义仓：看见“资源”，更要看见资源背后的系统20
编者按
11月初，好公益平台项目（以下简称“好公益平台”）与悦享新知联合策划推出了“发展策略&规模化路径选择”主题系列访谈，邀请代表性的平台产品负责人和大家聊聊不同产品的规模化路径选择和关键点。11年前，爱有戏在成都落地义仓项目，开始规模化的探索。在近期的访谈中，爱有戏义仓发展网络秘书长闵雄分享了义仓规模化「从轻到重」又「从重到轻」两次关键转变背后的思考。
本篇内容包含：
要点回顾：两次关键转变的思考
问答精华回顾
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2011年，爱有戏在成都落地义仓项目，开始规模化的探索。义仓的规模化道路经历了一个发展的螺旋，从自营项目复制+经验输出的“轻模式”，到技术分享+产品落地支持的“重模式”，又回到方法论输出的“轻模式”。
义仓发展网络秘书长闵雄在“好公益平台X启发时刻”中分享了义仓规模化“从轻到重”又“从重到轻”，这两次关键转变背后，“变”与“不变”的思考。
产品形态、规模化模式或许会在探索过程中不断变化。而对使命/价值的坚持，深刻理解自己核心优势/特点，敏锐洞察外部环境（发展趋势/资源方等）及其对自己的影响并巧妙“借势”，是义仓的不变，也是其应对纷繁复杂变化的底气所在。
这些并不是一下子就可以获得，需要回到真实社会场景中不断试错、反思。对于义仓来说，资源的变化（进入或撤出），既是发展的契机，也是反思的契机。
看见“资源”不只在资金，而要看见你与资源互动背后的系统。项目和组织发展既可能是一条线，也可能是两条线；同时项目和组织的发展也不是线性的，而是波动的。保持良好的心态，敢于拥抱变化。这是义仓教会我们的重要两课。
要点回顾
两次关键转变的思考
第一次关键转变：从轻到重，产品有需求+资源来了
在自行开展规模化探索的行动中，爱有戏发现，并不是所有的机构都能像爱有戏当年一样，学了就能上手，上手就能做成。如何才能让义仓像在成都一样，在其他城市成功复制和落地，是当时爱有戏重点思考的问题。
2016年，南都基金会和壹基金开始关注义仓，并投入资源推动义仓规模化。在外部资源的加持下，爱有戏有了更多信心。同时，机构内部正在进行深刻的变革，进行了实操加支持的战略调整，将义仓产品化的同时，在全国各地搭建区域支持性平台，开始“重”模式规模化实践。
与“经验输出”培训班的“轻”模式相比，“重”体现在三个方面：自建渠道（10个区域协调中心）、机构成本（大量的路演、推广和人力投入）、资金体量（100个机构的联合劝募和资助支持）。
在充分整合外部资源后，义仓不断进阶升级，行动网络不断扩展壮大，成功实现了“重”模式下的规模化，走向全国。截至2019年底，义仓发展网络在全国已发展10个省级区域支持中心，成员机构有181家，覆盖26个省(直辖市)、83个城市的1500多个社区。
第二次关键转变：从重到轻，方法有需求+资源方变动
2020年，壹基金支持义仓发展网络项目的三年周期结束，义仓开始思考如何应对外部资源的重大变化。向回看、向内看，有哪些是宝贵的经验，有哪些是对伙伴有价值的贡献或者影响，开始了对“规模化”到底是目标还是手段的反思。
在反思的过程中，义仓团队意识到，义仓最早做的是学习网络。居民的成长是社区发展的基础，因此支持邻里互助行动者的成长，应该是义仓的价值所在。社区是一个具有基层性和复杂性的系统，不管是最初的复制，还是后续的推广，爱有戏的现代义仓最大的特色和价值，是对人的成长的关怀，和对政策环境的洞察。
因此，如何把这种关怀与洞察传递给伙伴，回应社工机构对“自主性，不希望直接复制爱有戏项目”的需求，促进社区互助，参与社区治理，实现人的层面上的规模化，实现义仓之于社区的价值，成为爱有戏新的战略调整方向。
2020年，义仓决定以“支持让社区更温暖的邻里互助行动者”为路径，回归方法论输出的“轻”模式，着力义仓学苑培训支持体系建设，开始了面向为“让社区更温暖的邻里互助行动者”提供支持，以及义仓方法论规模化的探索。
今天回头来看这次转变，闵雄认为是个正确的选择。他基本每天都会接到一两个电话，大多是初期进入社区的社会组织希望向义仓学习。没有资金支持，但伙伴们仍然愿意来学习，也侧面验证了义仓方法论的价值。
尽管2016年才加入爱有戏，但从闵雄的观察来看，创始人刘飞女士的个性特点，和其所塑造的机构文化，是义仓得以顺利度过关键转变的因素之一。学习和开放的态度，拥抱变化乐于尝试，适应环境不断调整，让义仓得以借风而行，顺势而为。
资源在变，环境在变，产品在变，模式在变，但义仓文化传承的责任不变，促进邻里互助的理念不变，在党的领导下服务社区的站位不变，支持社区行动者的价值不变。这可能就是义仓十二年发展的“隐性经验”，期待能够给伙伴带去启发与思考。
问答精华回顾
Q1
为什么义仓会从「经验输出」的“轻”模式向「产品+支持」的“重”模式转变？“重”在哪里？闵雄：我是2016年才加入爱有戏的，在那个阶段我还是“新人”，这里分享的是我的观察和“合理化”结果。这次转变是在组织发展和资源变化的内外互动下，共同形成的。
内部：爱有戏的战略调整，从实操向“实操+支持”转型。2016年爱有戏大概有一百三、四十人，规模上已经不小。以往主要是做一些具体的服务性工作，无论是慈善服务，还是专业的社会工作，主要是做实务工作，在支持型方向的发展和探索相对比较少，机构需要从行业发展、组织能力积累、社会影响力提升等多角度做一些新突破。了解这个背景，就大概能明白我们为什么会做那么重，因为这是组织战略所决定的。 外部：资源刚刚好，或者有缘分，碰到了一起，大家彼此需要。同时，爱有戏的创始人和机构文化的基因，对很多事情持比较开放的态度，愿意去拥抱变化。因此，对待资源也不排斥，保持谨慎，边做边看，边学边发展。 也许在大家看来一方面我们考虑到项目发展，另一方面我们要考虑到组织发展。在说的时候你感觉我们分析得头头是道，实际上我认为并不是的，有非理性的决策因素。但我个人必然是经过合理化后所展现的一个结果。所以大家需要带着批判性的思维去回到真实的场景当中，去感受，去了解它背后不是一个非黑即白的单线条结果，而是具有结构性的偶然。
闵雄：“重”体现在三个方面，包括：自建渠道（10个区域协调中心）、机构成本（大量的路演、推广和人力投入）、资金体量（100个机构的联合劝募和资助支持）。
第一个来讲，在各个比较重点的省份建立了区域协调中心，通过协调中心往下去建立整个连接管道。如果大家比较了解营销的话，有个4P理论，4P中有一个P叫做渠道，即和你有同样理念且面向社区的互助伙伴。无论是找到他们的成本，还是维护他们，都需要巨大的资源投入，这是第一个重。
第二个重就是我们做了大量的倡导活动和培训工作，到全国各地的推广，也包括参与到好公益平台各地的路演，这也需要花很多资源，也包括资金，这是第二个重。
第三个就是具体落地。肯定不是动动嘴皮子，大家都需要具体的资源支持：一是资金之重。10个中心和100个机构，支持的项目资金有多少？无论是执行项目，还是联动筹款，还是社会倡导，都是大量的投入。二是团队之重。从经验的单向分享，到系统支持团队去执行项目，需要更多精力和时间投入。
好公益平台为什么那个时候会支持义仓？
杨丹：当时的背景是好公益平台看到了行业发展中的三个不平衡，在反思和探索，同时也会有一些资源向行业流入。与义仓的合作，是个双向选择，共同去合作探索的过程。
南都基金会在做了几年景行计划之后，在反思给机构做了资助之后，机构的规模在长大，机构成长之后，对应解决社会问题的推动有多少，有没有其他的一些方式可以去做，当时看到三个不平衡：
第一个，很多一线的公益组织成立了，需要一些好的项目，但找不到好的项目。第二个，我们又看到景行支持的那些机构，他们有一些好的解决方案，但是他们因为资源能力或者渠道等等的一些限制，他们无法触及到更多的受益人，或者实现服务层面上的扩大。第三个，2015、16年，99公益日腾讯开始做，不管是地方的政府购买服务还是公众的捐赠，但政府购买服务、公众捐赠也需要找到好的项目，但是好的项目在哪？
基于这三个不平衡，我们才开始以项目的视角去找到那些优质的公益项目，现在说的优质公益产品，支持这些项目、这些产品去更好地做规模化。
为什么会选择义仓，我觉得有几个部分跟现在好公益平台选项目的维度是一样的。
我们首先是看现有的项目是不是一个被证明有效的解决方案，就是他们怎么去评估，刚刚闵雄用到一个词是说项目的逻辑自洽，我们会看项目到底在解决什么问题，你的项目目前是什么样的解决方案，以及你如何去评估解决这个问题的成效，所以这个是一个维度：项目的维度。
第二个，我们会看机构和负责人，爱有戏的负责人刘飞老师，在推动这个事情上有一个特别强的使命感。为了推动义仓，能调动的资源、能合作的伙伴都可以去合作，她是一个非常目标导向的负责人。
从项目到负责人到团队，2016年的时候爱有戏已经是一个比较健全的团队，也是比较大的团队了，这些都是基础。同时，爱有戏那个时候已经在尝试着推广自己的经验和模式了，他们不仅是有规模化的意愿，而且已经有行动了。
当时其实对于好公益平台来说，我们看到比较缺少像义仓这样综合的社区解决方案，我们也看到地方需求、社区需求存在。
2016-17年，好公益平台对入选的优质公益项目没有直接的资金资助，我们只是带着优质公益项目到各地去做路演，去验证需求。直到2019年之后，好公益平台才开始有固定的小额资助。2017-18其实都是一些学习经费和服务援助，即大家参与学习和购买专业服务，我们提供一些配比资金。
所以综合几个部分，从项目的有效性，负责人、团队的情况和规模化的意愿和行动，义仓都是非常符合的，所以我觉得这个过程是好公益平台和伙伴们共同探索和学习的。
Q2
义仓在规模化复制过程中有哪些思考？闵雄：一、每个产品都有它的适用条件，无法适于所有的情况；二、社区的基层性、复杂性和政治性等特点，决定了产品复制不可能完全按照标准流程做动作，回到社区工作的最终目标，即做人的工作上去。
到底义仓这样一个产品，它的适用性或者比较有针对性的社区类型是什么？南都支持我们做了系列的研究和梳理，邀请到了北师大陶传进教授团队，帮助我们澄清产品的概念和边界，梳理和讲清楚产品的关键节点和价值。
从工业化的视角来看，流程化、标准化是规模化的前置条件，但标准化后有个最大问题，是只见流程不见人。我们做的是社区工作，核心是做人的工作，如果把人禁锢在流程当中，可能你回应不了需求，规模化最终还是要到人这个层面去做。
社区工作的特点包括基层性：三教九流，没有贬义，就意味着人群是非常多元的，涉及到吃穿住行各个方面，是实实在在的生活现场；复杂性：不仅涉及各种主体，政府、社区、商家、社会组织等，还涉及各种主题社区文化、社区教育、社区环保、社区安全、社区服务等。主题和主体交织在一起，纷繁复杂；还有就是政治性，我们所有的工作都是在党的领导下，贯彻以人民为中心的服务理念，这对于社区发展治理型的社会组织尤其关键。
Q3
如何把握标准化与个性化之间的张力？闵雄：这个问题只要规模化就肯定会存在，不要有此执念，在个人看来它是结构性的矛盾，可以尝试去实现动态平衡，但不可能根本解决，我们要学会带着问题工作和做事情。
第一点，我们有这样的经验，或者说很早就预见到了这些问题。在项目推广前，爱有戏已经发展到一定规模，已经经历过这种张力的考验。 第二点，组织的发展和项目的发展是交织在一起的，有时候是在一条线上，有时候不是在一条线上。你是要带着疼痛继续发展，继续成长，但这个问题并不是一定要解决。
杨丹：虽然没有大面积调研过，但是我觉得大家都会有这样一个经历。影响力规模化还是要聚焦到社会问题的最终解决，规模化过程还是要去更多的考虑怎么能不牺牲质量，甚至提升质量，才能更好的回应到社会需求。好公益平台支持的规模化，不仅仅是标准化流程的规模化，还希望传递产品设计背后的价值理念。
Q4
为什么会从“重”到“轻”，探索“义仓方法论”的输出？闵雄：与资源还是有很大的关系，外部资源撤出后，受到了很大影响。在往回看的时候，才发现义仓最早做的是学习网络，不是发展网络。反思之后，觉得支持人的成长，应该是我们的价值所在。义仓希望把自己的走过的路、踩过的坑的这些经验贡献出来，帮助每个机构形成在地工作的方法论，做大家成长和独立的路上的一块垫脚石。
这个转变应该是2020年。当时我们与咨询团队在成都做了一个工作坊，做了一些讨论。一方面资源变，你肯定会跟着变，只不过不同组织考虑的问题各不相同。对于我们来讲，如果义仓还要继续推动，在缺乏资源助力情况下，我们靠什么吸引伙伴？换句话说就得去思考到底我们还剩下些什么，或者说我们最重要的经验是什么？我们方法就是在往回看，走过的路都是宝贵的经验。
往回看的时候，以前最早做的一个平台是学习网络，并不是发展网络。学习网络更多是立足于知识这个点，我们认为这是比较重要的。
我每天都会接到一两个电话，侧面也印证我们的猜想。全国各地来学义仓的伙伴，他们特别想学习我们走过了一些坑，这个坑就是初期社会组织发展，初期进入社区，初期怎么建构邻里互助、社区互助的服务体系，对他们来讲特别有意义。
Q5
能不能分享一些把握政策机会的决窍？
闵雄：只能说说自己的认知。主要跟机构负责人的洞察力有关系。提升的方式主要有三个方向：第一，知识面上要足够丰富；第二，有框架性，在经验判断基础上一定要有自己的“套路”；第三，走到一线，对最细小的需求有感知。
Q6
还有哪些规模化过程中关键因素的分享？
杨丹：要有系统的视角。任何一个社会问题都是复杂的系统。好公益平台在推动构建一种以解决社会问题为导向的系统生态，一方面，启发伙伴以议题为导向，思考自己在解决某个具体细分的议题领域上的位置，另一方面，好公益平台也在探索自己在系统中的角色和定位。大的系统和小的系统，都是系统。要把自己放到系统中去思考。
闵雄：资源是项目规模化过程当中非常关键性的因素，绝不仅仅只是资金，也包括了政策、自身具备的各种能力等等，其关键就是在系统中洞察项目的利益相关方需求，这是第一点。第二点我觉得项目的发展它不是线性的，它可能是波动的。这个过程是去洞察和敢于试错，保持良好的心态，有压力但不焦虑，借力而行，顺势而为。
本文编辑整理 | 李洁
关于义仓：
义仓是以中国传统慈善文化为基底，“重塑邻里关系，推动社区互助”系列社区工作方法的总称。义仓依托在地社区资源，以形塑互助社区文化为核心，以培育居民自组织为路径，以营运社区公共空间为场景，通过社区中人的动员和行动，挖掘和培育在地社区社群领头人，搭建参与式社区互助体系，协力推动邻里之间有序自治并提供及时、便捷、有温度的补充性公共服务，最终建设成为“睦邻友好，守望相助”的善治社区。
好公益平台是优质公益产品的“聚宝盆”，也是一个开放共享的公益产品规模化平台。好公益平台在全国范围内遴选经实践检验有效并有意愿规模化地解决社会问题的优质公益产品，为它们提供资源链接、能力建设、资金支持、合作渠道及网络搭建、经验总结和传播等方面的支持，助力优质公益产品实现影响力规模化，高效和大规模地解决社会问题。
截至2022年9月，平台共有17家联合共建伙伴，各省市枢纽合作基地40家；累计签约优质公益产品94个，当前正在合作的有71个，覆盖教育、安全健康、乡村振兴、助老、特需人群关爱、环保、性别平等和社区发展等多个领域。平台产品共覆盖全国34个省（自治区、直辖市），单个项目最多覆盖了1900个区县；累计受益人次超过10.8亿，累计动员志愿者参与超过184万人次，累计撬动资金超过17亿元。共有1.2万家次社会组织、志愿者团队、事业单位和学校，在超过8万个项目点落地开展这些优质公益产品。