，解决什么社会问题的过程中，我们发现有很多公益组织也想做儿童心理健康的服务。日慈探索出在乡村学校比较可行的方案，除了不断优化、迭代自己的方案之外，也可以把课程、产品能力提炼出来，支持到更多的机构。不论是以产品、培训还是技术输出的方式，我们希望为有需要且想开展心理健康服务的机构提供支持，通过赋能的形式帮助他们去递送相应的服务。这样最终能够让更多的孩子受益。这就是我们协同其他机构一起成长的过程，也是更好地回应社会问题，让社会需求得到更快、更好的满足的方式。这是“心灵魔法学院”入选好公益平台近四年来项目优化以及规模化探索的一些思考，供想要做规模化的伙伴参考，也期待未来能够与大家有更多的协作！▼▼▼点击阅读原文，申报好公益平台优质公益产品

邯郸留守儿童被同伴霸凌谋杀事件，这些天一直像一块重石压得我喘不过气，作为北京师范大学的毕业生，我感觉对儿童教育负有责任，作为儿童保护的社会工作者，我深感任重道远！2012年，我创办了常青藤公益组织，逐渐走上了儿童保护的专业道路。经过十多年发展，常青藤先后在全国上百个社区开办运营儿童馆，陪伴和帮助困境儿童，为上万名流动和留守儿童提供了课后服务。其中，我们遇到过拿着剪刀冲进儿童馆的13岁少年，想对小时候遗弃他、青春期又想管教他的母亲行凶；抑郁症辍学的15岁男生，游逛在社区里，扬言“我要杀两个人，让大家看看我是多厉害的人物”；更有长期遭受家庭暴力，一旦与同学发生矛盾就挥舞拳头往死里打的11岁“女汉子”……这些孩子都在我们建立的“在城长生活馆”里被挽救了，他们在各种活动中找到了自己的特长和爱好，学会了和同伴友善相处，也改善了和父母沟通交流的态度，成为了身心健康的青年，没有走向违法犯罪的道路。因此我认为绝大多数的儿童犯罪通过成人的努力，都可以避免。我在此强烈呼吁：儿童犯罪，要防患于未然！目前对此事件舆论的关注点在如何惩罚13岁的疑凶，这是民愤所在，也是法律部门必须解决的难题。然而最近全国极端儿童侵害事件频出，邯郸留守儿童杀人案之后出现了潮州三名男童被沙堆掩埋死亡的恶性事件，三名男童都来自当地厂区的流动人口家庭，紧接着又出现了河南商丘乡镇幼儿园女幼师虐童事件。如何保护我们的孩子？如果说如何对待儿童反映的是社会文明程度，那么我认为2024年的3月是儿童权利被严重侵害的至暗时刻。作为十多年坚持儿童权利保护和社区儿童服务的公益人，我们不得不警醒和反思：如果幼儿园和学校作为教育的场所，已经在滋生儿童侵害风险，究竟该如何保护我们的孩子？首先，留守儿童的处境加剧了儿童受到侵害的风险。作为儿童天然的监护人，父母有义务抚养和陪伴孩子的成长，但是本案中被害和疑凶的都是留守儿童。留守儿童就意味着被进城打工的父母留在农村老家，常年见不到面，由祖父母或其他亲属代做监护。通常这类监护人只能提供儿童衣食住行等物质生活保证，对孩子的心理、行为、交友、学业等成长的烦恼都无从了解和帮助。远在外地的父母与子女联络不多，重点也关注孩子的学习，这就导致孩子有烦恼无人倾诉。甚至在出现长期霸凌的情况下，也没有及时被发现和制止，霸凌逐渐升级，最终导致严重儿童侵害事件，如邯郸杀人案。2023年教育部发布的统计数据显示，义务教育阶段农村留守儿童的数量是1550.56万，他们的存在不是个别家庭问题。我们的政策在鼓励农村人口进城打工促进经济发展的同时，政策制定者也应该为打工者子女在居住地或打工地入托、入园、入学提供便利，以便这些父母带上未成年子女外出打工成为可行、易行和有利于家庭的行为，让孩子们从没有父母陪伴的留守儿童变为与父母在一起的流动儿童，流动儿童与父母一起在城市长大，融入城市成为新市民。其次，学校不应偏面重视成绩而忽略孩子的身心健康。作为有农村留守儿童和城镇流动儿童的学校，不仅要重视同学们的学业成绩，对他们的行为品德、同伴关系、心理健康的情况也需要高度重视。校长应该抓学生的思想品德和心理健康优于升学业绩，如果学生都违法犯罪了，或者心理不健康抑郁自杀了，还要好的成绩有什么用？学校设置的班主任要对班级每个孩子的情况详细了解和排查，对日常的问题要及时纠正和指导，发现的“问题儿童”需要学校德育主任、大队辅导员、团委书记等相关老师密切关注和持续教导，校长要建立制度，发动全校师生对校园霸凌无死角排查，发现小问题及时纠正，防止“坏孩子”扎堆，形成恶势力，让所有的霸凌死于萌动初期。同时学校的心理医生应对每个孩子的心理健康进行评估，家校联动发现问题及时排解和干预，在身心健康和学业完成两者中，优先保障学生的身心健康。学校不用保证每个孩子考上大学，但是学校必须努力阻止任何学生违法犯罪、防止任何学生受到校园暴力和人身侵害。最后，社区应发挥儿童保护作用。儿童活动最多的空间就是家庭、学校和社区。流动和留守儿童课后放学缺少父母的陪伴，社区儿童之家等儿童活动场所应该成为他们游戏、交友、社会化学习的重要场所。《十三五儿童发展纲要》中提出在90%的城乡社区建立儿童之家，《十四五儿童发展纲要》指出要巩固和发挥儿童之家的作用。2020年民政部推动全国设立66.7万名儿童主任，在社区发挥儿童保护作用。虽然国家在顶端公共政策设计方面做出了设计和承诺，但是在基层社区，究竟有多少儿童之家和儿童主任能切实发挥儿童保护的作用并建立行之有效的工作机制呢？“在城长生活馆”的经验启示儿童保护工作的预防视角至关重要。如果等到恶性事件频出再去重视，已经为时晚矣，无法弥补儿童和家庭遭受的损失和创伤。因此，需要有坚守社区一线的儿童保护社区工作者，需要有持续开放的社区儿童活动公益空间，需要有行之有效的家-校-社儿童保护联席机制，从而将儿童保护贯穿于社区日常工作网络之中。儿童保护的预防性视角在社区层面如何落到实处？常青藤“在城长生活馆”经过十几年的探索积累，走出了一条可供借鉴的道路。第一、常青藤在流动人口聚集的城中村开办“在城长生活馆”，通过社工日常观察和支持，识别和防范儿童被侵害的风险。我们对儿童和家长进行交通安全、防拐防骗、防性侵、防校园霸凌等安全教育课程，提高儿童和家长自我保护的意识和能力；在日常活动中发现处境不利儿童例如被打骂的孩子、被忽视和暴力对待的孩子、出现心理健康危机的孩子、被学校和同伴孤立的孩子等等困境儿童个案，及时跟进和改善个案儿童和家庭的处境，做到防患于未然。第二、我们以生活馆为窗口，通过家长参与和社会共建来建构儿童保护的社区共同体。儿童是在家庭、学校和社区生活和学习，生活馆联动家长、学校、当地的儿童福利部门、公安机关、医院和心理咨询中心等相关机构，打造多方参与的儿童保护网络，在当地社区建立儿童保护委员会，在儿童保护议题上形成共识和行动主体网络，以社区共同体来托举儿童的安全和福祉。第三、常青藤与全国12家在地社会组织合作，在流动和留守儿童聚集的社区开办了30家“在城长生活馆”，以规模化递送社区服务的形式，在更大范围内倡导和开展儿童保护、儿童发展和儿童参与。所有在地运营的生活馆，都将儿童安全和儿童保护作为工作的基石，并且将儿童保护委员会和儿童保护社区共同体贯穿于工作始终，起到了构筑儿童保护社区防线的作用。以广西桂平的“在城长生活馆”为例，场馆所在社区的长安新城是桂平市最大移民搬迁点，安置了

2016年，好公益平台项目启动，致力于支持更多优质公益产品探索影响力规模化，助力其更高效、大规模地解决社会问题。2024年度优质公益产品申请现正式启动，欢迎有意愿探索影响力规模化的伙伴申请。我们所说的“影响力规模化”和“公益产品”是什么？“影响力规模化”是指系统性地回应社会需求，促进社会问题的最终解决。“公益产品”是指针对特定的社会问题或人群需求所设计并提供的，具有较高标准化程度、成效显著且宜推广的解决方案。我们希望找到什么样的公益产品？我们期待找到的公益产品，能尊重和激发服务对象的主体性，能动员多元社会力量参与，能系统性思考和解决社会问题。我们将提供哪些支持？根据不同产品在不同发展阶段的需求，我们为入选的公益产品提供的支持包括：资源链接：链接企业、基金会等多方资源，为品牌机构提供包括资源转介、专业技术咨询等资源对接服务。能力建设：结合伙伴需求，邀请能力建设服务方提供针对性的支持服务，从规模化战略、领导力、组织管理、社会问题分析、项目设计、监测评估等角度出发，紧紧围绕伙伴规模化发展需求，助力伙伴能力提升。资金支持：结合伙伴在实现影响力规模化过程中不同发展阶段所需的支持服务，可提供最长3年、每年不超过5万元的非限定性资金支持。此外，还将根据产品规模化成效和发展潜力，在入选平台的产品中选择一定数量的产品给予一对一深度支持，提供每年不超过30万元、最长3年的非限定性资金支持。合作渠道：协助优质公益产品与各地民政、妇联、团委等政府群团和一线社会组织对接，拓展产品落地渠道，根据实际需求洽谈项目引入和落地。传播支持：支持伙伴策划、开展媒体活动；为伙伴链接传播渠道，助力伙伴开展传播工作。伙伴社群及知识支持：搭建公益产品影响力规模化的支持性社群，共享规模化知识、工具和经验，促进伙伴之间互相学习、交流，共同成长。我们选择产品时看重哪些维度？产品质量：产品具有成熟清晰的理念、项目模式或方法，在细分领域具有一定引领优势；产品成效已被证实，可解决所聚焦的社会问题；公益产品是机构的核心业务，可保证后续迭代升级。负责人及团队：申请机构/团队对产品影响力规模化达成共识，有较强的规模化意愿和决心；负责人具备行业担当，对细分领域和所申请产品的影响力规模化有强烈使命感和较大投入度；运营规范，团队稳定，具备相应的专业技术，且为规模化做了一定的准备工作；具备可持续的资源筹措能力，可为产品影响力规模化带来资源支撑。规模化潜质：产品对于某一目标群体具有一定的普适性，在一定范围内有较强的影响力；产品具备有效的资源动员模式和公众参与潜力；在与产品特性相匹配的规模化路径下初步探索，并对产品的影响力规模化发展有一定的思考和想象。与好公益平台的匹配度：申请方对公益产品规模化发展的需求与好公益平台相匹配；公益产品承诺承担相应的合作义务，实现共赢。谁可以来申请？1.

2022年，耐克与中国乡村发展基金会联合发起“撒开脚丫”第二期项目，南都基金会作为行业合作伙伴共同参与，致力于联合广泛的社会组织伙伴，为女孩建立运动榜样，提升女孩在体育方面的能力和信心，让更多女孩快乐地加入运动、享受运动，助力女孩运动成长。2022年以来，“撒开脚丫”项目共计支持15家社会组织合作伙伴，惠及贵州、云南等8个省的36个县（区），累计支持380所学校的十三万名女孩加入运动、享受运动，健康成长。“撒开脚丫”项目2024年社会组织合作伙伴招募正式启动！1申报时间2024年3月8日至2024年3月27日2资助领域“撒开脚丫”项目每年将为约200所学校的9-14岁女孩提供运动成长支持，以青少年运动为资助方向，包括运动、音乐、舞蹈等方面，鼓励三者有效融合，执行机构依据当地文化和女孩具体兴趣和需求，开设特色活动。项目也欢迎男生参与撒开脚丫活动及课程，一起成为女生运动成长的有力推动者。3资助规模本项目计划招募8-10家社会组织作为项目执行机构，开展项目服务，社会组织数量将根据项目质量、服务学校数量等因素进行调整。“撒开脚丫”项目将会为入选社会组织提供30万-50万不等的项目资金（如机构执行能力较强、可覆盖到更多学校，经项目组讨论可适当提供更多资金支持），具体额度根据社会组织选定的项目学校数量和实际受益人数确定，申请的资金将用于女孩主题运动的器材购买、运动培训师岗位支持和活动开展。此外，经过撒开脚丫项目组综合评定为表现优秀的学校可以纳入到耐克活力校园、旧鞋新生等项目候选名单，以鼓励机构与学校结合校园亮点，持续开展特色运动活动。4项目服务内容执行机构可以根据自身的经验优势、当地的特色文化设计项目方案，我们期待在项目方案里看到包括但不限于以下几点内容的设计：（1）一套创新方案执行机构需根据当地学校需求，针对女生感兴趣的方向设计一套运动课时方案或活动教材，并确保可以在学校常态化开展。同时我们期待申请项目在以下一个或几个方面有所创新：

2023年12月底，“公益真探”张莹走进好公益平台枢纽合作伙伴大有启行社工中心，探访“关注河南故乡的孩子”公益项目，前往一线联合机构座谈交流，参与机构理事会与工作研讨会，走入受帮扶的事实孤儿家庭，代表社会公众与捐赠人全面深入地了解项目。探访中，公益真探张莹与项目发起方大有启行社工中心总干事高卉、项目一线联合执行机构“童在蓝天下”社工中心项目主管王永梅、项目核心志愿者与捐赠人代表张蕾3位伙伴以“相比当下的改变，陪伴者更应该在意的是未来”为主题展开对话。本文为对话精华版，摘编自微信公众号“大有启行社工”。01“关注河南故乡的孩子”

编者按：由黄渤、周迅等知名演员主演的电影《涉过愤怒的海》上映后引发关注和讨论。电影中，青年男女主人公李苗苗和小娜的悲剧令人唏嘘，而这一切与两位年轻人的家庭环境和父母教育密不可分。好公益平台伙伴广东省日慈公益基金会的两位工作人员谷欣雨、张真从原生家庭角度展开分析，试图找到这场悲剧的根源，同时立足于日慈长期开展的儿童青少年心理健康项目，就“孩子究竟需要父母什么样的爱”做出了回答。前段时间热映的电影《涉过愤怒的海》以国产电影少见的大尺度、激烈的剧情以及人物角色的愤怒、失控、暴力与疯狂吸引了大家的关注。剧情中折射出来的原生家庭创伤与心理健康议题，触发了广大公众内心的隐痛，引起对原生家庭环境和儿童心理健康的探讨与反思。01原生家庭的创伤电影中，女主人公娜娜表现出对亲密关系的极度依赖与渴望，她希望得到亲密关系对象的偏爱，故意亲近别的男人以引致男友的嫉妒，或睡前用冰箱冰手来引发男友的怜惜。男友李苗苗将她的鞋子丢出窗外，声称嫉妒娜娜的鞋子将她从自己身边带走，这样扭曲而极具控制性的表达，却给娜娜带来巨大的被爱的满足与感动。对爱的渴求也伴随着深深的不安全感，当李苗苗不再把娜娜的鞋子丢到窗外，娜娜表现出难以承受的失控和崩溃，当另一位男友不再在睡前怜惜她冰冷的手，娜娜也感到绝望和被抛弃。最终，娜娜通过自伤的方式，拿刀捅向自己，想以此证明自己对男友的爱和忠诚，试图挽回李苗苗。而同样不懂得爱的李苗苗转身离开，将娜娜抛向了被遗弃的深渊。在绝望中，娜娜放弃了自救的动力，刺了自己17刀后失血过多而亡。娜娜将手放入冰箱影片对娜娜幼年经历与原生家庭的描述，揭开了她极端的想法、感受与行为背后的秘密。娜娜的父亲老金和母亲顾红在她年幼时离婚，二人相互推诿抚养娜娜的义务。在巨大的家庭冲突中，看着自己所依赖的世界分崩离析，娜娜觉得自己的存在是一种负担，感到被抛弃。在抚养娜娜的过程中，老金几乎从不关注女儿的情感需求：教娜娜游泳时，将她一把推入海水；看到娜娜跑步时摔倒了，一味催促她爬起来继续。在老金眼里，也许为女儿提供吃穿，赚钱送女儿留学就意味着自己是一名合格的父亲，而在娜娜眼里，看到的只有父亲一连十几天出海打鱼、离开家时没有留恋的背影，觉得自己被抛弃在家中，她只能躲藏在柜子里独自面对孤独、无助与恐惧。娜娜感受到的爱是缺失的，只有无尽的不安与孤独，自我价值的否定与被抛弃。幼年独自在家的娜娜将自己藏在柜子中而娜娜的男友李苗苗缺少共情能力，极度以自我为中心，对他人造成伤害丝毫无法引起他的内疚，表现出极端的反社会行为。在影片中，我们也可以看到造成李苗苗一系列反社会想法与行为的端倪。他来自看似优越的家庭，母亲景岚也看似无条件地“保护”着他。景岚得知娜娜的死可能与李苗苗有关时，通过一系列冷静且极具手段的行动帮李苗苗出国躲避责任，却没有表达出任何对儿子作为人的关怀——既没有过问李苗苗发生了什么，也没有就他的感受作出任何情感的交流。整个过程中，李苗苗的感受与主体性也是被忽视的。在李苗苗幼年时期，也就是道德观建立发展的重要阶段，父母无法如期陪他去游乐园，他竟拔掉身患重病的奶奶的呼吸机管。带着对同父异母的妹妹的嫉妒，他故意在玩蹦床时将年幼的妹妹弹飞，造成妹妹高位截瘫。在这一系列事件发生后，李苗苗却没有承担任何相应的责任，在认知与情感上也没有得到任何关注与交流。在父亲李烈眼里，李苗苗就是一个本性邪恶的“恶魔”。李苗苗作为人的主体性、责任、价值与爱的能力，也从来没有被父母承认与回应。景岚帮助李苗苗逃避责任娜娜其实是一名边缘型人格障碍（BPD）患者，这是一种以强烈的情感体验和不稳定的关系行为为特征的疾病。不稳定的人际关系、不稳定的情绪、不稳定的自我意象和明显的冲动性，是“边缘型人格障碍”患者的四个特征。更为严重的是，自我毁灭是BPD患者的一大核心特征，包括自残、饮食失调、滥用药物、自杀等行为。患有BPD的人害怕被抛弃，他们过分依赖亲近的人，渴望得到安慰和认可。而李苗苗的反社会型人格障碍（ASPD），具有高度攻击性、缺乏爱和感情、没有责任感、无法适应社会等特征。在影响反社会型人格障碍形成的各种环境因素中，家庭环境的影响力最大。娜娜的死，与她的边缘型人格障碍和苗苗都有着紧密的联系，而背后，是他们父母的责任和原生家庭问题。心理学专家、北京大学幸福心理学特邀讲师罗清军指出：“娜娜死于失败的家庭教育，她缺乏获得爱的健康方式和爱自己的能力，永远疯狂地求爱，陷入求而不得的迷失，最后自杀。”回顾娜娜与李苗苗的早年经历，不难发现，他们的原生家庭环境对他们后来的性格、心理与行为造成了严重的负面影响。特别是父母在人格与情感上的遗弃与忽视，塑造了他们长期的病态心理与行为模式，并最终酿成悲剧。心理学将这样的心理机制概念化为“创伤”，指造成身体与情感伤害及生命威胁的事件给人带来的长期的、持续的情感与心理影响。“创伤”的概念强调了伤害的持续性和长期性，在伤害性的事件和关系结束后，受到的心理与情感伤害并不会随之停止。02对儿童的情感虐待与忽视儿童与青少年时期是人的人格、认知与情感迅速发展的阶段。对于儿童来说，原生家庭的环境对于其成长发展、和世界建立联系至关重要。我们可以想象，孩子们的力量、心智能力与社会资源导致他们的生存非常依赖于父母。从进化的角度，孩子们也会自然而然对父母的情绪、行为与互动十分敏感，努力取得父母的爱也是孩子们的本能。在没有足够爱与支持的家庭成长的孩子，往往会留下深远的创伤。国际上的儿童保护研究与立法，使用了“儿童虐待”的概念识别具有创伤性的家庭环境和需要外界介入支持的儿童。儿童虐待涉及不同的分类，影片《涉过愤怒的海》也揭示了，除了更容易被识别和承认的身体虐待与性虐待外，许多无声的情感虐待与忽视，也会对儿童的心理健康发展造成同样深刻的创伤，而它们的伤害性却不易被父母和其他人意识到。情感虐待是损伤儿童情感发展和自我价值感的一系列行为模式，持续的批评、威胁与拒绝，以及不向儿童给予爱、支持与引导，都构成对儿童的情感虐待。而情感忽视则是对儿童情感需求的不关注，不向儿童提供情感回应与关爱。哈佛大学学者爱德华·特罗尼克开展的著名的“面无表情实验”，体现了儿童从婴儿期开始对父母的情感极其敏感，也对父母的情感互动有内在需要。实验开始时，母亲与自己尚未学会行走与说话的婴儿一起玩耍，向婴儿露出笑容，通过动作与神态和婴儿互动。接着，母亲被要求在两分钟内做到面无表情，不对婴儿的举动与情绪作出任何反应。最初，参与实验的婴儿与母亲一起开心地玩耍，而在母亲面无表情的短短两分钟内，婴儿迅速察觉到了异常，表现出疑惑，并不断尝试引起母亲的回应与关注，在反复失败的过程中，婴儿表现出紧张与不适，并最终情绪崩溃，难过地哭泣。实验中的婴儿所经历的忽视只有两分钟，便已造成令人心碎的心理不适与痛苦，不难想象，长期被忽视情感需求的孩子所受到的创伤是何等深远。面无表情实验：母亲面无表情前后除了有意伤害儿童，父母一味以高要求对待孩子，不断批评，而极少给予认可与鼓励，通过引发儿童的羞耻感、树立恐惧的方式进行教育，不允许表达情感与脆弱，或是只关注孩子物质层面的满足，而忽视爱的表达，在儿童哭泣与需要关照时，父母不以为然、转身而去，将绝望的孩子抛在原地，这些都构成对儿童的情感虐待与忽视。长此以往，儿童将会对自己自然产生的情感与需求产生羞耻感，或一味压抑自己的情感，造成情感发展的不成熟与述情障碍（指无法识别和表述自己及他人情感的特质）。久而久之，孩子们很难爱自己，爱生活，难以培养起主动性，难以与他人建立安全与健康的关系。不要忘记，创伤具有长期的影响。经历原生家庭虐待与忽视的儿童，在成年后不仅有更大的风险发展出抑郁、焦虑等心理问题，他们幼年时在“有毒”家庭环境中发展出的情感体验与应对策略，也会被带到成年，即便他们已经离开创伤性的家庭，即便成年的他们已经具备了保护自己的能力。资深心理治疗师皮特·沃克在其著作《不原谅也没关系》中，深入剖析了儿童时期的虐待与忽视经历对其成年后所造成的持续的复杂性创伤。经历过虐待与忽视的幸存者可能会逐渐内化批评、贬低与羞辱的声音，在成年后也看不到自己的价值与优势。同时，幸存者也认为环境与他人不可信任，充满危险。成年后的幸存者也会频繁经历情绪闪回，或有或无预兆地感受到无助、羞耻与被遗弃，仿佛幼小的自己面对父母虐待与忽视的场面犹在眼前。儿童也可能将适应不良的“4F反应”带到成年，包括战（Fight）、逃（Flight）、僵（Freeze）与讨好（Fawn）。在“战”反应中，人们习得了虐待者的声音和行为模式，开始攻击他人，对他人进行控制，成为霸凌者；“逃”反应中的人受迫于完美主义，以将一切做得完美的方式逃避内在的批评声，而在无法实现完美时则伴随着巨大的焦虑，想要逃避；在“僵”反应中，人与自己的感受自我解离，陷入自我封闭；而在“讨好”反应中，人们会忽视自己的边界与需求，讨好他人，在通过讨好维系的关系中，又充满着不安全感。在当前的社会语境中，有两种家庭情况特别值得公众关注。一类是父母离异的家庭，在影片《涉过愤怒的海》中，娜娜与李苗苗都经历过父母离异。在这里，我们不想对离异家庭与单亲家庭进行污名化，因为这样的污名本身已经造成了很多父母离异的孩子的自卑，影响孩子们的健康发展。父母离异并不是一个家庭的“原罪”，也不是一个孩子的污点，而在离异家庭中可能长期存在的冲突，缺乏爱的环境，甚至在离异过程中父母双方将孩子作为筹码的争执，特别是对抚养义务的推诿，以及在离异后对孩子情感支持的不充分，才是给孩子带来情感创伤的问题所在。父母双方在离异过程中，应该用爱而不是恨应对冲突，负责任地处理好家庭关系，给予孩子足够的爱，不切断与剥夺孩子对任何一方的依恋，告诉他（她），“虽然我们分开了，但我们仍然很爱你”，让孩子感受到爱、责任与尊严的传递。第二类是留守儿童，许多乡村和县城的父母由于经济压力，不得不长期在外工作，导致留守儿童在最需要父母的年龄，无法得到充足的陪伴。研究也发现，与非留守儿童相比，留守儿童有更大的概率经历忽视，也面临更大的心理健康挑战。日慈公益基金会一直关注乡村青少年儿童心理健康议题，在与一线乡村教师访谈过程中，持续听到一线教师反馈留守儿童所面临的独特挑战。不论爷爷奶奶如何尽力对待，都无法满足孩子们父母不在身边所带来的缺失感；还有些孩子故意在学校表现出行为问题，通过让老师叫家长的方式，获得父母的回家陪伴。这些例子都反映了留守儿童对于父母的爱与陪伴的需要，而父母出于经济压力无法给孩子提供足够的陪伴，也说明了这一类家庭群体需要得到社会的支持。03什么才是孩子最需要的爱？影片的最后，幼年时的娜娜蜷缩在柜子里所幻想与渴望的，正是父亲老金出海回家，向她露出爱的笑容，仿佛在说：“我很想念你，我总是很高兴见到你。”这也正是孩子们所需要与渴望的——陪伴、情感流动、肯定，以及爱的表达。娜娜幻想中老金的笑容著名儿童专家唐纳德·温尼科提出了“足够好的抚育”的概念。没有人生来是完美的父母，但每个人都可以努力成为“足够好的父母”，只要父母能够保证一定的行为和态度一致性，而不是反复无常、武断专横、难以预测，能够为孩子提供爱、支持与肯定，便可以帮助他们健康成长。这样的爱不是借“为你好”的名义贯彻父母的意志，也不是忽视孩子的责任与主体性，对孩子进行以保护为名义的包办。真正的爱是意识到孩子们需要陪伴，具有情感与爱的需求；是表达爱，关照孩子的情感；是接纳孩子在每个发展阶段的特征与局限，允许孩子犯错、哭泣与表达脆弱；是鼓励孩子自我探索，并培养积极的责任意识与主体性。在这样的条件下，孩子们可以发展出积极的自我形象、自我价值感与能动性，建立起对人际关系的安全感，安全地表达爱，识别并表达自己的感受，同时懂得自我保护，维护健康的边界，生发出积极探索世界的热情与驱动力。让我们学会说：“我爱你。”让我们对孩子们说：“你是一个好孩子，你会成为一个很棒的人。”世代创伤可在我这里终止！在自我成长方面，孩子们也不是被动的。在心理学中，我们把儿童应对创伤和逆境的能力叫做“韧性”。除了让孩子们孤军奋战，来自成年人的支持也是帮助儿童建立心理韧性的重要力量。日慈公益基金会在发展过程中，意识到心理健康对于儿童成长的意义，采用预防视角，以积极心理学和社会情感学习为理论框架，研发出一套系统、科学、有趣的心智素养课程，提升儿童的社会情感能力。同时，也通过教师赋能提升一线教师对乡村儿童的关注与支持，进而建立支持性的校园环境，帮助孩子提升心理韧性，更好地应对生活中的逆境。截至2023年年底，在日慈的公益项目支持下，1万余名一线教师和大学生志愿者将心智素养课程带到全国30余省市的乡村乡镇地区，70多万青少年儿童从中受益，快乐地学习自我认知、情绪管理和关系发展、社会意识等社会情感技能。当孩子们感受到被照亮，学会真实地表达自己、管理情绪、与人交往，往后的人生定会变得更丰盈、更有爱。希望我们的孩子都可以以本来的样子被爱，希望我们也都能善待自己，爱自己。▼▼▼欢迎分享给更多人↓↓↓

编者按“你我伙伴性教育课程”（简称“你我伙伴”）是好公益平台上的一款优质公益产品。近年来，“你我伙伴”的年服务规模实现了数十倍增长。团队负责人张耀华在“你我伙伴”规模化实践基础上撰写了系列文章，分享经验，提出问题，与行业伙伴交流和共勉。在上一篇文章《动辄预算数十万，公益组织如何数字化？》中，张耀华分享了“你我伙伴”的数字化建设之路，本文则介绍了品牌机构和落地机构相互依托，共创社会价值的协作关系。在前文中，我介绍了“你我伙伴”做出规模化战略选择的原因，以及标准化产品和数字化开发的历程，可谓走出了从0到1的关键一步，而产品复制则是实现规模化终极模式的关键。产品复制离不开合作伙伴，品牌机构（研发产品的机构）和落地机构（参与产品复制的机构）的关系是最需要花功夫关注的关系。自2017年以来，在落地机构的类别上，“你我伙伴”和大学生支教团队、地区枢纽机构、县域机构以及议题型机构都建立过合作关系。参与复制“你我伙伴”性教育课程产品的落地机构已从15家增长到219家，通过落地机构每年服务的中小学生规模也从2.5万人次增长到超过90万人次。合作伙伴为孩子们上性教育课过去几年，我曾在《如何建立良性可持续的伙伴关系，助力产品规模化智慧成长？》一文中详细总结了选择什么样的伙伴、建立什么样的伙伴关系、伙伴关系是如何流动的；也在《你我伙伴：那些发展合作伙伴时踩过的坑，希望你别踩》一文中讨论了“你我伙伴”对合作伙伴定位、合作模式的思考。经过这些年的探索，我认为品牌机构和落地机构既不是一种此消彼长、零和博弈的关系，也不是雇佣、资助关系，而是一种共生关系；品牌机构和落地机构相互紧密依托，互相从对方获取可持续发展必需的养分，并共同创造社会价值。坚持“需求为先”是前提落地机构和品牌机构的合作应是基于当地某个社会问题的真实需求，而不是资源的注入，至少资源不应是落地机构考虑是否合作的首要因素；当然双方除了为受益人服务的共同目标之外，还有可能希望同时实现品牌、筹款、政府合作等多个目标，但这些目标都应为项目的总目标、即项目的使命和愿景服务。虽然基于资源导向的合作关系能够产生暂时性的成果，但很难持续下去，还可能会给项目带来许多隐患。由于品牌机构的影响力规模化进程很大程度上需要依靠服务规模来衡量，因此资源导向的合作很容易导致一种社会问题已经得到解决的假象，使品牌机构陷入对数字的追逐，忙于扩大市场而忽视了服务质量。我曾经听过一个例子：一个品牌机构制定的颗粒预算是服务1个受益人需要5元，落地机构获得的预算2000元，需要服务400个受益人。该机构已经服务了380个人，在最后一场服务活动中，该机构收到40个人报名，但因为该机构剩余只需要服务20人，因此该机构只让其中20人参与活动。在“你我伙伴”的合作网络中也会出现年底集中冲刺KPI的情况，在这些冲刺的数据中也有许多服务存在质量问题。落地机构是当地需求的洞察者，因此当地是否真的存在某个需求，会在很大程度上影响落地机构是否能持续在当地开展服务，直至这一社会问题解决。而基于资源导向的合作往往会随着品牌机构的注资策略改变而改变甚至结束。如果当地实际并没有真实的需求，品牌机构为了扩大市场进行持续注资很可能是驴唇不对马嘴——最终造成捐赠资源的浪费。“你我伙伴”与落地伙伴建设性教育示范基地需求优先将使双方的关系从“一方主动给、强力推”转变为“双方使命驱动、共同投入”。因为“需求优先”是有很高门槛的，既需要落地机构调研当地是否有需求、需求的规模如何、开展项目的可行性，以及盘一盘自己机构的资源配置，也需要落地机构主动了解品牌机构的产品，并和市场中的同类产品做对比，认识到品牌机构所提供的产品的价值，从而选择更符合自己需求的产品。这无形中既可以帮助品牌机构识别更有价值认同和投入意愿的合作伙伴，把精力更多地投放到有潜力的机构上面，也可以帮助落地机构明晰自己的价值定位，支撑他们更好地发展。找到价值定位是基础品牌机构针对某个社会问题探索解决方案，他们研发产品的能力、经验和投入的数十万到数百万不等的高昂研发资金，往往是落地机构不具备的，其产品经过验证后具有在更广泛的地域内复制的价值。落地机构的重要价值在于，其是本地需求的洞察者和“最后一公里服务”的递送者，落地机构在所服务地域有着天然的“在场优势”，对当地实际需求和社会关系更加了解。落地机构基于本地的真实需求，寻找合适的产品进行复制，可以弥补自身研发能力的不足，并通过复制产品的实践不断提升自身的专业能力和口碑，在当地扩大影响力和扩展资源，为当地提供更持续的服务。品牌机构研发出来的产品必须要经得起实证检验，并且通过落地机构才能复制推广，而落地机构选择品牌机构已经开发、验证完成的产品，可以最大限度地减少研发成本，在当地某个社会问题的解决中占有先发专业优势。品牌机构依靠落地机构才能获得最一线的需求和使用反馈，并根据这种反馈不断迭代产品，为落地机构提供更好的服务；落地机构则需要依靠品牌机构才能一直低成本地获得使用优质产品的权利，并保持领先地位。合作伙伴在学校为孩子们上课我们可以看到，品牌机构和落地机构的关系是相得益彰、相辅相成的。但是在实际合作中，品牌机构可能会认为落地机构在当地开展的服务不如自身，甚至产生抛弃落地机构，自己直接服务的念头；落地机构也可能会低估品牌机构开发的产品的专业价值，产生抄袭品牌机构的产品或干脆重新研发自有产品的念头。因此，品牌机构和落地机构都需要对自己的定位、自身价值有明晰的认识，才能平等合作。明确服务边界是黄线明晰的价值定位界定了“我们能做什么”，而服务的边界则进一步界定了“我们不做什么”。有时，品牌机构和落地机构会对对方产生严重错位的期待，这种错位还可能会逐渐演变成“埋怨”。品牌机构不是传统意义上的资助者，品牌机构共享的是产品的专业价值和品牌影响力。一般情况下，品牌机构虽然需要考虑项目的服务成本和资金来源，但大多不会提供直接的资金资助，品牌机构会考虑通过扩大自己的品牌影响力、产品回应需求能力和专业价值来帮助落地机构获得资源，实现自主运营。落地机构也绝不能把自己当成品牌机构的“打工人”，不能等、靠、要，而是要主动出击，借助产品内修机构的专职和志愿者的专业能力，外链政府的政策支持和渠道通道，并争取品牌机构的深度支持，为自己建立可持续的资金来源。品牌机构的资金投入比重越大，随着落地机构越来越多，自身的压力也越来越大。一方面，落地机构已经对品牌机构的资金形成了依赖，很容易因为失去资金就中断服务，另一方面，品牌机构面临极大的资金可持续压力，难以扩展合作渠道和增长服务规模，从而有可能将自身的工作重心从专业研发和服务转向筹款，最终变成一个筹款机构并失去技术优势。品牌机构不是专业的组织能力支持和建设者。品牌机构在推动产品复制的过程中，可能会因为发现落地机构某方面能力不足，成为产品复制的制约因素，进而亲自下场对落地机构提供组织能力建设方面的支持。虽然产品复制的过程中，一定伴随着组织赋能和成长，品牌机构大多走过落地机构在复制时的路、遇到过相似的问题、踩过同样的坑，而且一个产品的合作网络中还能相互“抄作业”，但是这种赋能本质上是一种情感上的陪伴和经验的交流。因为品牌机构并不是专业的行业支持机构，也很难用第三方视角去审视项目实施的全过程，因此就有可能事半功倍，吃力不讨好，使落地机构对品牌机构提出不切实际的要求。品牌机构的服务一定是有边界的，既要、又要、还要……可能会使自己和对方都迷失自己。超越组织协作，为了社会更加美好与商业组织联合是为了获得更多利润不同，公益组织的协作既不应该是为了占有和分配更多的筹款收入（资源的集聚是一种手段而不是目的），也不应该是为了垄断解决某个社会问题的话语权，更不应该是为了组织和团队规模的扩大，而仅仅应该是为了某个社会问题的解决。单个组织和某个组织的领导者的资源和影响力都非常有限，唯有将更多组织和志愿者动员起来——“团结一切可以团结的力量”，共同解决某个社会问题，才有可能凝集资源。公益组织天然的使命驱动让我们更容易建立一种超越组织的协作，对于解决某个社会问题的共识会凝结成使命，情怀和热情会建立超越组织的友谊和同盟，共同的价值观助力讨论出可接受的实施计划，推动公益组织为了一个共同的目标开展行动。▼▼▼欢迎分享给更多人↓↓↓

好公益平台伙伴迎来开年之喜。2024年1月8日，由《中国慈善家》和微博联合主办的“恒心至善”2023年度慈善盛典在北京隆重举行，盛典揭晓了“年度榜样机构”“年度优秀公益项目”及《中国慈善家》2023年度人物等14个重磅奖项。2023年12月26日，由华夏时报社主办的2023（第三届）华夏公益论坛在北京启幕，揭晓了年度十大华夏公益人物、年度十大华夏公益基金会、年度十大华夏公益项目等2023年度华夏公益荣誉。好公益平台伙伴和优质公益产品获得多项殊荣（以下排名不分先后）。“恒心至善”2023年度慈善盛典今年，“恒心至善”慈善盛典最令人瞩目的奖项是年度人物。获得《中国慈善家》2023年度人物殊荣的一共有7人，来自不同的社会领域，有艺术家、企业家、科学家、公益人、环保行动者、运动员等。好公益平台品牌创建机构成都授渔公益发展中心理事长王海波获得年度人物殊荣。值得一提的是，王海波同时还荣获“2023年度十大华夏公益人物”。同时，好公益平台优质公益产品“大山里的音乐课堂”“联爱工程-儿童癌症综合控制”项目和“女童保护”获选“年度优秀项目”。“大山里的音乐课堂”项目荣誉证书和奖杯“女童保护”项目荣誉证书和奖杯2023年度华夏公益荣誉好公益平台品牌创建机构春晖博爱公益基金会、北京尚善公益基金会获选“2023年度十大华夏公益基金会”。北京尚善公益基金会荣誉理事长毛爱珍（中）领奖好公益平台优质公益产品“爱心包裹”“乡土育未来计划”“心灵魔法学院”获选“2023年度十大华夏公益项目”。好公益平台枢纽机构长春心语社会组织创新发展中心负责人于海波荣获“2023年度十大华夏星光（个人）”。长春心语社会组织创新发展中心负责人

编者按“你我伙伴性教育课程”（简称“你我伙伴”）是好公益平台上的一款优质公益产品。近年来，你我伙伴的年服务规模实现了数十倍增长，而对团队负责人张耀华来说，规模化并不是一蹴而就的，这中间经历了无数反思和再出发。张耀华计划在你我伙伴的规模化实践基础上撰写系列文章，分享经验，提出问题，与行业伙伴交流和共勉。上一篇文章《公益产品标准化必须舍弃“美”吗？以性教育产品研发为例》描述了你我伙伴开发标准化课程产品的过程，随后，他们开始了数字化的建设，本文张耀华分享了你我伙伴的数字化建设之路。项目运营的数字化需求在你我伙伴的项目场景中，教师是用户，我们需要向教师提供课程资源，并通过教师的授课反馈和记录监测课程产品的规模化进展。在这个项目场景中，我们的数字化需求可以概括为“既要、又要、还要、且要”。既要：让教师比较容易获取课程资源，跟上课程版本的快速迭代，始终使用最新版本的课程。又要：保护课程的知识产权，使课程设计不会被轻易修改。还要：帮助教师在使用过程中主动、及时做好授课反馈和记录。且要：上述这些功能最好能集成在一起，避免跨平台操作。数字化建设的预算规模往往在数十万左右，这类预算并不直接作用于受益人，所以并不容易获得资助方的资助。我们决定首先从市场中的现有产品来选择或将不同的产品搭配使用，希望能满足上述需求，但发现真的没有合适的产品。例如，如果使用加密U盘（当时是2015年左右），虽然比较好地保护了知识产权，但是不仅成本比较高，而且当课程内容有更新时很难及时同步到每一位教师。如果通过网盘链接，虽然成本不高，获取也相对方便，但课程有更新时只能靠教师自己主动更新，很容易导致教师使用的课程文件版本不是最新的，而且需要提供课程源文件（即教案和课件PPT、动画视频等），很难做好知识产权保护，课程被抄袭甚至是断章取义地修改的可能性非常大，会对课程的口碑和质量产生不良的影响。另外，在当时的技术手段下，如果不是定制化开发，很难在同一个工具内既提供课程文件，又收集授课反馈数据。对于许多数字素养能力并不高的教师来说，要跨多个平台操作，弄懂这些平台的使用很麻烦，课程投放、收集数据、监测统计亟需流程化和自动化的工具来集中管理。在明确项目运营的核心需求、用户及其使用场景后，我们决定本着先主后次、先开发核心需求再锦上添花的顺序，逐步开发一个专门的网站（教学系统）。于是，我们开始了项目运营的数字化进阶之路，并经历了1.0到3.0三个版本的迭代变化。想象的数字化和真实使用之间的差异我们姑且把1.0版本称之为“将就能用版”。在这个版本中，受限于当时的技术手段，我们提供了课程的源文件，并且以在网站上直接下载的方式呈现。任何人均可以注册教师个人账号，通过教师个人账号分别在授课前后填写授课计划和授课反馈；注册和登录、课程文件获取、授课计划和反馈的填写都可以在网站中一站式完成，并通过个人账号形成属于自己的轨迹。在随后推广的过程中，由于没有解决课程文件知识产权保护的问题，出现了大量教师修改课件内容、自行调整课程设计的现象，严重影响课程质量，甚至出现了掐头去尾，篡改课程动画视频和在网络上出售课程动画视频的现象。填写授课计划和反馈的部分也备受诟病，人人都可以注册账号，课程提供源文件，课程等同于是完全开源的，对使用者没有任何约束力，因此“填写授课计划和反馈”成为一个并没有发挥作用的功能，并且由于授课前要先填写授课计划，授课后再填写授课反馈，本意是想监测和跟踪教师的授课进度，但由于计划常常发生变化，重复填写和前后验证反倒成为了教师的负担。我们意识到，即使是定制化开发，实际使用也和想象有许多差异，还要不时修修补补，数字化建设并不是一次性的投入，而是长期投入。除了不断迭代功能、修补bug带来的技术开发和维护费用外，每年根据使用量还会产生域名、服务器、云存储等信息费用，一旦开始，到后期项目对系统越来越依赖、用户也形成了习惯的时候，就很难停下来。同时，数字化应该紧密围绕项目目标，为项目目标的实现服务，匹配项目的运营流程。例如，项目希望在实施监测中收集什么数据，颗粒度细到什么程度，需要更谨慎的考虑，项目运营的情况会在数字化开发的流程和用户的体验上得到即时的反馈。从数字化实践看项目运营流程的改进2.0版本有了很大的改进。我们找到了把课程PPT文件打包和加密制作的方法，在网站上直接播放课程PPT，教师只需要访问网站并打开课件就可以直接授课，无需再下载课件，而且每次打开就是更新到最新版的课程内容；下载后的课件文件也是加密保护的，知识产权的问题得到了很好的解决。在“填写授课记录”功能上的改进大大激励了教师填写授课反馈的主动性。我们去掉了填写授课计划的环节，增加了多个功能设置来“激活”教师，促进教师在授课后主动、及时填写授课记录。增加的功能包括在系统首页显示全国范围内每一位教师的授课数据，以瀑布流的形式显示教师授课记录的实时动态；设置积分规则，填写授课记录可以获取积分，积分可以兑换礼物，下载课件也需要使用积分；即时存储教师填写过的数据，下一次填写时可直接调用，免去一些内容重复填写的负担。这些数字化的手段不仅从项目管理角度提升了数据的准确性，更提升了教师对志愿服务成果的可视化、群体认同和激励性。但是，这一版本的网站在使用中反映出多处项目运营流程上的问题。例如，这一版本仍然开放了账号的注册，任何人都可以注册账号和取得课件，这与落地伙伴的合作机制出现了比较大的冲突——不论是否要跟你我伙伴通过复杂流程建立合作关系，都可以获得核心课程技术，同时获取门槛太低，造成了大量的“僵尸账号”，使我们对规模化的进度做出了错误的判断。另一个例子是授课记录中的时间的填写需要具体到秒，这对于数据分析并没有太多作用，而且必填选项过多，导致教师的工作负担过重。另外，教师填写的“授课地点（学校）”字段数据并没有在全网站数据中去重，例如同样是XX市第三实验小学，有人写作“XX市三小”，有人写作“XX三实小”，出现了大量的重复数据，在数据的统计上存在很大的误差。另外，你我伙伴的合作伙伴数量迅速增加到三位数，教师用户数量多达数千名，快速增长的需求和我们的团队较小的人员规模是不匹配的。当时并没有在网站中建立“你我伙伴—落地伙伴—教师”的三级管理关系，教师的授课数据都是个体的、分散的，需要人工识别、拆分、整理、统计和分析，这占用了你我伙伴团队人员的大量工作时间，也不利于建立落地伙伴对教师的管理和实时跟踪关系。促进数字化为实现项目目标服务3.0版本着重在数据统计和授权机制上进行了迭代。在数据统计方面，一是精简了数据收集时的字段，只收集最需要的核心数据；二是对授课地点等数据全面去重，避免重复数据；三是增加了对时间、地点等若干项统计分析模块；四是对接腾讯公益小红花功能的接口。在授权机制方面，数字化系统和这一时期你我伙伴的合作推广机制匹配对应起来。一是将完全开放注册制改为注册后审核授权制；二是建立了“你我伙伴—落地伙伴—教师”的三级对应管理关系，所有有意愿合作的组织都需要先成为你我伙伴授权的落地合作伙伴后，才会被分配1个机构管理账号和若干个教师账号权限；三是建立了差异化的课程内容授权机制，简单来说就是你我伙伴可以根据合作的需求，使用不同的课程素材组合成课程包，再将其授权给限定的机构和教师使用，理论上可以使每个机构和教师都看到不同的课程内容。在授权机制上从零门槛到审核授权的变化，一定程度上提升了你我伙伴课程的价值，也刺激了落地合作伙伴的积极性，使他们有了管理的主动权，将你我伙伴的工作人员从直接面对一线教师的管理工作中解放出来。3.0版本的系统，基本回应和满足了当初“既要、又要、且要、还要”的需求，你我伙伴通过课程系统，不仅为200多家落地伙伴和上万名教师用户提供课程资源，也收集授课反馈记录，减少落地伙伴重复统计的文书工作，团队人员规模也没有进一步扩大，许多人工流程得到了释放，这或许就是数字化建设最核心的价值。数字化之路总结首先，尽管公益组织的伙伴不是网络技术的专家，但我们绝对是最懂公益项目和受益对象的人，做数字化建设和开发应该以项目团队为主体，在供应商的帮助下更好地梳理出符合实际需要的需求文档，避免当“甩手掌柜”——只提供预算和空泛的要求，而不紧密的参与开发过程和积极的提供反馈。在开发过程中也应该积极主动地寻求受益人或用户的体验反馈，并根据反馈修改。其次，我们认为不容忽视的是供应商关系到数字化建设的成果呈现，选择一个合适的供应商非常重要。考虑到公益组织的预算和使用量级等因素，选择一个中小型信息技术供应商，一方面有利于控制预算，另一方面在开发和维护过程中的响应速度也会更快一些，在此基础上要建立长期稳定的合作关系，避免频繁地更换供应商，以免频繁交接导致后续供应商对开发迭代的过程不熟悉、交接有漏洞等产生一系列问题。另外，数字化不仅是一个软件、工具或开发一个网站，数字化开发必须要为实现项目目标服务。对于公益服务来说就必须考虑用户所处地域的设备和网络覆盖情况、用户的数字素养能力、使用数字化工具给用户增加的成本负担等情况。由于许多公益项目覆盖的仍然较多是经济欠发达地区，因此在使用一些较新的技术或强制升级时也要更加谨慎，向下兼容的门槛要低一些。数字化使团队协作更高效在课程推广复制的过程中，团队协作也面临许多挑战，随着课程的落地复制点增多，团队规模变大，大量的差旅工作和多地工作，内部的协作和沟通成本在增加，行政工作也迅速增多。在团队协作方面，运用数字工具可以有效提升协作效率。你我伙伴尝试过市场上的许多优质工具，在此给大家做一个分类推荐（没收他们广告费）：文档协作，实现团队实时协同编辑工作文件、共享数据和项目进展、收集文档内容反馈意见，共享会议讨论记录等需求，可以使用石墨文档、腾讯文档、飞书文档等。团队档案库和知识库，实现团队工作档案、公用文件、资料库的实时同步、存档，可以省去U盘拷贝和上传下载的麻烦，使团队所有人的电脑设备文件保持一致，推荐使用坚果云、腾讯云企业网盘、百度网盘。OA，实现行政和财务电子化审批功能，可以远程审批、签名审批，可以使用企业微信和钉钉，公益组织预算和财务管理尤其推荐使用恩友云预算系统。内外部沟通和同步，可以实现团队和客户聊天和通讯录管理，在职和离职交接，统一的日程、邮件管理等等，可以使用企业微信、钉钉和飞书。合同和文书电子化管理，实现合同文书电子审批、数字证书签章。推荐使用腾讯电子签，可以盖骑缝章，设置不同的角色身份和权限，与微信有联通，方便使用。腾讯技术公益推出的“数字工具箱”，为公益组织提供多种技术工具的付费版功能，可以利用不同工具的组合搭配来满足自身的需求。尽管这篇文章是很个体视角的一段经验，但我依然想说，公益组织应该积极拥抱数字化。我们的资金太有限了，人员太宝贵了，数字化不仅是一个工具，可以帮助我们提升效率，放大有限资源的价值，也是一种思维，帮助我们改善项目运营的流程，为实现解决社会问题的目标服务。▼▼▼西安市光源助学公益慈善中心是专门为6～18岁儿童和青少年提供优质性教育服务的公益组织。

今年9月5日是第8个中华慈善日。9月初，好公益平台支持优质公益项目在北京南站、王府井工美大厦、朝阳大悦城、朝阳合生汇、国贸和西单地铁站以及部分楼宇上线公益广告，劲草嘉年华、清洁小手、十方缘·老人心灵呵护、微澜图书馆等25个项目亮相。从2019年起，好公益平台每年都会在“中华慈善日”和“99公益日”期间助力优质公益项目投放公益广告，希望优秀的公益项目能被更多人看见。王府井工美大厦（左右滑动查看）朝阳合生汇（左右滑动查看）朝阳大悦城

本文为郑州市金水区大有启行社会工作服务中心（以下简称：大有启行）总干事高卉在7月27日《好公益平台项目

本文为福州市鹏辰社会工作发展中心理事长刘安娟在7月20日《好公益平台

本文为担当者行动总干事张春亮在7月13日《好公益平台项目

本篇内容为绿色潇湘发起人、第四届理事长兼秘书长和北京守望者环保基金会副理事长兼秘书长刘盛在

编者按“你我伙伴性教育课程”是好公益平台上的一款优质公益产品。近年来，你我伙伴的年服务规模实现了数十倍增长，机构理事长张耀华经常被邀请分享项目规模化成功的秘诀。然而对张耀华和团队来说，规模化并不是一蹴而就的，这中间可能会经历无数反思和再出发。张耀华计划在“你我伙伴”的规模化实践基础上撰写系列文章，分享经验，提出问题，与行业伙伴交流和共勉。本文为系列原创文章的第二篇，分享了“你我伙伴”开发标准化产品的起起伏伏，同时对产品标准化是否一定要舍弃“个性”和“美”给出了自己的答案。在第一篇文章《小体量如何发挥大能量》中我们曾提到，阻碍儿童青少年获得性教育的原因主要有两个：没有老师教和老师不知道怎么教，这样就很难快速复制和应对庞大的需求规模。由于性教育内容相对敏感和专业，很少有人能够投入大量的时间，通过培训和练习掌握。如果想让更多人参与到性教育工作当中，我们需要尽可能地降低掌握性教育授课技能的专业门槛、心理门槛和时间投入，扩大可动员的志愿者范围，提升他们的参与意愿。同时，由于没有统一的教学材料，性教育课程实践只能依赖于教师个人的能力水平，质量难以稳定。因此，我们还要保证在大规模的非专业志愿者涌入时，能够以较低成本和快速的方式对他们进行培训，并保证他们复制的课程质量稳定在合格水平之上。因此，规模化的第一步工作就是开发标准化的产品。在“你我伙伴”项目发起前，我所在的机构已在性教育领域积累了15年的技术和工作经验，标准化就是把这些只有少数人长期实践才能掌握的技术和工作经验，变成大多数人在短期内能够学会使用的工具。从假想到实践标准化的工作刚启动，我们发现过去15年来开发的各种各样的倡导、培训、学习手册实在是太多了。不仅如此，这些材料往往是依据不同项目需求开发的，侧重点和深浅程度也不一致。我们要做的第一件事，就是把这些材料简化成一份精炼的材料，根据“优先提升儿童青少年获得性教育的机会，让尽可能多的人先达到60分的及格水平，而不是让少量的人接受高标准的、个性化的性教育”的目标，我们认为应该先从中梳理出一份“核心信息”，即儿童青少年要达到60分的及格水平的性教育，必须要学习掌握的核心知识点。尽管核心信息已经简化了，但还是一份文字材料，在应用过程中还是没有解决规模化面临的学习门槛和依赖教师个人能力水平的问题，核心信息也不是按照儿童青少年的理解水平编写的，总之核心信息还需要进一步的转化。在案头调查的过程中，我们发现国内外出现了一些通过动画视频形式来做科普的案例，例如“飞碟说”。这些视频科普形式时间短、风格明快、语言诙谐幽默，在网络上很受欢迎。进一步搜索后发现国内外还没有一套系统的性教育动画视频。我们意识到这可能是一个可以探索的机会，动画视频相较于文字，包含大容量的生动的信息，又不像真人视频会比较敏感和尴尬，既能够帮助教师轻松教学，不管哪个教师播放视频内容都不会变化，对于学生来说也是一个新颖的有吸引力的形式。很快，我们把核心信息编写成了10个动画脚本，涵盖了核心信息当中的性别、青春期、生殖系统、关系、性暴力、怀孕与避孕、性传播疾病与艾滋病等内容，并最终制作成了10集动画。脚本撰写和动画制作的过程并不如我们想象的那么一帆风顺，例如：脚本撰写希望体现多元视角，我们邀请了许多不同背景的作者参与，但由于撰写者的写作风格、颗粒度都有差异，导致脚本较难直接应用到动画，不得不重新组织写作。动画的制作成本过高，10集动画的制作成本市场价高达100万，是原本预算的3倍之多。内部人员对动画制作的原理和过程了解不足，动画制作团队作为外部供应商对性教育的价值观和内容理解不足，导致内外部沟通成本增高，从文字脚本向动画制作转化的过程中双方想象有差异，部分动画推翻重做。基于上述原因，制作周期增长，从原来预期的3个月延长到1年多。但无论如何，2016年夏天，团队克服了种种困难，10集动画视频总算是制作完成了。这些视频首先在西安和重庆的10所学校进行了试用。和想象一致的是，许多老师都认为动画视频内容专业、风格和形式都很受学生的欢迎，老师拿来就能用，过去很难讲出口的内容现在借助视频可以准确表达出来。出乎我们意料的反馈是，许多老师提到虽然视频很好，但是视频只能作为课堂里的一个素材。老师不是专职性教育老师，需要找到一个合理的解释和机会来嵌入和强化播放视频的正当性，播放视频之前老师不知道该如何导入，播放视频之后老师也不知道如何引导学生进一步思考和讨论总结。老师们建议，如果基于视频，按照学校的课堂教学模式设计一些完整的主题课程就更好了。这让我们意识到：动画视频仅仅只是第一步，即使是很好的产品，真正应用到复杂的场景里面，还不能弥合用户和规模化复制的需求。于是，我们以10集动画视频为基础，以40分钟一节课作为基础单元，设计了8节标准化主题课程。每堂课都由3~4个参与式活动和1~2个动画视频组成；其中动画视频主要负责课程核心知识信息的讲解，参与式活动则负责围绕课程核心知识进行深入的讨论和巩固。动画视频降低了教师的讲解门槛，保证每一名学生接受的性教育课程核心信息是科学准确的、一致的、没有差异的，参与式活动则帮助老师完成导入、引导、巩固、总结等环节，同时还提高了课堂的趣味性和参与性。沿着这一思路，我们陆续开发了更多的动画视频并开发完成了全部中小学主题课程，包括小学13节课，中学15节课，并配套开发了一系列教学工具：教师用书（教案）、授课课件、授课示范课实录视频、教学挂图、学生读本等。这些教学工具减少了教师在应用过程中的时间和精力投入，为教师提供可以直接上手应用的资源。通过这些努力，我们于2020年正式形成了以核心信息为中心，动画视频为内核，主题课程为外壳，教辅教具为配套的标准化产品体系。降低了标准化的产品设计大大降低了志愿者讲师参与性教育的门槛。原本大家都认为只有受过专业训练的学校心理老师或是校医才能讲性教育课，现在不仅其他学科的教师能够讲授，家长、大学生、心理咨询师、公安干警、法官、检察官也都可以讲授，使得原本只有极少数人才能做的事情变成人人都可以加入的事业。“你我伙伴”动员的志愿者人数增至15000名左右。因为教学工具都是即时就可以上手使用的，志愿者不再需要额外投入时间精力去设计教案和制作课件。标准化的产品设计还降低了培育志愿者的成本。原来要培养一名性教育老师需要1~3年时间，因为老师不仅需要学习性教育理论，理解性教育的理念和价值观，还需要熟记涉及性学、医学、心理学、社会学、法律等各个细分领域的交叉知识，还需要提升自己的教学设计、培训和调研评估等多方面的能力。现在仅仅需要1.5天的时间就可以培训若干名性教育志愿者讲师。1.5天的培训大致分为三个模块：倡导、示范和试讲。倡导模块聚焦提升志愿者对性教育重要性和必要性的认知，澄清价值观和误区；示范模块介绍标准化教学工具包的设计思路、内容构成和使用方法，并通过培训师的示范课，使参与者直接体验标准化课程的特点、效果和简易程度，提升他们对标准化产品的信心；试讲模块则鼓励参与者直接使用标准化产品试讲练习，通过试讲反馈参与者的问题，并介绍既往授课中的技巧和经验。标准化产品的开发，使得1.5天的培训能从意识、工具和资源、实际练习三方面展开，降低了培训难度，这在规模化快速增长阶段是非常重要的，志愿者规模得以快速增长，支持团队的培训压力也能够降低一些。同时，标准化的产品设计还能降低对讲师个体水平的依赖。在大规模复制的过程中，以往讲师个人水平带来的质量差异被降低到相当小的范围内。创新与失败2018年年底，“你我伙伴”受邀为途梦公益（职业生涯教育领域的机构）服务的学校以在线直播的形式上性教育课，课程是在之前标准化产品基础上稍加改造设计的。这次服务后我们发现，一方面直播课超越了时间和空间的限制，一个教师可以同时为多个班级开课，教师不需要真实出现在课堂中，节约了服务成本；另一方面，还有许多农村地区和偏远地区的学校因为教师资源不足，学校外的社会公益力量发展缓慢难以支持学校的需求，学校有开展性教育的意愿，但实在是巧妇难为无米之炊。直播课的优势正好吻合了这个需求，将外部专业讲师和本地需求相结合，在较低成本下，就能为过去无法触及的地方开展服务。直播课有自己的特点，既不能像面对面授课一样做复杂的参与式活动，存在对互动效果乃至授课质量的担忧；同时由于参与式活动的减少，除了部分使用动画视频外，还需要教师讲解一部分内容，单节课程的信息承载量增加，整体课程节数减少了。如果我们把前面介绍的标准化产品称为1.0，接下来直播课的标准化课程产品就是2.0。直播课沿用了以动画视频为核心设计课程的思路，删减了许多隔着屏幕无法开展的参与式活动，依然为教师提供授课课件，但不再提供备课教案，而改为提供全过程的逐字稿。直播课的模式创新打破了要动员更多志愿者的限制，仅靠一个几十人的专业团队，就能服务全国范围内有意愿开展课程的学校，服务规模在疫情期间有了快速增长。但也存在一些问题，例如由于直接向学校提供服务，必须建立起直接的学校渠道网络；课程缺乏互动、更多是单向输出；线上教师对教学的掌控和反馈更多依赖于线下教师等。同一时期，“你我伙伴”的另外两个新产品尝试都相继失败了。先是按照中小学标准化课程的设计模式开发了一套大学生课程，但由于大学的嵌入场景不明确，不知道能结合到哪一门具体的已有课程中，而且大学生感兴趣的问题“尺度”更大，难以通过审查，课程迟迟没有找到合适的合作学校。后又开发了一套亲子共学课程，希望能作为中小学生课后巩固的内容，也可以作为那些无法在学校获得性教育的学生的另一个渠道。但由于设计相对复杂，而且过去没有经营家长渠道的经验，最终只有少量家长参与了试用。“你我伙伴”开发产品的过程和这两个产品的失败，可以更加清晰地说明，标准化产品的开发和设计并不只是简单将专业知识转变成可供复制的形式载体，同时也要考虑到用户的使用场景、渠道的支持。标准化一定要舍弃“美”吗在“规模化”和“小而美”这对理念的争议中，标准化彷佛是那个牺牲了“美”的元凶，是冷静的、没有感情的机器，是“工业化”“管理”这些被打上理性、缺失人文关怀的标签的词语的近义词。但是标准化和“美”和“善”的价值其实并不是割裂的，对立的。标准化并没有牺牲和抹杀人的价值，反而放大了人的价值。通过标准化产品的开发，更多人被激发了主观意愿，有能力参与到志愿服务当中来。标准化产品的开发通过把优质的内容和优秀的经验方法转变为可以重复使用的工具，将人解放出来，使人有更多机会发挥魅力和创新价值。在“你我伙伴”的规模化过程中，我们看到许多志愿者利用标准化课程产品完成了他们以往不敢开口和开不了口的事情。一些学校的英语老师、后勤老师都走上了性教育授课讲台，并意识到自己能为学生做的事情有很多，许多老师在性教育课堂中收获了学生的信任和需要，找到了当老师的自信心和成功感，走出了职业倦怠期。标准化也没有牺牲或降低项目开展的质量，反而保证了质量一致的稳定性。“你我伙伴”与清华大学万科公共卫生与健康学院合作开展的随机对照试验显示：只参与了1天教师培训后，经过干预组的教师授课，干预组的学生在性与生殖健康知识和态度方面的提升都要显著高于对照组的学生，而这还只是“你我伙伴”标准化性教育课程有效性的最低限。通过“你我伙伴”课堂服务质量评价监测系统，我们发现全国各地志愿者教师的服务质量都能稳定在4分以上（在满分为5分的评价体系内）。标准化也不是完全工具化，反而鼓励和关注个体的表达。通过标准化课程中的参与式活动，我们鼓励儿童青少年勇于表达自己的观点，敢于批判性地看待社会规范并质疑偏见和歧视。我们在提供全面的知识信息和技能训练的同时，也鼓励儿童青少年包容和尊重个体差异，积极探索和认同自我价值。标准化课程对教师来说是一个工具，但真正蕴含其中的平等、多元、尊重、积极的价值观才是灵魂。当然，并不是说标准化就是万能的、最好的、完美的。“你我伙伴”的标准化课程也是一个从假想到实践，从有到优，不断打磨迭代的过程。直到今天，我们还每年收集一线志愿者教师的反馈意见，对动画视频和主题课程进行修订。对于一个极大规模的社会问题来说，标准化是一个适应当下阶段的全局最优的方案。从用户需求出发，将复杂的专业方法和经验简化为可便捷上手操作的工具，在扩大参与者规模的同时又能一定程度的保证质量。一个好的标准化产品注定会成为整个行业的公共产品，能够减少重复开发类似产品带来的资源浪费，这都是标准化的价值所在。▼▼▼西安市光源助学公益慈善中心是专门为6～18岁儿童和青少年提供优质性教育服务的公益组织。

李洁封面设计

本文为广东省慧灵智障人士扶助基金会（以下简称慧灵）秘书长张武娟参加4月20日好公益平台X启发时刻访谈的回顾整理。本文聚焦慧灵在规模化路径和与伙伴的合作模式中的试错和探索，并试图找到指引慧灵制定合作策略、探索合作模式、发展合作伙伴关系的最关键要素。文章最后还有慧灵规模化探索历程和产品特性的简要介绍，供感兴趣的伙伴参考。你也可以扫描下方二维码直接观看完整分享。Q1为什么慧灵会想要探索影响力规模化？张武娟：慧灵希望去解决各地心智障碍群体有需求没服务的社会问题。目前慧灵已经在25个省份45个城市有自建或加盟机构，能够在这些城市为成年心智障碍者提供服务。虽然慧灵发源地在广州，但当时的学员是来自全国各地的，那些家庭条件好一点的、父母需要工作的家长，都希望有这样一个服务机构为孩子提供服务，但有需求没服务，听说广州有这样一个民办的服务机构，就把孩子从全国各地送到广州来。2000年，慧灵创办人孟维娜老师也正是看到这样的需求，希望解决这样的社会问题，带着几个老师去北京开办了北京慧灵。虽然当时不知道什么是规模化，但也是想着北京是政治经济文化中心，在那里做机构可能会更有影响力。2013年发布过一个心智障碍领域的研究报告，当时根据全国第六次人口普查和第二次全国残疾人抽样调查的数据推算，我国16-59岁年龄段的成年心智障碍者在730万左右，有机会接受服务的比例只有0.02%。虽然残联在每个城市里都会有一些阳光家园、工疗站、爱心家园、温馨家园等机构，但还是很难为这么大的群体提供专业化、个性化的服务。我们在这个行业里，对这个数据比较敏感，就觉得这是一个非常大的需求。因此，2013年，慧灵从青海开始“西部大开发”，去一些成年心智障碍服务空白的地方开办服务点。目前慧灵已经在25个省份45个城市有自建或加盟机构，能够在这些城市为成年心智障碍者提供服务。经过十年的发展，除了慧灵的努力，很多地方也成立了家长组织，为心智障碍者的不同生命阶段提供各种服务。尽管没有做过专门的统计，但我相信有机会接受服务的成年心智障碍者比2013年至少增长了几倍甚至十倍。Q2慧灵是如何确定“加盟”合作模式的？张武娟：因为慧灵的产品是“重服务”型的，所以不管是最开始的连锁经营，还是后来的加盟，都希望支持伙伴更好地落地产品，解决实际问题。尽管慧灵有标准手册，但把手册变成实操也是有难度的，需要给伙伴更多支持和辅导。最开始我们做连锁经营的时候，不同城市都是自建的独立登记注册的机构，那时候就发现即使有标准，但服务还是有差异的。选择加盟模式受到两位专家的启发。一是2015年我们请了荷兰专家做咨询，他提出慧灵做了这么多年，应该去探索用商业的方式做加盟；二是南都基金会的徐永光老师，在慧灵作为景行伙伴时，他就提出你们的标准应该推广到行业里去使用。后来，慧灵就决定联动更多的力量，通过加盟的模式，推动合作伙伴按照统一的管理和产品标准，共同去满足成年心智障碍服务的需求。Q3慧灵是如何确定合作伙伴招募条件的？张武娟：也是慢慢摸索出来的。2016年开放加盟时慧灵招募了6个合作伙伴，每个加盟机构对慧灵的支持要求都非常高，做得非常累。最开始慧灵开放加盟后，招募了6家合作伙伴。当时以为把服务标准给到伙伴、帮他们解读一下手册里的标准就可以了，实际上的难度完全出乎意料。虽然手册里所有的字伙伴都认识，但他不会做，不仅需要给伙伴解读手册，还要帮助伙伴解决按这个标准执行，没有钱怎么筹钱，招不到专业的人派一两个人给他带团队培养人等等问题，伙伴对慧灵的支持要求非常高。好公益平台的品牌机构伙伴一起分享时，我就说，为什么你们做加盟做得那么轻松，我怎么做得越来越累？然后就向做得好的伙伴请教，包括长沙做事实孤儿的康师傅、童萌的毛磊等，他们就说慧灵的这个加盟太“重”了，收了2万块加盟费什么都管。之后慧灵就增加了对有意向申请加盟合作伙伴的考察程序，慧灵会派1～2个人去申请加盟方进行前期调研，主要考察六个方面：第一，考察当地的服务需求，会要求伙伴召集30个以上的心智障碍家长来开座谈会，有30个家长来开会不代表30个人都有服务的需求，但如果没有服务对象来，就意味着没有需求，我们的服务也就没有意义了；第二，考察合作伙伴的团队，我们会要求伙伴有3人以上的团队，和团队开座谈会，如果团队人员不认同社区化的理念或者觉得有风险，可能也不太合适；第三，考察服务场地，做社区化的服务，不可能放到一个不成熟的社区，也不能放到一个无法与社区里的人、事等产生互动的地方；第四，考察地方政府支持，我们会和伙伴去拜访一个相关政府职能部门，成年心智障碍服务和小龄干预不一样，小龄干预的全国政策都是一样的，都有相应的补贴，成年没有大的政策指引，地方差异比较大，如果当地政府部门对社区化服务模式的态度是反对的，落地就会比较难。第五，考察地方同行机构，会拜访一下小龄机构，或者阳光家园等残联办的或街道办的同行机构，一方面了解服务的需求，比如服务对象从小龄机构毕业后去哪了，另一方面也了解一下同行机构的工作人员招募渠道、薪酬水平、机构运作等；第六，考察当地社会资源，有哪些是机构团队已经有的资源，有哪些是潜在的可开发的资源。考察回来之后，如果伙伴能够满足一半以上的条件，我们才同意申请加盟；如果不满足这些条件，我们也很难给到那么高的支持，他做也很难成功。当然，即使我们做了这么多前期调研工作，有时候也难免会有判断失误的情况。比如有一个加盟伙伴，其他各方面特别是政府支持力度是很大的，但团队的人员流动比较大，培养完了就换人了，服务标准和技术很难真正落地，当然人员匮乏和人员流动在行业里也算是普遍问题。总之，遇到这些情况，我们团队有时候也很崩溃、很迷茫，也还在探索到底满足哪些条件，合作伙伴才能真正落地这样一个产品。所以合作伙伴的选择标准也是在发展过程中，也在不断反思。Q4为什么会把地方政府支持作为一个重要维度？张武娟：成年心智障碍服务的综合成本是比较高的，如果是纯收费模式，家长是扛不住的，需要“抱大腿”，争取政府资源的支持。第一，服务机构需要依法依规登记注册。相比商业注册，民办非企业登记的社会服务机构，相对更有机会去争取政府资源支持；第二，相比小龄干预，成年心智障碍者的家长老了，赚钱能力弱了，但服务是需要终身投入的，如果按服务成本去收费，家长是扛不住的，所以需要争取政府资源去帮助家长减轻一些负担，解决行业可持续性问题；第三，慧灵的产品做的是社区化服务，如果政府不支持，也很难稳定、持续地在社区里提供服务。Q5慧灵能够为合作伙伴提供哪些支持和服务？张武娟：最初慧灵是伙伴有需要就支持，去年开始将合作伙伴分为三个类型：品牌共享、技术合作和战略合作，设计了分层分类的伙伴支持机制。最初慧灵是伙伴需要什么支持我们就提供什么支持，曾经有一个加盟机构，我一年去了9次。后来团队觉得没办法这样全包，去年我们开始对伙伴支持做了一些分类和调整，按品牌共享、技术合作、战略合作三类提供支持。第一类，品牌共享伙伴可以使用慧灵的品牌，和慧灵自建的服务机构享有平等的待遇，给到他们的支持也会多一些，管理上相对来讲是比较集权的。品牌共享伙伴使用慧灵的服务标准、管理标准、薪酬标准，享有慧灵内部的培训课程，接受慧灵的服务和管理评估，共享基金会筹集的资金、物资等资源，能够享有慧灵全国委员会常务委员的被选举权。品牌共享伙伴每年需要按照机构运营费用的2.5%缴纳品牌费，不能低于2万元，12万元封顶。目前全国来看，广州市、西安市、重庆市等品牌共享合作伙伴的发展是很不错的，品牌费基本上是封顶的状态。第二类，技术合作伙伴可以自由选择是否使用慧灵的品牌，但服务一定要使用慧灵的服务标准。这样的伙伴也享有慧灵内部的专业培训课程，接受慧灵总部的评估，也享有基金会的资源分配权，但分配的额度会比品牌共享伙伴低一些。技术合作伙伴每个缴纳2万元的固定管理费用，管理上相对来讲是比较分权的。第三类，战略合作伙伴是比较松散型的合作，希望大家一起共同去推动成年心智障碍者的社区化服务。慧灵为他们提供社区化的咨询和督导，伙伴按次按天付费。不强调伙伴是否一定按照慧灵的标准。战略合作伙伴主要是面向一些很难按慧灵的服务标准去执行，但又想开展社区化服务探索的机构。慧灵伙伴支持清单Q6分层分类伙伴支持机制设计的核心是什么？张武娟：核心在于不要做专业的霸权，把选择权还给合作伙伴。慧灵希望合作伙伴能够自主地、宽松地、基于自己的实际情况，选择需要哪些支持。在做服务的时候，老师会强调我们提供的服务不要做专业的霸权，要去考虑服务对象需要什么，我们提供的服务到底什么是为他好、对他好。做合作伙伴支持的时候，其实也是在贯彻落实这个理念，告诉他们慧灵可以提供哪些支持，你可以有哪些选择，这也是一个匹配的过程，双方的匹配度越来越高时，合作越来越顺畅、越来越开心。现在我们对合作伙伴的支持就像是去饭店吃饭点菜一样，把支持清单给到伙伴，你看你需要哪个，需要相应的服务，同时也要承担相应的义务。说到最后这些东西可能就是常识，最厉害的心法说出来好像都很平常。关于慧灵慧灵是最早进入心智障碍服务领域的机构之一，1990年2月在广州成立，到现在已经33年了，主要是为16岁以上的心智障碍者提供社区化服务。慧灵的使命是要做社区化的服务模式，提高心智障碍者的生活品质；最希望看到的愿景，是心智障碍者能够平等参与社区建设，共享社会文明成果。成立三十多年来，慧灵不断地在根据学员的需求做服务的迭代，希望能够为行业提供多元化的产品，通过服务和运营模式的输出，推动整个行业发展。在影响力规模化方面，慧灵主推的产品是大龄心智障碍者社区化服务，目的是建设让学员满意、家长放心的服务机构。慧灵的产品特性可以总结为三点：一是服务于成年心智障碍者，二是在社区里做服务，三是门槛高服务重综合成本高。慧灵的规模化探索之路2012年，慧灵成为南都基金会的景行伙伴，将二十多年来的服务经验总结成为两个标准：日间服务标准和社区家庭服务标准，在内部使用的同时也分享给有意向进入成年心智障碍服务行业的伙伴。2015年，慧灵开始把加盟作为一个战略方向。在慧灵成立25周年的庆典上向同行机构伙伴宣布开放加盟，当天就收到39家同行机构申请。最开始慧灵并不是很了解什么是“规模化”。2016年好公益平台成立，才意识到慧灵在做的加盟其实就是在做规模化发展，因此2017年就正式加入了好公益平台，在好公益平台的支持下，慧灵也发展得越来越快。慧灵规模化发展路径的初始模式有三种：一是鼓励同行机构加盟，可以使用也可以不使用慧灵的商标；二是同行机构赋能，在加盟之外，慧灵也可以为愿意从事成年心智障碍服务的机构提供培训等支持；三是探索与政府合作公建民营或民办公助的模式。对于不同模式的合作伙伴，慧灵提供的支持也会有所差异。现在慧灵加入好公益平台已经六年了，规模化发展路径在三种初始模式之外，随着社会大环境的变化也有了一些新的模式，比如：采用商业登记注册，与家长或从业人员合作共创共建，与企业合作，以及慧灵自建机构等。慧灵希望合作伙伴符合5个方面的条件：认同社区化服务模式，为大龄心智障碍者提供服务，有3人以上的团队，有当地政府相关职能部门的支持，愿意缴纳品牌费。本文内容整理编辑

本篇内容为乐享银龄社区居家综合养老项目（以下简称乐龄）创办人王艳蕊4月13日在好公益平台项目（简称好公益平台）与启发时刻发起的“合作：策略、模式和伙伴选择”主题访谈上的分享回顾。本文聚焦乐龄在规模化路径和与伙伴的合作模式中的试错和探索，并试图从王艳蕊的分享中找到指引他们制定合作策略、探索合作模式、发展合作伙伴关系中最关键的要素。文章最后还有乐龄服务模式从1.0到5.0的探索、迭代过程，供感兴趣的伙伴参考。你也可以扫描下方二维码直接观看完整分享。乐龄的规模化探索之路乐龄的愿景和使命是让每一位老人在家中享受乐龄年华，让老人能够获得家门口的触手可及的服务，推动中国特色老龄化问题的解决。因此，入选好公益平台，也是希望协助更多的社区居家养老组织，真正地提升为老服务的专业化能力和可持续发展能力。2018～2019年，在好公益平台的支持下，乐龄开始规模化探索，目前为5个城市的养老服务机构提供技术支持。乐龄还没有形成特别准确的合作伙伴画像，总体的特点是这些伙伴希望开展失能失智专业照护，提升这方面的专业能力。乐龄目前支持的5家机构来自内蒙古赤峰和鄂尔多斯、陕西西安、山西，河北和珠海，可以分为三种类型。第一种是已经有了养老院，在“进社区”中遇到很多问题；第二种是希望提升标准化的规范管理能力；第三种是已经在承担政府的一些居民服务呼叫支持，希望提升综合托管服务能力，实现从居家到托管的跨越，实现从社工组织向服务机构的转型。在选择合作伙伴时，乐龄希望伙伴不是零基础的，而是一个注册的法人实体，可以是社会组织或社会企业；有为老服务的背景，能够开展专业化的失能失智老人服务；有300平方米的场地，卫生间、浴室等环境设施并符合无障碍要求；能够投入资金。乐龄会为伙伴提供成熟完善的站点运营、培训、服务实习等支持，包括协助合作机构完善运营管理手册，前期选址、装修、服务设计、启动培训以及过程中的督导支持，与当地政府和商业部门的合作洽谈咨询支持，上下游供应商资源的支持，节约站点改造和运营成本等持续的咨询和督导服务。乐龄在规模化推进过程中的难点体现在几个方面：一是养老服务行业环境机遇与挑战并存，需要从业者在心态上有比较大的调整和适应过程；二是政策的不稳定性影响服务的长期性；三是需要继续深化可持续发展模式，深挖居家和社区养老服务可能性；四是竞争加剧的行业发展背景下，需要不断提升机构自身能力和需求匹配度。实际上疫情三年乐龄暂停了规模化推广的地方合作，2023年以后，希望继续推动和探索，让社区居家养老的服务模式被更多地区的组织了解、接受并开展。Q1乐龄为什么倾向于选择有一定服务基础的合作伙伴？王艳蕊：养老服务存在较大的需求和服务缺口，但专业门槛较高，已经有一定服务基础的伙伴会对行业状况有更客观的了解和认知。可能会有伙伴对养老服务的机遇比较感兴趣，从需求端角度，老龄人口快速增加，服务存在巨大缺口，比如有数据估算失能失智老人有4000多万，但民政部门统计的养老服务床位数只有800多万。但挑战在于养老服务的专业门槛比较高。一方面是资金的投入，这是一个重服务的项目，需要养人、养团队，乐龄前期的投入大概有几百万；另一方面是竞争的加剧，很多企业、商业机构，包括大型的国企、国资下面的康养集团、政府，都有承担社会责任的诉求；另外，对个人投入的要求也比较高，养老服务的工作时间是365天24小时不间断的，团队白班夜班轮班倒，管理人员的手机可能永远不关机，处理各种各样的紧急情况。乐龄无法给伙伴派个团队去支持，而是伙伴派人来学习，比如培训站长、一线护理人员，以及开展服务、流程管理、质量控制、风险应对等，相对是比较复杂的支持。因此，乐龄之前选择的合适伙伴是已经有一定资源和基础的，不是一个通常理解的公益性的项目，是需要长期的组织化或企业化运作，以及需要伙伴理解企业化运营的模式。Q2乐龄是如何选择和形成现有的合作模式的？王艳蕊：乐龄的合作模式也还在发展过程中，还在不断摸索。乐龄最开始探索规模化与自身的战略有关，当时乐龄想过10年做100家直营店，自己做直营管理。讨论后，我们认为最大的挑战在于团队建设，即站长的管理培训和站长人才的培养。乐龄作为一个微利机构，愿意拿出一部分资金来做自身的团队建设，但效果不是特别成功，实力不足以支撑这样的人力投入。也有一些融资的机会，但受限于民非的身份，没有推动下去。即使现在以社企的形式，也有一些认证，推动起来也比较难。后来看到伙伴的需求，乐龄也不断摸索，最后确定以一种轻资产的模式来做推进。今年我们也考虑在好公益平台上探索新的模式，除了技术支持的咨询模式，有没有可能以小型创投的模式，找到合伙人或者共同创业者，一起来推进。Q3乐龄能够向合作伙伴提供哪些支持，怎么支持？王艳蕊：乐龄的优势是公益、商业、政府三方资源的整合，养老服务政策的地区差异是比较大的，因此乐龄对伙伴的支持相对也是个性化和差异化的，也有标准化的部分，概括而言是“开放型的合作模式和标准化的服务管理”。开放型的合作模式根据伙伴需求和地区差异提供支持，与伙伴共同探索可持续的服务模式。首先地区的政策差异是比较大的，比如北京的社区养老驿站政策，上海的、西北的支持政策都不一样，有些地区房子是可以免费做社区服务的，有的可以提供一些补贴，开展长护险的地区比如江浙沪，相对更好运营。有些商业化的机构已经依托长护险融资上市了，实现了规模化。但乐龄并不是完全的商业模式，还是希望做社区的综合支持，因此很难以利润为中心去测算。每一家机构的先天条件不一样，后期投入肯定也不一样。乐龄支持的几家机构也是根据不同的需求和资源提供，比如拿到了免费场地的机构，乐龄会提供适老化改造设施的建议，降低老人跌倒坠床风险。真正从单店运营角度，养老服务的模式最好是100～150张床位的中型机构，这样的机构财务运营能力的测算是最好的。但是进到社区，特别是老旧小区，找到一个适合中型机构运营的两三千平方米的场地不太可能，500平方米左右也可以做小型机构。如果只有五、六张床位，就很难，基本做不了。社区站点的最大好处是入住率很高，乐龄有些社区驿站的入住率能达到80%，有先天的优势。以小型机构，一个站点20张床位、五六百平方米、三四个护理员来测算，基本可以维持单站运营管理，前期投入也不会亏太多。如果乐龄还能支持它获得一些政府支持和资源，尽可能降低前期成本，也能够开展运营。乐龄如何支持伙伴目前也还在慢慢摸索，唯一能确定的是乐龄知道老人的需求是什么，客户是谁，谁能真正为服务买单，怎么才能创造一个可持续的服务模式。目前来看，乐龄也很难给到伙伴一个标准化的运营手册，更希望和伙伴共同探索怎么能够自我造血，持续发展下去，这应该是乐龄和伙伴的共同目标。标准化的服务管理结合乐龄多年实践经验，提供标准化的内部管理手册。服务于失能失智的高龄老人，对于合作伙伴来说，最大的挑战是紧急情况的处理。乐龄通过多年的失能失智老人服务，已经形成了标准化的服务管理流程和严格的工作要求。乐龄会支持伙伴来乐龄实地学习，乐龄也会去定期督导。Q4在合作伙伴选择上乐龄还有哪些考虑的因素？王艳蕊：我们还特别重视财务测算，会强调财务对运营模式的影响，也会考察是否愿意长期投入到这个领域。我发现很多组织，特别是社会组织转型而来的，没有财务测算的意识。这几年因为疫情，我们没往外走，主要在练内功，比如在财务测算上花了很大的精力，包括单床成本、利润率、入住的有效床位等等。因此，在合作伙伴来考察和探讨的时候，我们会希望他能够提供财务测算。即使我们做了这么长时间，也只能保证微利，所以要有非常严格的成本控制。之前对伙伴的支持只是捎带着看一下投入和对利润的要求，来分析可能性，给出一些建议。未来希望在尝试辅导里，重点强调这个方面。我们也会看到一些比较有钱的合作伙伴，但可能不一定愿意投入，可能是觉得这个概念好，能不能在这个领域赚钱。对于这样的伙伴，我们还是会重点考察他对这个领域的意愿和使命感，希望他们是愿意长期承诺的。养老如果想做成，肯定不是短期的，从财务上来说，一般投入都需要五年，才有可能达到平衡，十年左右可能才有利润，就是回报期。我更愿意和那些愿意长期投入的伙伴去谈。Q5为什么乐龄定位在高专业度的长期服务，而不是“挣快钱”？王艳蕊：这确实是比较理想的，也是很有挑战的，乐龄希望能改变多少是多少。从环境来看，哪怕是国际上也一样，比如在日本做养老的企业占到90%，不到10%是社会服务机构。因此从行业发展来看，企业化运营会是主体方向，我觉得绝对不可能单纯依靠社会组织解决养老问题。但在这个过程中，乐龄希望做一些行业健康发展的推动。即使是那些做短期政府项目的组织，我们也能给他们一些专业的指导，至少可以在行业内部做一些社区养老理念的倡导。我始终强调社区综合服务模式，有很多大的机构，大型养老院、医护管理等，照护的专业度也很高，不同的模式各有各的门道。我们还是希望和那些接受我们理念的、愿意长期持续投入的伙伴合作，去探索在地的、可持续的发展模式。当然，我们一个理事也提到过，不可能靠一个企业去解决行业的问题，乐龄其实创造了一种解决问题的可能性。乐龄的定位一两句话也说不清楚，我只能说我们不是什么。我们不是一家商业养老机构，我们不是一个老人住在里面天天锁着大门的封闭的养老院，我们也不是一个接项目去社区递送服务的社工机构，我们是收费服务的，不是一个慈善机构。乐龄其实一直在探索用普惠的价格、持续开展服务的模式，希望普通老人能购买得起，同时也给同事们一个体面的收入，在各方博弈中找到一个平衡点。Q6乐龄对未来有哪些想象和期待？王艳蕊：你刚才说有一个叫盼头才能应对当下的困难，这句话让我很有感触。很难说未来五年乐龄会是什么样子，不确定性太大了，但我们会继续在这条路上探索下去。也有一些期待，如果有伙伴愿意在各地落地社区养老模式，哪怕是乡村，乐龄都愿意更深度地投入和参与，期待和大家合作。好公益平台观察Q1与乐龄类似的重投入、重资产的机构如何推进规模化？冯元：对于养老服务、心智障碍等服务类的机构，它们的产品特性决定了其在规模化过程中需要在地伙伴承担更多的责任、投入更多的资源（场地和人力）。比如慧灵，地方伙伴就要投入大头。同时，也需要乐龄对自身业务做一些拆分和核算，比如日间照料中心、驿站，分别投入多少和运营多长时间才能养活自己。（艳蕊补充：需要达到一定的规模，连锁以后才有可能，单体站很难运营。）同时，还需要做大品牌以及人才的培养，不能仅仅只是闷头做服务；如果真的走商业模式，需要吸引到更多的潜在的投资机构或者合作伙伴。Q2好公益平台是怎么看待乐龄这样的伙伴、如何提供支持？冯元：乐龄的规模化不是单纯的复制，而是结合着本土化、实现服务使命的过程。对于乐龄艳蕊的选择，我很敬佩她，确实是在走一条不容易的路，需要机构和团队在过程中有更多的耐心。对于好公益平台来说，更多是陪伴伙伴走出适合自己的路，尤其是支持负责人想清楚。对于来向乐龄学习的伙伴，也需要意识到项目模式不是一成不变的，如满足受益人的需求等一些核心的东西可能是不变的，但很多细节会随着环境、资源、团队能力等不断变化和调整。需要伙伴结合当地的政策、资源等实际情况。乐龄服务模式介绍：从1.0到5.0乐龄服务模式从启动到完善走过了很长时间，服务模式经历了1.0到5.0的迭代。1.0

本篇为西安市光源助学公益慈善中心（你我伙伴）理事长张耀华在4月6日《好公益平台项目X启发时刻·专题3——合作：策略、模式和伙伴选择》第1期分享的回顾整理。本期内容聚焦你我伙伴在发展合作伙伴中的试错和探索，并试图从耀华的分享中找到指引他们制定合作策略、探索合作模式、发展合作伙伴关系中最关键的要素。文章最后还有关于我伙伴现有解决方案形式和产品特性等详细信息。你也可以扫描下方二维码直接观看完整分享。你我伙伴的定位和三种合作模式你我伙伴的自我定位是技术输出型组织，通过共享标准化的性教育课程产品，与开展学校教育和儿童青少年服务的组织建立合作关系，再通过合作伙伴招募，让更多的学校老师和志愿者去落地课程，最终让更多的学生受益。在这样的规模化路径下，你我伙伴经过七、八年的探索，形成了相对灵活的合作模式，目前主要有技术授权、轻量合作、议题融合三类。你我伙伴的合作方式和伙伴画像总体来看，三类合作模式的伙伴像一个金字塔，底部最多的是技术授权类，中间是轻量合作类，塔尖最少的是议题融合类。在所有伙伴中，技术授权类伙伴的比重大约在50%以上，你我伙伴几乎不投入人力来管理；轻量合作类伙伴，特别是希望长期合作的伙伴，会投入一个人力去做筛选、支持、流程化地管理；议题融合类伙伴，也会投入一个人力去植入课程，实现收入的可持续。你我伙伴的合作模式也可以概括为「标准化的前端和定制化的后端」：标准化的前端是统一的课程产品，定制化的后端是根据不同的合作关系和伙伴需求，扮演不同的角色提供不同的支持服务。目前，你我伙伴有212家合作伙伴。你我伙伴的服务体量也快速增长，比2017年增长了31倍。Q1你我伙伴是怎么探索出这三种合作模式的？张耀华：大概经过了五、六年的探索和试错，走过了一些弯路，比如与支教学生团队、枢纽机构合作等方面。在综合考虑机构使命（最终目标）、伙伴需求、可持续性等因素后，最终形成了现有的三种合作模式。明确什么是你我伙伴的最终目标通过议题合作获得可持续收入是个美丽的意外：你我伙伴的最终目标并不是每天收入500万、团队增加到50人，而是希望性教育这样一个边缘的议题被看见、更主流，让更多的孩子能接受到性教育。为什么你我伙伴没有选择以议题融合，或者更直白地说以购买服务为主要合作模式，是因为这一模式最开始的目标并不是为了增加可持续收入。你我伙伴光靠自己是没法实现这个最终目标的，需要与更多的伙伴去合作，比如把性教育放到合作伙伴的议题里去联合倡导。在合作的过程中，你我伙伴发现原来性教育也可以和公益慈善领域的其他议题结合，作为技术支持方，获得一些购买服务的收入。这是一个意外，并不是有意为之。对于你我伙伴来说，在合作模式探索上也走过一些弯路，正因为如此，对于我们期待通过合作达成什么样的最终目标，有着比较深刻的体会。技术授权（开源）模式的试错与探索合作了几百支教大学生团队，服务人次只有两三万：走得通的路径不一定有助于最终目标的实现，将有限的资源投入到能够为最终目标发挥更大作用与价值的合作上。支教大学生团队是我们的第一个合作伙伴，合作模式是把你我伙伴的课程放到支教的内容里去，这个模式或者说路径是很好的，当时我们合作了五、六年，每年都有几百个支教团队。虽然合作很顺畅，但支教团队能够覆盖的每个学校的学生数量很少，几百支团队服务人次只能到两到三万人次，很难完成很好的规模产出，同时我们还需要投入一个专职人力。作为一个资源相对稀缺的小机构，我们需要考虑怎么用有限的资源覆盖到更多的孩子。与支教团队的合作是个走得通的模式，但与我们“让更多的孩子接受性教育”的目标不太符合。因此，我们就把与这类伙伴的合作模式转化为技术授权，即给他们最需要的你我伙伴的课程，其他的投入全都轻量化，也不对他们做服务人次的限制。这样，我们可以把有限的资源全部投入到轻量合作的复制模式上。轻量合作（复制）模式的试错与探索与枢纽机构合作的“两败俱伤”：走入了自身和伙伴定位的两个误区，给一个很简单的产品建立了非常复杂的合作伙伴管理网络。2018年，我们开始和一线县域组织伙伴合作，后两年县域合作伙伴井喷式增长，我们服务不过来了，就开始探索和枢纽型组织合作。合作过程中我们对枢纽型组织寄予了很多的“既要……又要……”的期待，然后就在这个期待下开始给他们做能力建设。结果搞来搞去双方都很累，枢纽机构觉得你怎么给这么点钱要做这么多事情，我们觉得都做这么多建设了你服务量怎么一直上不去。后来我们渐渐意识到问题所在。一方面，我们的目标偏离了。从“让更多的孩子上课”，偏到了“给枢纽机构提升组织能力”，把简单的问题复杂化了。你我伙伴很“蠢”地走进了两个误区：一是误以为自己作为一个技术输出型组织，能够去做机构能力建设；二是误以为能够把一些议题网络的专业型组织，转化成枢纽型组织。另一方面，违背了产品本身的特性。实际上你我伙伴的产品是非常轻量的、能够快速复制的、标准化的产品。因为产品足够简单，所以不需要与合作伙伴建立非常深的连接，投入过多的管理成本或精力。因此，2021年，我们又回到了与县域公益组织直接合作的模式，直接去对接200多个一线合作伙伴，但调整成了轻量合作的模式。「轻量」体现在我们对伙伴的要求减少了：一是少管他们，二是减少程序性的动作，现在伙伴需要提供的只有拨款申请书和财务表，三是从最终目标出发对伙伴给予充分的信任。合作过程中你我伙伴对品牌和筹款的诉求是非常低的，只要伙伴觉得这个课程好，需要支持的我们都支持。借用前两天听到的一位民谣老师的话：在这个舞台上唱歌很重要，歌是不是自己的不那么重要。冯元（南都基金会项目总监）：谢谢耀华让我们看到了你我伙伴在合作过程中的反思。确实在规模化的过程中，与谁合作、怎么合作，需要综合考虑机构使命、能力资源、产品特性等等因素。从合作链条上看，链条越长，终端的服务质量控制就需要投入更多的人力。对于大的机构，可能有更多的资源投入去支持这样的“雄心”。如果机构自身资源不足，比如你我伙伴，越贴近受益人，链条越短，越能确保服务质量。像刚才耀华讲的，其实就是在这个过程中的一些探索和思考。Q2你我伙伴是怎么找到「技术支持」定位的？张耀华：技术是你我伙伴的第一核心竞争力，作为一个不具备大量筹款能力的服务型机构，技术成为了我们去合作的唯一资源。厘清了核心竞争力，技术支持的定位自然也就清晰了。这与你我伙伴的发展历程有关。你我伙伴的母机构是一个国际组织，从2000年到2015年的十五年间，开展了大量的性与生殖健康领域的探索，积累了大量的技术。你我伙伴将这些技术积累很容易地快速转化成了产品。后来我们发现你我伙伴最突出的优势就是技术优势，我们的技术专业到国内找不到第二套这么系统的性教育课程，包括课程里的动画视频也是国内第一套性教育的动画视频。技术是我们的第一核心竞争力。经过慢慢积累口碑，你我伙伴的品牌也具备了一定的竞争力，现在可能成为了第二核心竞争力。Q3在合作模式探索中有哪些特别值得借鉴的经验？张耀华：一是在探索的过程中不断尝试，明确我们做什么不做什么；二是选择合作伙伴时重视使命驱动，才能与伙伴走得更远。明确我们做什么、不做什么在探索和试错的过程中，综合考虑机构的能力、目标、路径等优势或限制，去总结出做什么、不做什么。比如一开始我们没有意识到枢纽机构能力的提升不属于我们的优势长项，也不符合我们服务的最终目标。意识到了之后，以此为鉴，我们明确了与伙伴的轻量化合作模式，别给自己找事儿，也不给伙伴找事儿。合作过程中我们会反复地想，有哪些事虽然很重要但不该我们做，比如政府合作关系的培训，这些悦享新知都能做，不需要我们做。再比如我们会考虑到时机不成熟等原因，明确选择做产品而不是做网红IP；明确做中小学生的产品，而不是做大学生或家长的产品，等等。选择合作伙伴时重视使命驱动虽然听起来很情怀、很打鸡血，但使命驱动这四个字，真的是我们亲身实践带来的感受和经验，我希望告诉大家，这是很重要的。这是我们发现能够支撑我们跟合作伙伴一起走得更远的关键所在。它的影响体现在三个方面：第一，合作伙伴对你我伙伴的价值认同，如果伙伴只是觉得你的课程很好，但当地没有需求或者推动过程中遇到阻碍，很可能这个课程就落地不下去。那些使命驱动的伙伴，会基于共同的价值观有更强烈的意愿去推动落地。第二，合作伙伴的投入意愿，有了价值认同，伙伴就更愿意把它纳入到机构的长期规划中去推动，而不是作为一个短期的、临时性的合作。第三，合作伙伴与你我伙伴的合作共赢关系认知，伙伴会认识到你我伙伴的产品能够帮助他们提升技术能力，双方合作能够共同促成让更多的儿童接受性教育这一最终目标的实现。有的伙伴会认为，为什么我们帮你们做课程，你们不给我们钱？伙伴的期待可能是资源，但真正支撑他们与你我伙伴合作下去、走下去的，可能并不一定是资源。比如我们有些做得很好的合作伙伴，并不是在为你我伙伴推广课程，而是把性教育课程产品内化到了机构当中，留在了本地，服务好了当地的受益对象，从而获得了更多的认可和资源。Q4如何界定和把握与合作伙伴之间的关系？张耀华：概括来说是要尊重合作伙伴的主体性，希望“让所有儿童接受性教育”成为你我伙伴与合作伙伴共同的未来。尊重合作伙伴的主体性伙伴并不是在为你我伙伴做这些事情，他们是在为当地儿童青少年做事情，你我伙伴不应该把他们该干的活干了，需要他们充分发挥自己的主体性，更充分地参与。对于轻量合作的伙伴，我们也会给予支持，但支持什么是由合作伙伴发起的，伙伴需要什么我们支持什么，而不是我们觉得他们需要什么我们就给什么支持。我们也走了一些弯路，比如我们也对200家伙伴做过分层次管理，我们觉得哪些伙伴需要什么就分到一类，另一类伙伴需要什么就分到另一类，然后分别给他们一些支持。后来我们出了一个案例集，结果发现，在某些方面做得好的和我们分的类是错位的。实际上出现了我们觉得伙伴需要、其实他们不需要，他们需要的我们没支持的情况。所以现在我们调整成了所有的支持手段向所有伙伴开放，你需要的就来报名，来争取这个机会，这样其实更能发挥伙伴的主体性和主动性。不管是轻量合作还是议题融合的伙伴，我们都希望合作伙伴能把你我伙伴的课程本地化、品牌化，持续运作下去。比如美丽中国、救助儿童会、友成等等，性教育已经融入了他们所倡导议题的基因，留在了他们的项目中。合作伙伴不需要你我伙伴怎么办？对于课程留下来了以后是不是就不需要你我伙伴这个机构的顾虑，我的回答是，你我伙伴并不是为了组织的存在而存在。你我伙伴的存在是为了实现我们的最终目标。因为这个目标实现起来相对没那么容易，所以在相当长的时期内，这个组织也还是会存在的。作为技术输出型机构，在性教育领域你我伙伴其实有很多事情可以做。如果未来有一天性教育领域真的不再需要你我伙伴了，它的课程和技术或者说灵魂，已经留给了千万个合作伙伴，那它其实还是在以另外一种形式存在。我们在机构2021～2025年的规划里用了一句话概括，我们希望性教育能够成为我们跟合作伙伴、或者所有人的一种共同的选择，这是我们共同的未来。Q5如何选择伙伴以及怎么维持好的伙伴关系？冯元：最关键的是要了解我们自己、了解我们的伙伴、了解彼此在议题系统里的定位，在互动的过程中进行动态管理。了解自己，就是要明确受益人的需求、你想解决的问题、在议题网络中你的位置、有哪些利益相关方等等，在分析的基础上，看看谁能够跟你成为使命共同体。比如耀华刚提到，你我伙伴的目标是议题主流化，那可能就需要议题里的所有伙伴都参与进来。了解伙伴，是要去了解他们的需求、他们在议题系统里的位置，也可能是先招募广撒网再了解，形成一些伙伴的画像，界定双方的权责利，在实践中去互动和调整双方的合作关系。动态管理，其实不论我们自己还是伙伴，包括产品特性、伙伴需求等等，都是会变化的，需要在互动中不断动态调整，互相成长。关于你我伙伴的更多信息你我伙伴想解决什么问题？解决方案是什么？产品特性有哪些优势？尽管性教育有着那么重要的作用和价值，但现实中的儿童青少年几乎普遍无法获得性教育。原因主要有两个：一是老师不知道教什么，即专业技术不足，也缺乏专业的、系统的、标准化的技术材料；二是没有老师教，即缺乏师资，性教育专业门槛比较高，培养一个性教育合格师资的周期也比较长，较难保障授课质量。针对这两个问题，你我伙伴的解决方案是：用一整套的标准化课程，解决老师不知道教什么的问题；把性教育的标准化课程进行共享，帮助合作伙伴去应用，扩大性教育师资资源，解决没有老师教的问题。你我伙伴已经形成了完整的中小学性教育课程标准化产品，包括小学13节、中学15节的线下课程和12节线上直播课程。除了课程之外，你我伙伴还向课程讲师提供标准化的教案和课件，教案中甚至具体到了每个环节的操作和参考话术。同时，为了帮助讲师降低性教育的专业门槛和心理门槛，你我伙伴还为讲师提供了一整套教学实录视频去了解真实的课堂，并且把所有的知识环节全部做成了动画视频。另外，你我伙伴还为课程制作了大量的配套材料，包括教师用书、学生读本、教学挂图等，丰富教师的教学工具。你我伙伴对课程产品的期待是，所有老师拿到就能用，或者说任何人拿到都可以成为性教育老师。目前来看，你我伙伴的课程产品是能够满足这个期待的，主要有三个优势：第一，课程产品高度标准化，课程质量控制的难度和风险较低；第二，降低了专业门槛，大量的志愿者都可以快速上手参与。志愿者动员难度也降低了，包括家长、大学生、心理咨询师、社工、公检法系统的法官、检察官、警官，以及学校的学科老师、体育老师、校医、会计、少先队老师等等，都可以做志愿者。第三，课程内容全面广泛，能够满足多重需求，儿童青少年领域的机构均可应用。比如青春期教育、预防暴力和儿童保护等等内容，不仅可以用于性教育，还可以用于预防性侵、预防艾滋病或预防校园欺凌等等。内容整理编辑

编者按“你我伙伴性教育课程”是好公益平台上的一款优质公益产品。近年来，你我伙伴的年服务规模实现了数十倍增长，机构理事长张耀华经常被邀请分享项目规模化成功的秘诀。然而对张耀华和团队来说，规模化并不是一蹴而就的，这中间可能会经历无数反思和再出发。张耀华计划在“你我伙伴”的规模化实践基础上撰写系列文章，分享经验，提出问题，与行业伙伴交流和共勉。2017年以来，“你我伙伴性教育课程”（以下简称“你我伙伴”）的年服务规模迅速从2.5万人次增长到了2022年的80万人次，增长了31倍，而全职员工仅从3人增至9人，仍保持在个位数。这无疑是在不扩大组织规模的基础上，用已经验证的解决方案来回应社会庞大需求的坚实印证。在过去几年中，我时常受邀分享你我伙伴的工作模式和经验，讨论我们是如何“成功”的，但甚少回到那个最初的开始，厘清我们是如何做出朝向规模化战略的选择的。虽然你我伙伴的课程产品和合作模式已经快速迭代了4代，但最初的那些思考：引发变革的契机、对社会问题的定义、组织的能力和资源分析、组织的定位、实现路径的规划，至今看来仍毫不过时，穿越时间并不断提醒我们明确自己的使命，不断凝聚团队和合作方，朝着目标共同奔赴。背景你我伙伴是站在前人的肩膀上起步的。2000年，全球性与生殖健康领域知名的国际组织“玛丽斯特普”在北京注册了代表机构（简称MSIC），这家机构的主要工作有4个方面：性与生殖健康领域的宣传教育、管理咨询、诊所服务和社会营销。2015年以前，MSIC以13~24岁青少年，特别是大学生、劳动密集型产业的工人、服务行业从业者、艾滋病病毒感染者和病人等群体为主要服务对象开展了大量工作。在这些工作中使用和推动了许多当时在国际上已被验证的理念和技术方法，包括后来公益慈善领域熟悉的主体参与视角、社会性别视角、同伴教育、参与式培训等等。其中同伴教育是MSIC在这个阶段主要采用的工作模式，这种模式起源于西方国家开发的一种健康促进手段，1994年被中国和澳大利亚红十字会在艾滋病项目的合作中引入国内。同伴教育的核心理念是利用同伴之间相似的背景、经历和生活环境产生的信任和影响力开展干预项目。同伴教育不仅可以通过正式的活动进行，还可以通过非正式的卧谈会、观影会等形式开展。同伴教育能够使同伴教育骨干和参与者比较深入地围绕主题进行讨论交流，特别是能在态度和价值观层面产生较深的影响，这种模式的产出和质量非常依赖同伴教育者的能力，项目在设计上也经常以培养同伴教育者为中心。但是，同伴教育骨干的培养时间一般在1~3年左右，流失率比较大，一年最多能培养50人，这些人再影响其他人的服务规模一年只能稳定在2.5万人次左右。2015年，适逢MSIC要制定新的战略，机构对过去的工作以及优势和劣势做了系统的讨论和分析，得出的结论是：通过15年的探索，MSIC已经成为国内性与生殖健康领域的主要力量，对各种性教育理念和方法进行了探索，积累了相对完整的技术体系，并在青年领导力和青年组织网络建设和管理方面颇有建树，但是在撬动社会资源和提高社会参与方面的工作方法还非常不足，难以扩大影响力规模，作为一个以“致力于人人享有生殖健康”为使命的机构，亟需在组织结构上做出创新，才能为更多的目标人群提供服务。当时发生的两件小事也从侧面印证了这一点：2010~2015年机构连续在长三角和珠三角的劳务密集型工厂开展一个名叫HER（Health

中国好公益平台是优质公益产品的“聚宝盆”，也是一个开放共享的公益产品影响力规模化平台。为支持更多优质公益产品探索影响力规模化，助力其高效、大规模地解决社会问题，好公益平台现开放2023年度优质公益产品申请。欢迎有意愿加入好公益平台，共同探索影响力规模化的伙伴申请。好公益平台所说的影响力规模化和公益产品是什么好公益平台所说的影响力规模化，是指系统性地回应社会需求，促进社会问题的最终解决。好公益平台所说的“公益产品”，是指针对特定的社会问题或人群需求所设计并提供的，具有较高标准化程度、成效显著且宜推广的解决方案。我们希望找到什么样的公益产品我们希望找到具备系统性解决社会问题的潜力、有意愿或已经开始规模化探索的优质公益产品。好公益平台为优质公益产品提供哪些支持根据不同产品在不同发展阶段的需求，好公益平台为入选公益产品提供的支持包括：资源链接：链接企业、基金会等多方资源，为品牌机构提供包括资源转介、专业技术咨询等资源对接。能力建设：结合伙伴需求，平台邀请能力建设服务提供方为伙伴提供针对性的支持服务，从规模化战略、领导力、组织管理、社会问题分析、项目设计、沟通谈判、监测评估等角度，紧扣伙伴规模化发展需求，为伙伴能力提升助一臂之力。资金支持：结合伙伴在实现影响力规模化过程中不同发展阶段所需的支持服务，好公益平台可提供最长3年、每年不超过5万元的非限定性资金支持。此外，好公益平台还将根据产品规模化成效和发展潜力，在入选平台的产品中选择一定数量的产品给予一对一深度支持，提供每年不超过30万元、最长3年的非限定性资金支持。合作渠道及网络搭建：联合区域枢纽机构共同举办线上和线下的产品路演，通过覆盖近30个省市的枢纽组织网络，帮助优质公益产品与各地民政、妇联、团委等政府群团和一线社会组织对接，拓展产品落地渠道，根据实际需求洽谈项目引入和落地。传播支持：伙伴有机会与平台共同策划、开展主题媒体沙龙和项目地一线走访；有机会获得平台链接的传播渠道，开展品牌传播工作。伙伴网络及知识支持：搭建公益产品影响力规模化的支持性社群，共享规模化知识、工具和经验，促进伙伴之间互相学习、交流，共同成长。我们选择产品时看重哪些维度优质公益产品标准

编者按近期，好公益平台项目携手悦享新知推出了系列访谈，聚焦组织发展和员工个人成长。本季访谈最后一期沙龙中，来自不同机构的李海燕、金上青和王强围绕个体与组织如何更好地彼此扶持、相互成就展开对话。正如观察员毛磊所说：“人的成长一定会带来组织的成长和发展。”嘉宾自我介绍李海燕：大家好，我是海燕，来自活力未来，很高兴又能来跟大家一起交流。上次的对话我觉得很舒服，很踏实，很开心再跟大家来继续交流。金上青：大家好，我是金上青，之前在益微青年（EV），现在是EV孵化的社会企业「生长时刻」的负责人。上次直播感觉有些话没有说出来，期待今天能和大家分享更多真实的故事，让大家有一些更具体的感知。王强：大家好，我是王强，现在在日慈公益基金会，上次的对话确实是个很舒服的过程，能够在框架的指引下很顺畅地说出自己过往的经历或者发生的一些事情，也希望今天的分享能够对大家真的有启示。毛磊：大家好，我是毛磊，是一个社会企业产品的创始人，这几次对话我的角色是观察者。我在贝尔宾团队角色测试中的主要角色就是审议员，所以作为观察嘉宾，对我而言是个很享受又有很多思考的过程，也很期待今晚的对话。Q1如何既能知道又能表达自己的需求？李海燕：我没觉得这是种多大的能力，可能也是慢慢养成的，从自我觉察到自己的需求，再练习沟通和表达清楚这个需求是什么。最开始我会给自己设定一个稍微往上一点的目标，按照心理学的最近发展区理论，慢慢地在自己的经验上去增加、积累，一点点地大概知道自己想要什么；后来参加「四叶草教练型公益人培训」，寻找个人的愿景和使命，设定了一些更长远的目标；可能有很多事情不一定是自己完全喜欢，但当下我知道那是我应该做的事情，这些事情最终还是会落到我身上；能够向内看，觉察到自己的需求，再在日常工作中练习打开自己，去表达、去沟通。日常我和侯姐（侯蔚霞，活力未来执行总监）去沟通的时候，一般都是有啥说啥，有时候她会不断地问我，海燕你想说啥，你的需求到底是啥，你直接说你的需求是什么。我也并不是一开始就能表达得很清楚，但我不放弃，还是继续表达，就是这么一个不断练习的过程。金上青：觉察到我想要得到机构的认可也是我的需求，而不是被动选择，对我来说还是挺关键的；我也会从自己的情绪状态去判断当下的事情是不是符合自己的需求；我还会尝试用写下来的方式，写文字消息或邮件，来慢慢思考更好地沟通和表达。海燕刚才提到有些工作不是我愿意或我想做，而是我应该去做，对这件事情我也有些反思：我愿意做是我的需求，我希望做这件事情能够得到机构的认可，或者机构能够继续接纳我、包容我，也是我的需求，我并不是被动地选择，觉察到这一点对我来说还挺关键的。对需求的表达有一种是像海燕说的，有个领导有耐心或者愿意直接击中要害地去问你，那种方式挺好的；如果没有那种机会，也可以从自己的情绪去自我觉察。比如我会觉得做一些事情特别开心或有一些高昂的情绪，我可能就会知道类似的事情是我想做的了，不一定是形而上地思考自己的人生使命，而是情绪当下告诉了我，我想要的是什么，我的需求是什么。在沟通表达方面，我的经验是如果觉得自己话说不清楚，会尝试写下来，比如打文字消息或写邮件，给自己更多的时间去慢慢思考，也会站在看邮件的人的角度，想一想如果对方在5分钟内看完邮件，会想得到什么样的信息。这个方式对我来说还挺好用的。王强：我的沟通方式是把问题和解决问题的想法一起抛出来看反馈，不太喜欢只把问题抛出来去讨论解决办法。在表达需求和期待上，入职后我有个很大的转变，一是同事的示范，二是真姐（张真，日慈基金会秘书长）的鼓励和机构的接纳，我也更敢于去提出自己真实的想法。不过还是会有个人特点，我仍然会站在更宏观和全面的视角，让自己提出的想法既能更好地服务到自己做事情，也能协助到其他部门或机构发展。Q2鼓励表达需求的机构有不愿意表达需求的成员吗？王强：我们团队好像没有，因为本身我们比较年轻，所以大家都特别敢说，尤其是最近加入的新人，遇到什么事情都是很积极主动地去表达自己为什么要这么做，价值和意义在哪里。金上青：我们机构好像也找不到具体的案例，也可能是大家都融合了，都一致了。不过确实（我个人感知）00后的新职场人都更勇于表达自己；如果说有类似的情况，可能我们会尝试探索、找到一个大家都相对舒服能够接纳的方式。李海燕：我们机构好像也没有这样的情况。其实每个团队里总有愿意做执行的人，仓鼠的性格或许就是默默做事情，不爱表达，但也可能是不爱在整体会议或向上表达，但会在小的团队中分享，另外机构还会有半年会等机会让每个人都来表达和分享。毛磊：我从三位的回答中发现，其实大家都有一个想去表达自己需求的能力和期待，一旦组织给到了正确的回应，这些能力和期待就很快被激活了，可能也是组织文化建设给大家的表达提供了很充分的空间。Q3如何去争取自己想要的机会？金上青：益微青年（EV）团队可能都有这样的感知，就是大家愿意听你表达，即使是不那么完整不那么好的需求，是有这样一个空间的。在这个空间里，我可以试着先说一说，并不会抱有说出来机构就一定会满足我的期待，这是一个前提。当我表达需求的时候，最低的期待是希望有个人听到并且回应我；当最低的期待被满足之后，可能才会有更高的期待，比如说需求被满足了。因为每个人都会发展，当下表达的需求可能是想得不够清楚，有机会表达出来，未来可能会想得更清楚，更有机会和机遇。之前我一直在EV负责夏令营的项目，2020年疫情的时候项目被停掉了，因为对那个项目很有感情，所以我是处于一个比较低谷的状态，也没什么心思去设计新的项目。那时候强子（李强，EV总干事）问我愿不愿意参加别的部门的对外会议，我就参加了，当时是和第一次认识的合作方交流，我就很勇敢地表达了自己的观点。后来强子和我沟通由我接任这个项目产品经理的岗位，我觉得是勇敢的表达让我获得了这个机会。后来我还和强子沟通之前做这个岗位时，他有什么样的心路历程，有什么感受，有什么能学习到的。可能当下我决定抓住这个机会，也是因为觉得既然和这个机构使命还是有相似之处，能再走一段，一定要努力一下。再后来，那一次会议上的合作方还为我写了「SEED社创种子」的推荐信，也让我觉得非常巧合。更让我觉得有想法一定要说出来，可能正是一些表达和沟通的契机，才有了后面这些奇妙的缘份。王强：我觉得我们自己在机构里，除了组织派发给了我什么样的任务我去完成之外，也会有很多与外部的资源或者机会的接触交流，其实可以根据自己对项目的了解去拓展一些机会。如果看到这样的机会，我会想去更加积极主动地把它拿下来，即使这个工作拿下来不是由我来负责，但拿下的这个过程我也会很开心。李海燕：我的感觉是如果我跟组织的愿景、使命是一致的，如果机构遇到困难的时候，作为个体能够多承担一些。我能想到的是主动补位的例子。大概2016年的时候，有一个故事桥的项目，当时组织了社区几十个人去排练，到最后主角不行了，大家说海燕能上，我就被临时安排上场了。那时候可能是个让大家看到我的机会，让大家觉得这个人是有担当的，遇到事情不会怕，也不会往后躲。Q4有哪些可以给机构管理者的建议？李海燕：我们机构有一些比较好的有效支持到大家的做法。第一个是“非工作汇报”的个人分享，就是每半年会安排专门的时间，分享自己的成长及思考，同时向机构提你需要哪些支持；第二个是个人绩效评估，可能很多人不太愿意做，但我自己在其中很受益，因为那个真的是一对一的去和直属领导面谈，算是一个深入的与领导直接对话的机会；第三个是培训和成长机会，机构内部部门之间有些学习是共学的，外部也有走出去的机会，收获也很多；第四个是允许向他人寻求支持、提出自己需求的通道或信号。我们机构有一个价值观是尊重，大家有一些共性，但又都有特点，机构能够允许和接纳这种多元。王强：我们机构资源上是比较丰富的，比如个人成长基金的安排，内部也有共读，一般会安排在每周五的下午。以普通员工的身份来说，我特别喜欢这些共读、共学是安排在工作时间范围里面的，因为工作外的时间我也有自己的学习或其他安排。除此之外，在年终总结里除了汇报工作之外，也可以回顾和制定自己的学习计划，提出团队内部或外部需要的支持；另外机构也会让员工提出对整个机构或正在做的一些事情的反思或洞察，会做一些讨论和优化。金上青：我们也有一些非正式的会议去聊大家的需求，也有一些学习经费等等。我个人比较深刻的感受是需要有非常正式的对员工的认可，比如通过涨薪这种契机，看到并认可员工的发展，坦诚地了解他想要做什么，这样的关键信息可以帮助员工和组织看到更多使命同行的机会。在我离职EV之后，发现他们新增了一个每年“定岗”的举动，就是让每个员工在一个正式的场合，基于对自己能力的判断、对自己未来在组织内发展的期待去表达对机构发展、自己的岗位职责和相对应的薪酬标准的选择，我觉得这是一个很好的公开透明的机制，让大家都能有上升的通道。Q5有没有给管理者的新春避坑指南？李海燕：可能作为管理者，在沟通的时候要特别注意对事不对人，否定或者攻击对一个人的伤害是很大的。王强：我觉得大老板可能要少一点直接干预员工的工作。高瑞（悦享新知CEO）：直白一点就是，管理者手不要伸太长。金上青：管理者需要对“自己作为管理者给予组织的期待”和“自己作为个体对组织的需求”做一些区分。毛磊：不要在有情绪的时候做决策。观察员分享毛磊：我觉得从好公益平台这一系列对话来看，邀请到的都是非常优秀的个体和优秀的组织。从个体来看，优秀无关专业或学历，更重要的是学习能力和热爱思考；从组织来看，非常重要的是他们在各自领域有着非常深的洞察，也提出了非常好的解决方案，另外在组织文化建设上，都非常注重信任、支持和共创。为什么这些优秀的组织会有这样共性的文化？因为当下我们处于一个变迁的宏观社会环境之中，遇到的问题是错综复杂的，面临的状态是更加混沌的，在这种高度不确定的未来，只有相信每个个体的力量，赋能每个个体，让每个与用户接触最多的一线员工的反馈和洞察传递到机构，机构才能获得更好地发展。这样的组织文化有着回应当下环境的必然性。最后，个体与组织是互相成就，彼此成就的。人和组织在某一阶段一起走一段路程，彼此获得各自的收获和成长。我们可以用契约的思维和方式来看待人和组织的关系，尤其是新职场人，更应该把组织看成一个学校，从组织里吸引更多的养分、实现自己的成长，某种程度上人的成长一定会带来组织的成长和发展。本文编辑整理

编者按今年1月，好公益平台项目和悦享新知邀请活力未来合作推广经理李海燕与机构负责人侯蔚霞对话。和一般员工通过招募加入机构的途径不同，海燕是从项目受益人直接转变为全职员工的。加入活力未来十年来，海燕的工作岗位和身份不断变化，活力未来也在不断变化。在海燕与机构的共同成长中，她本人经历了怎样的心路历程，机构又在哪些方面给予她支持，让她有信心走下去？本期对谈可以给我们很多启示。要点速览第一阶段

编者按1月5日晚，好公益平台X启发时刻联合开展的“组织发展中的个体成长”主题系列访谈，邀请益微青年（EV）总干事李强（强子）与生长时刻CEO金上青（老金）对谈。有趣的是，老金此前是EV的全职员工，后来创立了新机构生长时刻，得到了EV的支持，双方还开展了不少合作。这是一段历经结识、共同发展，最后“分手”并建立新关系的过程。双方如何看待这段过程以及对方？他们各自有什么样的考量和收获？相信这篇文章能带来很多启发。要点速览关系的开始个体：满足了对第一份工作的想象，符合三个期待：有价值，有成长，可持续。机构：看重人的特质：坚守公益，有优秀志愿者的标签和闪光点。成长与互动个体：个人与机构之间和谐的互动以双方自信和互信为基础提想法和需求既要考虑自己能不能做到，也要考虑机构发展前景被拒绝很常见，不需要太关注机构：主动创造与员工一对一沟通的机会营造以沟通促共识的团队文化和表达空间接纳员工表达情绪和观点，表达完之后要解决问题离开的契机个体：觉察到个人发展的瓶颈负责的产品发展与机构发展的方向不一致机构：以人的发展为最终方向以共赢为思考的起点先从内部孵化试起离开之后个体：及时沟通，消除信息不对称造成的误解保持连接，建立新的合作机制机构：做好品牌和虚拟资产的权责分配把离开和留下的选择权交给团队“放飞”不是唯一选择

编者按2022年的倒数第3天，好公益平台项目和悦享新知邀请广东省日慈公益基金会秘书长张真、日慈核心项目“心灵魔法学院”项目负责人王强，围绕“快速发展期的组织和身在其中的个体如何协调发展”开展了一场对话，童萌亲子园项目毛磊作为观察员参与。从对话我们看到，个人加入组织和组织决定聘用个人时最重要的考量是什么，在组织快速发展中，组织与个人的关系如何变化，双方如何协调一致向前发展。要点速览快速发展期组织特点：不断探索，充满变化，实时调整，允许试错。人加入组织看重的VS组织看重人的：个体：自己的经验与岗位的需求相匹配，期待在组织中获得自我成长。组织：能力品质符合岗位要求，创业期更追求团队的多样性。“磨合”的挑战：个体：敢于表达，及时求助。组织：看见张力，给出支持。身在快速发展期，组织和个人都可以怎么做：个体：找到机构有需要+自己感兴趣+能力范围内的平衡点大胆拒绝+看见团队组织：机构要思考发展的目标设定是否合理要看到机构发展的方向、速率与团队之间的差距，助推团队成长把人放在合适的位置上△视觉记录，作者长歌完整直播回看二维码嘉宾自我介绍张真：我之前在国外学习了两年社工，对公益慈善行业和心理健康议题非常有热情，回国后就加入了日慈公益基金会。七年来与日慈共同成长，从项目官员一路摸爬滚打，变成“公益六边形战士”，慢慢地成为了机构的负责人，目前担任秘书长一职。王强：我在大学的时候一直在做乡村夏令营的工作，比较认同教育公益的理念，也认为能够对乡村学生有所支持和帮助是很有价值的事情。毕业之后就进入了日慈，做“心灵魔法学院”项目。毛磊：我是成都童萌社会工作服务中心的负责人，作为一个理工男，先是在公益慈善行业做志愿者，然后在草根机构工作，后来到更大的机构工作，现在成为儿童早期发展领域的创业者。在这个过程中，对人在组织中成长的历程有很多的体感和兴趣，今天自告奋勇来客串观察员。下面的内容会分为四个部分，我们也就平时大家最关心的重点问题，比如为什么会加入一个组织，组织对个体有什么期待，“蜜月期”和“磨合期”是怎么过来的，组织和个体在为改变和适应都做了什么努力，向嘉宾一一提问。希望以下内容能对同处于快速发展期组织中的你有所启发。第一部分：双向奔赴的背后有着怎样的思考与决策？Q1为什么会加入日慈？哪些方面更吸引你？王强：一是从岗位需求来看，感觉和自己的能力、经验比较匹配；二是日慈有专门的研发和评估部门，这两点是非常吸引我的。还在毕业实习的时候，无意间浏览到「中国发展简报」上日慈放出的「项目官员」职位，工作年限要求是1～3年。因为自己在大学已经做了4年的乡村夏令营工作，所以感觉能力和经验多多少少是能够匹配得上的，就投了简历，面试通过后毕业就入职了。日慈有专门的研发和评估的部门，这两点是非常吸引我的。1）日慈有很强的内容生产和自主研发的能力，我当时特别想去一家机构，看看他们体系化的课程到底是怎么设计出来的，我很想来日慈学习这样的方法和经验，希望自己能够去做一些课程设计的工作；2）日慈有专门的评估，我自己不是社工或相关专业科班出身，对于评估的方式和方法不是很了解，非常想来看一看评估是什么样的。决定去日慈的时候，有3点不是非常拿得准的：第一个是之前没怎么出过远门，日慈在上海这样一个大都市，会面临毕业之后是回家乡还是去大城市拼一拼的选择；第二个是担心，收入会不会不够养活我自己；最后一点是，在一个没有亲人和朋友的城市或者情感依托的地方，不知道自己能不能独立生活、坚持下来，特别是当时自己也谈恋爱了，所以要说服女朋友一起过来，也是一个比较担心的点。Q2组织对个体有哪些需求和期待？张真：一方面，王强的能力和品质是比较符合机构对项目官员岗位的两个主要期待的；另一方面，当时机构处于创业期，更看重团队的多样性。王强2019年加入的时候，日慈还处在发展的早期阶段，或者说创业阶段。2016年我们才非常明确要深耕儿童心理健康这个领域，然后才开始发起了现有的「心灵魔法学院」「心益计划」这样一系列的品牌项目。2019年的时候才发展了三年多的时间，当时「心灵魔法学院」处在探索规模化的过程中，完成了0-1，正在计划1-10的阶段，面临项目的第二次升级：除了继续支持个体的乡村老师之外，还在探索区域合作，怎么通过区域合作来推动规模化，以及为了更好的规模化，还要探索项目管理数字化这个全新版块。2019年王强加入时，我们刚签约第一个县域合作，2019年的秋季，我们开始做项目管理的第一个小程序的搭建，都是在一种初步摸索的阶段，充满了变化的一个阶段。这个阶段我们对项目官员岗位有两个主要的期待：第一点肯定是要做好基线运营工作，按照学期走下来一整套的流程，这个是最基础的；另外很重要的工作就是维护教师社群，去跟进他们的开课情况，收集他们的反馈，在这个过程中整合反馈给到研发部门，不断优化我们的产品，实现我们产品和服务的互相加持，最终来提升项目的效果，这也是对于项目官员最基础的期待。因为当时是处在一个创业期，其实这个阶段我非常看重的是团队的多样性。因为创业阶段不同人聚集在一起，大家思维的碰撞，经验的交流，对问题有不同的见解、看法之下，我们可能才会有非常丰富的探索，走哪一种路径可能更加合适等等，所以这个过程中我们是求变的，也是允许这样的一些探索的空间的。当时招王强进来，我觉得他有乡村夏令营的经验，而且是持续做了三四年。当时我觉得他在这件事情上面是有坚持的，从一开始的队员变成一个组织者、管理者，负责更多版块的工作，我觉得他的能力和他的坚持是非常契合我们对于项目官员的最基础的期待的，在这个层面也能看到他个人的一些品质。第二部分：顺利走过“蜜月期”和“磨合期”，彼此的改变与支持Q1“蜜月期”和“磨合期”有哪些印象和感受？王强：蜜月期和磨合期没有特别清晰的转换界限，不同的阶段可能会并存。我感觉蜜月期是持续存在的。我们的很多伙伴应该都算是95后，都比较年轻，有很多的想法都会直接提出来，不管是部门同事还是机构管理者，都还是挺愿意去帮助我们把想法落地，只要这些想法是能够真正的对服务对象、对提升机构的管理是有帮助的。比如2021年的时候，当时也是外部主动找到我们来建一个知识管理平台，虽然它有一定的成本，而且成本也不低，我们就向管理团队提出来，这个平台可以帮助我们内部去更好地做知识文档的一些存储和管理，包括共享的功能。他们还是挺愿意支持我们去把这个系统搭建起来的。我觉得在机构的蜜月期，可能是比较持续存在的。说到磨合期的话，有三件事情印象比较深刻。一件是刚入职的时候，可能之前有很多期待和想法，来了之后开展具体工作的时候，发现有很多不一样的地方。刚来的时候大家都在忙着做一些大型的活动，我刚入职就参与到这些活动里面去了。当时就比较懵，也没人跟我说，我来给你介绍一下机构具体在做什么、我们有哪些部门，其实是没有的，因为当时大家都忙着在做一个又一个的活动，好像不太能有时间顾得上我。我就觉得不是很确定自己的角色定位或者具体的工作职责，然后又要直接和用户群体去联系，去做一些对接，自己其实会有一些担忧，害怕掌握的信息不是那么多、那么全，别人问到一些问题的时候，害怕自己会答不上来，在这一点上有些不自信。另一件事情是做项目的过程中，发现机构对数据好像没有那么敏感或在意。因为之前我刚好在一家在线教育公司实习，他们对于开课率、结课率或者用户留存这样一些数据，其实是比较敏感和在意的。我们机构当时好像没有那么敏感或在意，或者对于用数据来分析我们的行为、帮助我们去做优化的动作，好像还不太完善。这样就会在团队里有一些不同的关注点，算是不同的想法和意见。还有一件事情是2020年在推县域合作的时候，由于筹资合作方面的变化，对项目执行过程中的资料收集、透明度等，有了很多与我们以前的习惯不一样的地方，导致了一些部门之间的沟通问题和信任危机，特别是要做很多补材料的工作，是非常麻烦的，也导致后来大家对县域合作的目标也会有很多不一样的意见和想法。这些是我自己印象比较深刻的蜜月期和磨合期的场景和案例。Q2组织是怎么支持个体度过“磨合期”的？张真：既要在组织建设层面做出调整，也要在机构文化层面给予回应。王强进来的时候，已经算是日慈的第三个团队了，这些过程对我来说都不陌生，基本上都亲眼目睹了或者说有相应的一些觉察。第一点，因为我们是个创业型的机构，在机构的成熟度和内部管理方面，包括新人的入职带教、培训这些方面，做得不是很充分。伙伴也会在内部会议中提出来，希望在人才培养方面有更加系统、更加规范、更加成熟的体系。今年我们也开始邀请外部的人力资源专家，和内部的管理团队合力去做机构人才发展和人力资源体系的搭建。这也回应了王强提到的入职时遇到的挑战，我们基于内部伙伴的反馈，希望大家有更好的发展，更好的成长，机构要提供更多的支持，我们就要在这些方面做出行动。第二点，在项目规模化1-10的阶段，确实不同的伙伴，包括研发的、项目的、筹款的，会有不同的注重和关注的点，一开始我们确实没有能够很系统地去抓取和分析一些关键的数据，以此来指引我们工作的优化，这部分是缺失的。后来我们有了数字化的管理平台，王强也在项目数据管理和分析方面承担了重任，这也是吸取了伙伴们的反馈，在发展过程中慢慢精细化、成熟化和标准化的过程。第三点，确实是变革期会遇到各种各样的问题，跨部门协作是比较典型的。那段时间确实有很多的争执、纠结，作为管理者也是感觉有很多挑战。后来发现，其实大家的目标是一致的，都是为了机构更健康的发展。比如项目团队更多的是出于服务对象的视角去考虑问题，筹款的团队更多的是出于资源诉求、公众监督等方面去思考，尽管有争执，但都是为了机构的发展在做一些考量，看到这些争执背后的统一，就能更好地积蓄能量去支持团队。我觉得大家经历过那一茬之后，反而可能更加紧密，更加能够理解彼此的工作。Q3作为员工，怎么“敢”提出想法？王强：也是经历了一个“不敢”到“敢”的过程。我刚来日慈的时候，确实也是不太爱或不太敢说自己的意见和想法的，经历了大概三到四个月的“暗中观察”的阶段，看到同事们做出了很好的示范，发现机构对于员工提意见和想法是有很高的包容度的，即使你大胆地提出和“老板”很不一样的想法，也不会对你造成什么样的影响，所以我也就能够或者“敢”去说去做了。包括今天这样的一个场合来说这些事情。后来工作上也会直接和张真沟通，得到了一些积极的反馈，包括更多的信任和授权，也就给了我更多的底气，“敢”来做这样的一些事情。这里我说的反馈并不是那种表态，而是真的去协调资源和给予支持，就是真的是去解决问题的，这是让我觉得非常值得信任的。Q4作为组织，怎么让员工“敢”说话？张真：既是个体的修炼，也是组织在管理和治理层面的共同成长。从我自己的个体发展角度来讲，作为管理者是一个不断自我修炼的过程。我觉得有两个比较大的转变，一个是不要让情绪主导对话，遇到事情先停一停，想一想；另一个是不要把伙伴的反馈当做是对个人的攻击，而是把它当做和我一起为机构发展提出的好的想法和建议，是可以我们共同去优化和改进的，去寻找一个合作和互补的契机。比如我自己不是很爱条条框框制定规则之类的，伙伴们就组成了一个战略行动小组去梳理流程、制度，然后我来做决策，就是一个非常好的能力和特长上的相互补足。从团队的发展角度来讲，可能包容开放的这种机构文化并没有那么明显的转变过程。一方面我自己是学社工的，尊重他人是我的一个信念或者信条，所以我就在整个机构的日常运营管理当中，我不太会因为你反驳我就对你有评判，或者你反驳我，后续我就在工作上对你有一些什么样的看法，或者影响我对你的考评，不会。在这个层面可能就像王强说的，他观察了三、四个月，他发现好像反驳也不会被批评，或者给他使绊子啥的，所以他会觉得很安全，这是来源于我本身社工的受训，我非常尊重每一位伙伴的意见和声音。另一方面，因为日慈本身就是在做一些很创新的探索，所以在机构里面是允许大家犯错、允许大家失败的，失败也没什么大不了，这一点也出现在了我们给小孩子的课程里面。既然我们的课程理念都是这样的，我们在日常的团队管理和人的以及机构的发展过程当中，也是秉承这样的态度，就是大家不要怕失败，只要我们在失败当中能够去汲取到经验，这也成为了大家工作中的习惯，每个人都在反思工作，去做迭代优化。我们也非常强调创新其实是贯穿在每个部门、每个伙伴身上的。在这个过程中，我们对错误还是比较有一定的容忍度的。每次我们的伙伴提出来一些新想法的时候，我自己就会内心评判一下，如果我们失败了，我们的代价是多大，然后我觉得在我的承受范围内，ok你就去尝试。当大家反馈说我们有一些尝试不那么成功，或者我们再怎样优化一下就会真的成功，我对这种情况的容忍度是高的，所以我们在日常的工作当中，真正把它落实到行为当中去的时候，我们的伙伴是更加有勇气去提出一些创新的想法，我觉得这一点也是非常重要。然后再有一点我觉得也是在招人的过程当中，面试的时候我就会观察候选人是否是一个非常有自主思考能力、有内驱力的一个人，如果是这样的一个人，他会在自己的工作上有非常多的思考。我也会在面试的时候展现出来非常开放、尊重意见的一面，并且表达出我对伙伴提出新想法的欣赏，希望我们一起去共同的探索，包括哪怕有一些小小的失误也没关系。所以其实从招聘阶段，我们找来的人和我们的机构文化就是相匹配的。这些努力的结果就是，我们的伙伴不会担心提出一些新的想法者反驳别人的意见会怎么样，因为我们大家是基于怎么把这件事情做得更好，基于怎么去探索出儿童心理议题的有效的干预手段，大家是在这个层面上做一些探讨，我觉得这样机构的氛围就能够建立起来。从机构的治理层面来讲，我跟理事会或者理事长之间是一个双向选择。我是2016年5月份毕业的，2015年12月份的时候我就回到了国内，见到了当时的秘书长，其实那个过程就是我在判断这是不是一家我愿意加入的机构，当时我在选择机构层面有自己非常关注的两点。第一点是，它是不是一家聚焦的机构，因为我见到美国很多成熟的机构，它只是在单一议题上面做到极致，比如说怎么服务离异家庭子女，做他们的心理关怀等等，然后把它的模式在全美进行推广，受到政府、同行的高度认可，这是我非常坚持的一种模式，就是要深耕单一议题，走聚焦策略。第二点就是，它的开放度。既然我们做的是一个很小众、很创新的议题，并且当时没有一家机构在心理健康领域做得非常成熟，在没有参考依据的前提下，这意味着我们要做非常多的尝试，有一些肯定是会失败的，包括我们的课程研发一直在小步迭代，在这个过程中意味着我们的理事会一定要对创新这件事情非常的开放和包容，而不只是看到数字。所以这两点确认之后，我才加入了日慈，我甚至没有毕业，2016年1月份就在为日慈做项目的设计，以及一些项目的线上运营。这个过程其实是我跟理事会的一个双向选择。虽然我是一个职业经理人，但是在这个过程中我其实也是创业，我因为认同日慈的理念而加入它，其实很多时候我也没那么强调自己职业经理人的身份，因为它确实是一个内部创业的过程，我跟日慈非常深度的绑定，这个过程还挺有意思的，确实是双向选择。第三部分：组织与个体间持续存在的张力，各自如何思考与应对Q1对机构与个体发展之间的张力有什么样的感受？怎么去思考和应对组织对个体的期待？王强：不同的阶段会有不同的张力，需要不断地去自我学习和提升，同时也要学会拒绝。我加入日慈之后，日慈服务的人数规模在不断增多，合作方也越来越多元，对项目管理人员的要求是不一样的，没有哪个工作经验是能够直接挪过来用的，需要项目管理人员不断地去学习。如果按年来梳理，我刚入职的那个阶段，主要的张力在于项目还没有能够形成服务老师的标准化的产品、内容和流程，会有一些团队内部的争执；2020年，开始有了一些政府采购和外部合作项目，对于如何去与外部合作方沟通，把项目在县域里推行下去，当时是比较有难度的，还有疫情对课程实施的影响等；2021年，我们一年服务的规模开始达到10万以上了，每学期进来的老师也不断增多，如何去对老师做分层管理和赋能，老师也提出了很多新的需求，我们的整个项目团队也是从0-1、1-10去探索，慢慢形成一些相对稳定的经验和运营模式。有两个具体的工作细节让我觉得机构的发展对我个人的能力提升有相对更高的要求。一个是2021年负责数字化项目平台，是之前的同事离职了交接给我的，需要我来做平台整体流程的设计、规划，虽然我在实习的时候接触过一些，但并不是太懂，算是比较大的挑战；另一个是入选好公益平台，要尝试一些新的项目规模化的路径，也是需要我不断学习以及提升相关能力。面对组织对个体发展提出的期待，我首先会考虑这件事情是不是我感兴趣的，如果是的话，我会有意愿去把它接过来。同时，我也会评估它是不是在我的学习或成长的能力范围之内，如果自己有能力去学习、把它搞懂，我可以去接；如果确实难度很大，或者也不在我的兴趣范围之内的话，我觉得我还是不会愿意去接这个事情。Q2如何思考和把握组织发展的目标需求与团队发展的节奏之间的平衡？张真：一方面机构需要去思考发展的目标设定是否合理，及时地做出觉察和调整；另一方面要看到组织与个体之间的差距，并助推团队的成长。组织发展过程当中，我觉得出现这样的状况是无法避免的。比如我们的体量从7万到20万这样的快速增长，对于团队来讲肯定是一个非常大的压力。一方面，我觉得机构需要去思考发展的目标设定是否合理，比如日慈在规模化增长中看到，规模扩大了，运营跟不上，结课率、教师社群的粘性、持续开课的目标等等，质量上受到了影响，我会反思并控制管理者的“自我”（ego），觉察并意识到：规模化不是我们的终极目标，效果才是我们的终极目标，真正产生改变才是我们的终极目标。所以这之后的两年，我们其实在规模上没有太大的变化，转而去追求质量，去思考怎么去让这个事儿做得更好，做一些新的探索，比如说产品的探索，我怎么赋能老师，这跟我们原来做课程肯定是不一样的逻辑。另一方面，我们看到机构发展的方向、发展的速率和团队之间存在一个gap，那就需要给团队发展更好的助推，这个过程中团队的能力是慢慢地生长出来的，当然我们也通过借助外部的一些学习，帮助我们更快速地度过这样一个探索期。第四部分：如果面临组织与个人发展不匹配的情况，怎么办？王强：我自己是做项目管理，我觉得有些能力和知识是一定要掌握的，比如财税相关、合规性相关的比较关键性的知识，比较基础性的能力是一定要掌握的。如果有一些不是能力或者兴趣范围内的，有其他伙伴是可以承担这些角色或任务，也可以大胆地拒绝，不能说自己接下来过后，再去反馈说我好像做不了这样，其实反而会耽误大家的时间和精力。张真：年轻的伙伴会非常关注个人成长，实时回顾和核对每个人所做的工作是否是他自己感兴趣的并觉得有意义、有价值的工作，这样的对话非常值得。年轻的伙伴更多的时候会思考事情的意义，以及事情和“我”之间的一个关系，也就是它与我想做的事情、我的个人使命或者它与我追寻的意义是否有契合点。所以在这个层面上，我们没有办法用那种传统的管理方式去去管理这群年轻人，更多的是，我们要思考怎么去激励到他们。在这个层面上，我定期会跟伙伴交流，问问他们做的工作是不是喜欢做的工作，跟他们个人的意义或者个人使命之间有没有连接？如果TA反馈说，我70%的工作都不是我喜欢做的，那就一定有问题，或者这件事就一定不长久，我们的关系就一定不稳固。我觉得我们作为管理者，很重要一点就是去定期的check，我们的伙伴是不是在做着他们所喜欢的事情，然后再看，我们在工作分配上面是不是有更优的选择。另外也要看机构和伙伴的匹配度，我们会通过战略共创会等手段，让伙伴去更多地了解机构是要往哪个方向走，然后让伙伴去说哪些是你感兴趣的，这个方向是不是你认同的，是不是你喜欢做的、觉得有价值有意义的事情，以及在这个过程当中，如果往那个方向去走，我们伙伴需要什么样的支持。我们在内部的沟通中，我发现大家非常关注个人成长。既然大家关注个人成长，我们就要把这件事情拿出来，当做一件重要的事去做。一定要定期核对我们的伙伴所做的工作是否匹配他们的兴趣和价值点，对于年轻人为主的团队来讲，是很重要的一点。毛磊：人和组织的张力，如果是技术性的问题，是非常容易学习和解决的；如果是不可调和的张力，往往来自于没有把人放到组织合适的位置上，或者这个人本来天然和组织就不是一个能够走很长远的人，你要强行放到一起，会导致这样的问题。当时我在很多年前其实是不懂管理的，但是现在我对这件事情认识很深刻，就是把一个人放到合适的位置上。同时就像张真提到的，因为我们做服务，我们做的其实都是服务类的工作，其实是要非常大程度激发人的能动性，特别是我们激发人的善意，我们其实是非常需要去让他创建一个轻松自在的交流的文化。同时作为一个管理者，不要把“自我”放得太大，我觉得你要不断地自我觉察，这真的是非常重要的事情。本文编辑整理

详细问答版

问答回顾

第一次关键转变：从轻到重，产品有需求+资源来了

童萌的核心竞争力是在社区做童萌亲子园，现在我觉得基本上成型了，它的产品定位是在社区场景下，通过盘活社区资源，支持本地的妈妈创业，整个闭环，所有的板块组合起来才是我们的核心竞争力。

4月15日上午，江北新区社会组织发展服务中心、南京爱德社会组织培育中心联合好公益平台项目开展了“云聚江北——好公益对对碰”线上公益项目推荐交流会。阿福童财商素养教育、公益小天使、独抚母亲支持计划和自主生活学院——心智障碍服务伙伴远航计划4个好公益平台项目优质公益产品展示了各自项目特点、合作模式，并与南京本地的四家公益组织分别结对，就共同关心的话题展开了热烈讨论。

中国好公益平台是优质公益产品的“聚宝盆”，也是一个开放共享的公益产品规模化平台。好公益平台在全国范围内遴选经实践检验有效并有意愿规模化地解决社会问题的优质公益产品，为他们提供资源链接、能力建设、资金支持、合作渠道及网络搭建、经验总结和传播等方面的支持，助力优质公益产品实现影响力规模化，推动公益生态发展，高效和大规模地解决社会问题。枢纽合作基地（以下简称“枢纽组织”）是好公益平台重要的合作伙伴之一，在赋能本地社会组织、支持优质公益产品落地和推动区域公益生态发展等方面发挥着重要作用。基于此，南都基金会在过往枢纽支持的基础上优化并形成了“好公益平台2022年度枢纽支持计划”。本支持计划主要面向好公益平台当前合作的枢纽机构，目标是促进优质公益产品落地实施、提升本地社会组织解决本地社会问题的能力、推动地区公益生态良性发展，进而实现高效和大规模地解决社会问题。2022年度枢纽支持计划的实施周期为2022年4月11日-2023年3月31日，具体包括资金支持、同伴交流、能力建设、资源链接和地区优质公益产品打造等方面的内容。

11月22日，由南都基金会、壹基金、资助者圆桌论坛联合承办、中国扶贫基金会支持的中国基金会发展论坛2021年会“影响力规模化：从产品视角到系统视角”平行论坛在北京举行。论坛邀请北京师范大学社会发展与公共政策学院陶传进教授作为观察员，就论坛讨论的问题发表观点。以下文章根据陶传进教授现场演讲整理，供大家参考。陶传进教授在平行论坛上的现场观察规模化既是新话题，论坛又给了我这么一个特权，做观察员，我就说一些大胆的命题。不大胆没劲，不命题也没劲。我说6个命题，供大家思考和参考。大家事后可以来找我，和我讨论，但不要问罪，这样大家才能思考，往深处走。

11月22日，由南都基金会、壹基金、资助者圆桌论坛联合承办、中国扶贫基金会支持的中国基金会发展论坛2021年会“影响力规模化：从产品视角到系统视角”平行论坛在北京举行。在圆桌讨论环节，主持人、资助者圆桌论坛秘书长李志艳与四位嘉宾——南都基金会秘书长彭艳妮、扶贫基金会副秘书长颜志涛、澳门同济慈善会项目总监李黎、壹基金项目拓展部主任刘园月，围绕什么是系统视角、公益组织如何建立系统视角以及系统视角下的项目筹款等多个大家关心的问题各抒己见，展开了热烈讨论。圆桌论坛

11月22日，由南都基金会、壹基金、资助者圆桌论坛联合承办、中国扶贫基金会支持的中国基金会发展论坛2021年会“影响力规模化：从产品视角到系统视角”平行论坛在北京举行。上海真爱梦想公益基金会副秘书长谢鹏先生在论坛上做了“提高青少年核心素养——从空间支持到更立体的系统视角”主旨演讲。以下是演讲内容，供大家参考。大家好！提到真爱梦想的产品规模化，大家可能想到的是“梦想教室”。真爱梦想有很多产品和服务覆盖了很多学校，我们中间也做了很多探索。我今天给大家介绍一下真爱梦想从2008年成立到现在，在理念引领、产品迭代、组织发展上所走过的路径。从这三个维度，为其他想做影响力规模化或产品规模化并转向系统支持的机构提供参考。上海真爱梦想公益基金会副秘书长谢鹏做主旨发言

11月22日，由南都基金会、壹基金、资助者圆桌论坛联合承办、中国扶贫基金会支持的中国基金会发展论坛2021年会“影响力规模化：从产品视角到系统视角”平行论坛在北京举行。浙江致朴公益基金会副秘书长杨国琼女士在论坛上做了“从自己做，到支持其他伙伴，再到支持搭建美育网络的思考和实践”主旨演讲。以下是演讲内容，供大家参考。大家好！我是致朴基金会的杨国琼，很高兴今天来这里跟大家分享我们的实践。致朴是一个特别强调小而美的机构，我们从来都说不要看重规模化，所以找到我们来分享的时候，还是有一点点忐忑的。致朴到今年才刚刚五年，今年是第一次做机构的战略规划。我们梳理了过去整个机构的发展历程，在前五年，我们就是在感知问题的过程中，去设想这个系统到底是怎样的、未来怎么样去工作。所有事情都是在感知中一点一点前进。杨国琼在平行论坛上做主旨发言从系统视角开始致朴基金会成立时的定位就是资助型基金会，但是我们确实是从实操开始的。发起人认为我们需要自己掌握这个事情的手感，所以当时找到了浙江西部县里面的乡村，做了一些尝试，直到2019年我们才正式开始资助。后来在资助美育项目的过程中非常自然地开始跟同行做交流，开始了乡村儿童美育项目同行之间的研讨，后来结成网络。致朴之前并没有领域发展的目标，直到今年做战略规划时才把领域建设放到工作规划里。主办方给到我这个题目时，我也在思考为什么会有这样的路径，虽然我们机构对规模化一直特别谨慎，但是有一个事情——系统视角，是从我们工作一开始就有考虑的。

11月22日，由南都基金会、壹基金、资助者圆桌论坛联合承办、中国扶贫基金会支持的中国基金会发展论坛2021年会“影响力规模化：从产品视角到系统视角”平行论坛在北京举行。万科公益基金会秘书长陈一梅女士在论坛上做了“系统视角出发，支持各方，共同推动垃圾分类议题发展”的主旨演讲。以下是演讲内容，供同仁们参考。大家好！我是万科公益基金会秘书长陈一梅，非常荣幸受到邀请来参加今天的话题讨论。坦率来说，过去我一直在回避（规模化）这个话题，就像志艳所说，大家对“规模化”有很多不同的解读，我觉得我没有资格去做评论。但是今天在这里，我想和大家分享万科公益基金会对社区废弃物——生活垃圾管理是怎么切入的，也希望能从各位的分享中收获一些灵感。陈一梅秘书长做主旨演讲

11月22日，由南都基金会、壹基金、资助者圆桌论坛联合承办、中国扶贫基金会支持的中国基金会发展论坛2021年会“影响力规模化：从产品视角到系统视角”平行论坛在北京举行。南都基金会助理秘书长杨丹在论坛上做了“好公益平台推动影响力规模化的实践和思考”主旨演讲。以下是演讲内容，供同仁们参考。大家好，我是南都公益基金会助理秘书长杨丹。好公益平台定位为一个开放共享的公益产品规模化平台。接下来，我将从好公益平台是怎么做的，我们对伙伴的影响以及我们对影响力规模化的思考这几个部分与大家做分享。杨丹在平行论坛上做主旨发言01好公益平台的本质是做“供需对接”好公益平台2016年11月正式启动，目标是促进优质公益产品的影响力规模化，高效和大规模地解决社会问题。为了实现这一目标，我们首先遴选出被实践证明有效的社会问题解决方案，且社会组织有意愿在更大人口层面解决该社会问题，也就是机构有规模化的意愿。好公益平台为这些公益产品所在的社会组织（我们称他们为“品牌创建机构”）提供资源链接、能力建设、资金支持、合作渠道及网络搭建、经验总结和传播等方面的支持，助力优质公益产品实现影响力规模化，最终高效和大规模地解决社会问题。

其次，我们还需要找到正确的部门。政策下发之后，往往涉及到多个政府部门的联动。如果我们所接触的部门并不是购买的责任主体，那么最后可能就无法获得资金。因此找到能够落实政策的核心部门，是非常重要的一步。

此外，今年二、三季度，好公益平台还与悦享新知合作，为平台伙伴开展了两期监测评估训练营，围绕为什么要做监测评估、如何做一份可行性高的监测评估计划等内容开展。共有70位平台伙伴参与了培训。阅读更多

中国好公益平台是一个开放共享的公益产品规模化平台。通过资金支持、资源链接、能力建设、品牌推广、经验分享等措施，促进优质公益产品的规模化，高效和大规模地解决社会问题。

中国好公益平台是一个开放共享的公益产品规模化平台。通过资金支持、资源链接、能力建设、品牌推广、经验分享等措施，促进优质公益产品的规模化，高效和大规模地解决社会问题。

今年99公益日期间，好公益平台得到了20余家微信公众号的联合传播支持，他们用自己的渠道将公益好人和公益好事传播出去，帮助公益项目获得更多公众的了解和认可。

中国好公益平台是一个开放共享的公益产品规模化平台。通过资金支持、资源链接、能力建设、品牌推广、经验分享等措施，促进优质公益产品的规模化，高效和大规模地解决社会问题。

好公益平台携手墨德瑞特，为平台伙伴提供“公益领导力评估发展”服务，这也是好公益平台“评估-培训-教练辅导”一体式的能力建设新模式的探索，以提高能力建设的针对性和有效性。

好公益平台是开放共享的公益产品规模化平台，旨在促进优质公益产品的规模化，高效和大规模地解决社会问题。

已正式注册的民办非企业（社会服务机构）、基金会和社团，以及以社会效益为先的社会企业；希望将本机构业已被实践证明有效的公益项目规模化推广，以在更大范围内更高效地解决社会问题，并为此做好了相关准备。

芝加哥大学社会工作博士生（农村儿童心理健康方向）付琳赟深度参与了该项研究，研讨会上，她从儿童心理健康教育的概念、发展现状、公益项目扫描及其他国家的项目案例四个方面对《扫描报告》进行了解读。

面对新的筹款市场，佰特公益并没有及时改变筹款策略，也没有及时调整公益项目的设计与实施流程，依然采用过去几年成功的模式继续运营，停留着第一曲线上。这才是佰特公益迟迟未能产生跨越式发展的深层原因。

中国好公益平台是一个开放共享的公益产品规模化平台。通过资金支持、资源链接、能力建设、品牌推广、经验分享等措施，促进优质公益产品的规模化，高效和大规模地解决社会问题。

中国好公益平台是一个开放共享的公益产品规模化平台。通过资金支持、资源链接、能力建设、品牌推广、经验分享等措施，促进优质公益产品的规模化，高效和大规模地解决社会问题。