童萌亲子园：产品思维助推组织升级迭代
编者按
11月初，好公益平台项目（以下简称“好公益平台”）与悦享新知联合策划推出了“发展策略&规模化路径选择”主题系列访谈，邀请代表性的平台产品负责人和大家聊聊不同产品的规模化路径选择和关键点。第一期嘉宾为童萌亲子园创始人毛磊。访谈中，悦享新知创始人高瑞、好公益平台负责人杨丹与毛磊从“用户”视角出发，回顾了童萌亲子园以社会企业为路径的发展历程和其中的两次关键转变。
本篇内容包含：
要点速览：童萌如何在“用户-我”视角下实现两次关键转变
划重点：“价值交换”和“我是谁”
童萌经验回顾：如果你也在思考社企模式
直播回看入口&直播问答文字版回顾
要点速览
童萌在“用户-我”视角下实现的两次关键转变
第一个关键转变，从公益到社企：愿意付点钱的用户+不擅长公众筹款的我
用户洞察：“我们给你付点钱能不能留下来？”社区服务中家长的这句话，可能是童萌转型市场路线最早的契机。2015年，童萌就开始了收费服务模式的尝试，初步建立了对用户需求和付费意愿、能力的感受和判断。
自我认知：当时童萌在公益筹款模式上遇到了难以突破的瓶颈，无法维系机构发展，可行的方案都是to C（面向个体用户）的：一个是公众筹款，坚持公益；一个是用户付费，转型市场。
这时候，毛磊首先思考的是自己的“产品形态”，什么是自己的服务或产品的“终极模式”（关于“终极模式”点击阅读更多）。产品形态也会影响路径的选择：
比如，如果是在欠发达地区做托底服务的产品，可能公众筹款或政府购买服务的公益模式会更好；如果类似童萌亲子园，面向有一定付费能力的用户提供长期干预服务，可以考虑社会企业。
然后，毛磊判断以自己的性格，恐怕不适合走公众筹款方向。
基于对 1）产品形态的判断和 2）个体的自我认知，毛磊做出了选择，决定带领童萌转型社会企业。
第二个关键转变，从加盟到共建共享：愿意自己运营门店的用户+发现了个体力量的我
在探索社会企业路径下的规模化过程中，毛磊发现用户“变”了，不再只是直接服务的对象。在本地复制中，新增用户是门店老师；在外地复制中，新增用户是在地机构。“不变”的是对用户是谁和“我”是谁的思考。
用户洞察：“你不如把这个店交给我干”。童萌最开始进行本地复制时，采用直营模式，与门店老师为聘用关系，经历了严重的亏损。门店老师的这句话，让毛磊开始思考门店老师这类新增用户，有哪些需求和痛点。
自我认知：正好毛磊参访了心和基金会组织的阅读推广双年会，他发现现场氛围特别好，阅读推广人都非常有能量、有热情，让他深受触动的同时，对“个体的力量”有了更深刻的理解，这就是“包产到户”，多么熟悉的个体经济学原理。
基于以上发现，童萌与门店老师的关系从聘用改为合伙人，以支持宝妈创业的方式，获得了本地复制的成功；在向外地推广复制的过程中，童萌也进一步分析了传统加盟模式下，作为新增用户的在地机构有哪些需求和痛点，之后将成都本地的门店合伙人模式做了一个变形，在地机构之于童萌从渠道转变为客户，实现共建共享。
划重点
“价值交换”和“我是谁”
童萌经验回顾
如果你也在思考社企模式
1
如何判断是否采用社会企业的规模化路径？
童萌决定采用社会企业的路径是内外部因素共同促成的：
外因：公益筹款模式不可持续，而市场有需求，用户有一定的付费意愿和付费能力；内因：创始人（产品经理）特质和热情——对面向服务对象收费的路径更有热情。2
过程中有什么重要反馈支持判断自己走的路子对不对？
童萌后续能够在社会企业的路径上坚持下来获得了三个重要反馈：
第一，团队更有干劲了；
第二，获得了外部的资金支持；
第三，重度用户的真实需求与痛点得到验证，正面的、来自用户的反馈。
3
在选择社会企业模式时，什么是最重要、需要去考虑的？
对伙伴是否决定选择社会企业的规模化路径的建议：
首先，选择某个路径并不是“一锤子买卖”，需要不断地根据内部和外部反馈去调试；
其次，要弄清楚产品的特性，先搞清楚自己的产品是否具备服务收费的可能性；
第三，负责产品的人要更好地了解自己，最好要有社会创业家气质，愿意长远地投入，能够接受失败，不断试错，坚持下去。
4
有哪些规模化过程中选择合作伙伴的原则和技巧？
选择合作伙伴的第一原则还是要基于产品特性。可以参考好公益平台的产品细分模型，摸清自己想要规模化的产品的定位。不同的产品类型对合作伙伴的需求不一样，只有明确了自己的产品特性和边界是什么，才能更清楚地知道要和什么样的伙伴合作能够实现长期价值。童萌也是经历了一个试错的过程，最终碰出了产品的边界。选择合作伙伴的第二原则是价值交换，也可以算是合作洽谈中的一个技巧。这里提到的价值是中性的，需要不断地去训练这个思维，不是我需要你帮我实现什么价值，而是我通过满足你的需求实现了我的价值。在规模化的过程中，需要面向不同的合作伙伴，挖掘和展示产品价值中符合不同需求的各个角度，才能更好地找到双方共赢的契合点。直播回看入口
直播问答精华回顾
Q1
从公益机构转型为社会企业，这个转变是如何发生的？毛磊：2018年以前，童萌作为公益机构，尝试过以“童萌工坊”做技术输出的路径进行规模化，但是在公益筹款模式上遇到了难以突破的瓶颈，无法维系机构发展，甚至面临生存危机。
公益筹款一般面向三类主体：政府、基金会和公众。童萌当时政府筹款难以为继，也天然没有向公众筹款的基因，迫切需要开始新的尝试，同时发现市场有需求，就走上了向服务对象收费这条路。
在访谈中毛磊说：另一个是向公众筹款，为什么我们没有走向公众筹款这条路？这其实又回到了我的经历和性格，在讲产品化之前，最下面有个底层人和组织的匹配——我作为一个创始人，我的性格可能并不适合或者并不擅长去向公众筹款，所以童萌天然就没有这个基因，当没有这个基因的时候，实际上我们做不起来这件事情。我作为创始人下不了决心、投入不了资源，这件事其实是做不起来，但像我们的同行活力未来，他们在月捐这条路上，做得越来越好，所以同一个产品实际上也是有不同的路可以走的，这个路该怎么走，实际上跟创始人的基因与过往经历及性格会有很大的关系，所以向公众筹款这条路我们其实也是走不通了。
杨丹：毛磊刚才谈到了非常关键的规模化过程中的可持续问题，这确实也是好公益平台的落地合作伙伴会面临的一个重要的问题，它包括多重的可持续，比如人员可持续，资源可持续，带动服务可持续，才能更好地去做规模化。怎么实现可持续的规模化，可能是促成童萌和毛磊转变的关键。另一个关键，是不是说规模化路径的选择与创始人的基因有着非常重要的联系？
毛磊：是的，创始人的基因与规模化路径选择的相关度是非常高的。接下来两期好公益平台X启发时刻，相信大家也可以看到这些特点。比如爱有戏的创始人刘飞老师是志愿者出身，非常有热情，和我这种“直男”完全不是一个风格，义仓是政府向的，一直在不断地变换产品形式，与创始人有很大关系；再比如十方缘的方老师，童萌可能是“公益向右”，方老师是“人生下半场”，他选择去做一件事情，去动员资源的方式，又完全是另一种路径。对比起来看会非常有意思。
Q2
怎么就能判断走社会企业这条路径是对的？毛磊：这种选择不是突变的，是一个连续的过程。最开始走上这条路的因素，包括对服务对象付费意愿和能力的感知，对外部期待的感受，对自我局限的认知等等。后来在这条路上坚持下来，是多方面因素综合促成的，第一是从团队的干劲上得到了正反馈，这种干劲体现在组织的沟通文化和产品的快速迭代上，第二是得到了基于信任和理念一致的资金的支持，第三是自己作为用户对于需求和痛点的感受，意识到这肯定是一个真需求，是应该要去解决的，值得去解决的。
2015年，童萌还是以公益筹款为主的思维，但也已经在外部的，包括基金会资助方和家长的支持下，开始尝试收费，对用户的付费意愿和付费能力有了一些基础的感受和判断。其实最开始的契机，也是那两年服务的家长，现在成为我们的同事了，他们就会担心说你都是免费的，有一天政府社区不给你钱了，你是不是会走了，我们给你付点钱能不能留下来？再加上公众筹款是自己不擅长的，两相对比，就先选择在服务收费上做更多尝试。后来在社会企业的路径上坚持下来，我觉得有几点： 第一，同事们的工作干劲。当我们做社会企业和公益项目，我们同事的概念是完全不一样的。就按照我们之前一个同事的话说，他收到的反馈会非常直接和快速，恰恰又能够给他非常正向的激励。我们同事就会说，我们早一两年这么做就好了，我觉得现在有干劲多了。这就是同事偶然一句话的反馈，但其实是一个非常重要的点。我们每一个项目点都在快速变化和迭代，而且我们能够快速地从这些不好的财务数据和负向反馈中学习，也能够非常好地从一些正向的反馈中学习。 第二，我觉得最直接的支持肯定是基于信任和理念一致的资金的支持，很多资助方在我们试错的过程中提供了非常关键的支持。规模化的过程中，我们怎么能够利用好这些关注规模化的公益性的资金，作为一个撬动我们业务的杠杆？我觉得应该把这些阶段性的资金当做杠杆和助力，而不是救命稻草。 第三，当时做童萌有一个动因，不是唯一动因，但是重要动因。我是一个重度用户，我深刻地感受到用户的痛，这个痛市面上没有合适的产品来解决，但是我又愿意付一定的费用去解决这个问题。我身边的人也遇到这样的问题，这个用户给你的反馈，告诉你这条路是走得通的，只是说可能还在通过各种试错的方式去找到一个适合的路径去做这件事情。回到用户本身，就是用户在这件事情的需求，是一个真实存在的东西。
Q3
如果有伙伴正在面临着要不要走社会企业路径的选择，可以怎么思考？毛磊：框架性的可以看两个方面，一是产品的特性，二是创始人或产品经理的基因。
第一个就是咱们这个产品本身的特点和特性是什么？产品本身适不适合走社会企业这条路，我觉得这是非常重要的。如果咱们真的在欠发达地区做一些托底性的事情，我觉得公众筹款，做月捐或者撬动更多更大政府资源，它一定是更好的方式。但是如果说咱们做的是普通人的、需要长期干预的服务，我认为某种程度上社会企业应该是一个可以考虑的路，这是我觉得产品的形态本身一定是这样子。好公益平台给我提供了一个很重要的支持，就是输入了规模化的元知识，比如终极模式这种概念，我们这样一个产品，我们对终极模式的期待是商业采纳、政府接手、政府购买、社会参与等等。你的产品的终极模式到底是什么？很多机构伙伴在做这件事情，需要想清楚，你这个产品的形态适合的模式，不同产品形态一定有一种或两种，甚至有可能三种比较适合这个产品形态的终极模式。 第二，又回到了创始人的基因，创始人喜欢在哪个领域去做，哪个领域的探索会让他更有激情，更有内在动力的。如果我做义仓可能很早就做不下去了，就是我的性格和这个产品可能就不是很好的匹配，因为它是强倡导型的，需要去动员各种资源参与。创始人冥冥之中决定在某一个产品上做得越来越好，如果要去深耕深挖，一定是他内心的某些东西被点燃了。正好我的身份是创始人又是产品经理，产品主理人或者产品经理对一个产品的影响一定是最大的。另外我觉得可以再延伸说一点，如果产品经理有社会创业家的气质，可能是更比一个职业经理人更能做好。
Q4
在社企的规模化路径上，是怎么从“直营”向“共建共享”模式转变的？区域共建共享合作模式由童萌、在地伙伴及门店合伙人三方进行合作，各自发挥自身优势:
在地伙伴协调社区场地（可参与部分场馆投入）和动员社区其他资源，并对门店运营提供支持和督查;
童萌提供品牌、技术和门店全阶段管理（为门店合伙人提供一定的创业激励补贴）;
门店合伙人作为创业者，负责门店基础投入和具体经营（可享受一定的创业补贴）;
门店运营产生的收益，由门店合伙人、在地伙伴、童萌三方按贡献分配。
毛磊：其实就是在犯了“刻骨铭心”的错之后，才发现原来可以运用“包产到户”这个最简单的个体经济学原理。
做产品的时候用户是家长，做直营门店之后，用户增加了，门店的老师是新增的用户。因此，面向老师的产品和面向家长的产品，是不一样的东西了，需要再去摸索老师的痛点和需求。经过摸索之后发现，把门店经营权交给老师，把他们变成门店的经营主体和最大受益人，最能把他们调动起来，实现双方共赢的模式。这种模式，后来我们统一把它叫做共建共享。
杨丹：毛磊讲到的门店老师作为新增的用户，其实是我们在规模化过程中提到的合作伙伴，把产品复制给谁，怎么建立合作关系，针对合作伙伴的需求去设计产品复制模式，与针对用户去设计产品，是不一样的。
毛磊：对，如果你直接对用户的产品，它是一个产品。然后你让人家去复制使用你的产品，某种程度上你要他加盟也好，连锁也好，不管怎么样，它其实完全是另外一个产品，因为你的用户完全发生变化，你需要重新去增加你的用户，重新去理解这一类用户他的需求和痛点是什么，然后重新去搭建一个跟他们可以共赢的模式。
Q5
如何选择规模化复制的合作伙伴？需要考虑哪些因素？毛磊：选择合作伙伴的本质是价值交换，要基于产品，去探索产品的特性和边界，去选择最能够实现产品价值的合作关系。价值交换不是很功利的一个词，而是很中性的价值交换。越是交换得深，你们的关系持续就越久，如果想要可持续就一定要回到我的核心竞争力到底是什么，这样你才知道谁适合跟你去价值交换。
我写过一篇招募共建共享伙伴常见的Q&A，实际上非常详细的去解释了合作伙伴的画像到底是什么，为什么我们要去设想这件事情。本质其实还是回到一点，我们跟谁合作能够为彼此带来一个更长期的价值。 首先你要思考一个问题，就是我们的合作如何给彼此带来长期的供应。再往下思考一层，产品的核心竞争力和边界到底是什么？ 童萌的核心竞争力是在社区做童萌亲子园，现在我觉得基本上成型了，它的产品定位是在社区场景下，通过盘活社区资源，支持本地的妈妈创业，整个闭环，所有的板块组合起来才是我们的核心竞争力。 可能咱们很多伙伴做规模化，觉得说我这个产品A、产品B都挺好的，我是不是可以跟他们都合作，但是一定会有一些合作，可能对彼此长期的价值没有那么大，当我们在早期试错的时候可以去做这件事情。但是在这个过程中你要带一个思考，我们的核心竞争力到底是什么？我们给用户带来的价值到底是什么？我觉得这是一个非常重要的事情。 另外，我也想谈一下自己对合作伙伴的定位的理解，是把规模化中间的那些伙伴是当成客户还是当成渠道，这其实是两种完全不同的手段和方式。并不是说当客户就好，当渠道就不好，还是要回到你的产品的特点是什么？你的产品的核心竞争力到底是什么？这就要回到好公益平台给我的元知识，对产品的定位有了更清晰的认识。童萌亲子园属于技能门槛型产品，要对终端用户的干预时间长，学习技能门槛高这一类的产品，天然的可能就不适合找渠道。
Q6
如何保持对外界的需求和反馈保持敏感和关注？毛磊：你就得不断去训练这个思维，我跟你的价值交换到底是什么？我们的价值实现是靠我们为用户带来了什么实现的，而不是说我们做某一件事情去为了实现我们的价值。
我想到一个点，可能不一定是完全百分之百的契合回应这个问题，但是我觉得无论你是提供公益性的服务，还是提供收费性的服务，本质上都是一种价值交换。如果它的本质是一种价值交换，你一定要问我满足了用户的什么需求，用户才会给我带来需求。 我可以再举两个童萌的例子，可能大家也会更生动一些，比如说其实童萌的教育观都一致认为儿童早期如果不是托育，而是亲子早教，核心是提升儿童照料者的亲子互动及养育的能力。 但是如果你跟家长说，你来我这里，我可以提升你的能力，让你可以带娃带得更好。用户说我在你这里来是来消遣的，我不想学习，你不要教我，我们的用户都是这么说，所以我们不能这样跟家长说，我们跟家长的说法是你要动起来，你动起来孩子才会来，是为孩子好，所有的家长都为孩子好。家长参与我们活动的诉求是孩子好，我们的诉求是家长学到知识，但是对我们的手段和目标彼此是相反的。 另外一个例子，是与共建机构的价值交换，童萌希望让更多的孩子拥有早教，但是对我们的共建机构而言，这并不是它的使命，它并不是专注在0~3岁服务的，很多关键机构伙伴都是综合服务机构，童萌满足他们的某一个诉求。我们的价值交换是童萌满足了他们的某一个诉求，这个诉求可能是服务更加多元，可能是他增加了一些非限定性的来自于童萌业务的收益分配，可能是其他，这是我们跟他的价值交换，童萌的价值是希望让更多的家庭受益。现在社会企业有两个价值，一个社会价值，一个是经济价值，我们交换回来的，经济回报就是有收益的分配，社会价值回报是有更多的孩子有早期教育的机会。 同样的，比如说跟社区合作，我们去跟社区洽谈，社区提供场地，你就跟社区书记主任说早教很好，他说我也觉得很好，我觉得你们做的都是好事，但是我们没有这样政策任务，不好意思。所以你不能用早教去跟他交换社会价值，你交换的社会价值，有可能是我帮助你本地的妈妈创业，我帮助你盘活社区空间，我帮助你去完成一些你可能需要完成的年度的考核指标。这些指标完成的方式是用我们童萌亲子园的价值交换的方式，我们通过满足你的某一些需求，让我们的新资源可以落地，但是新资源落地恰恰是我们的目标，彼此的手段和目标其实是反着的，这就是一个不断在训练的过程。
本文编辑整理 | 李洁
关于童萌亲子园：
童萌亲子园：“家门口的惠民早教中心”，为社区0～3岁的儿童及其家庭提供离家近、可负担、高质量的亲子早教服务。
2014-2017年，童萌以公益模式探索规模化一直未见明显突破。2018年，童萌从公益模式转换到社企模式，用了近五年的时间，成功实现产品化到规模化发展。
关于「社会企业模式」探索：
选择「社会企业模式」意味着需要面向市场进行价值交换。而市场中，最需要明确的是，价值交换的两端——需求：谁是我的用户（*谁最想要我的服务），供给：我是谁（*什么是我能提供的，只有我能做的或者我做的比别人好的）。
从童萌的社企模式规模化探索中，我们也能看到“用户-我”视角的贯穿始终：
对用户的需求、痛点、改变动力的不断洞察；
对“我”（和我的团队）的热情、特点、擅长等特质的不断洞察。
在规模化过程中，童萌虽然看起来不断在“变”，比如两次重要转变以及合作模式上的每个阶段的不断优化调整，但是，这一核心视角是其“不变”的基石，由这一视角带来的持续的价值的匹配，是童萌社企模式发展的动力。
好公益平台是优质公益产品的“聚宝盆”，也是一个开放共享的公益产品规模化平台。好公益平台项目在全国范围内遴选经实践检验有效并有意愿规模化地解决社会问题的优质公益产品，为它们提供资源链接、能力建设、资金支持、合作渠道及网络搭建、经验总结和传播等方面的支持，助力优质公益产品实现影响力规模化，高效和大规模地解决社会问题。
截至2022年9月，平台共有17家联合共建伙伴，各省市枢纽合作基地40家；累计签约优质公益产品94个，当前正在合作的有71个，覆盖教育、安全健康、乡村振兴、助老、特需人群关爱、环保、性别平等和社区发展等多个领域。平台产品共覆盖全国34个省（自治区、直辖市），单个项目最多覆盖了1900个区县；累计受益人次超过10.8亿，累计动员志愿者参与超过184万人次，累计撬动资金超过17亿元。共有1.2万家次社会组织、志愿者团队、事业单位和学校，在超过8万个项目点落地开展这些优质公益产品。