“你我伙伴性教育课程”（简称“你我伙伴”）是好公益平台上的一款优质公益产品。近年来，“你我伙伴”的年服务规模实现了数十倍增长。团队负责人张耀华在“你我伙伴”规模化实践基础上撰写了系列文章，分享经验，提出问题，与行业伙伴交流和共勉。在上一篇文章《动辄预算数十万，公益组织如何数字化？》中，张耀华分享了“你我伙伴”的数字化建设之路，本文则介绍了品牌机构和落地机构相互依托，共创社会价值的协作关系。
在前文中，我介绍了“你我伙伴”做出规模化战略选择的原因，以及标准化产品和数字化开发的历程，可谓走出了从0到1的关键一步，而产品复制则是实现规模化终极模式的关键。产品复制离不开合作伙伴，品牌机构（研发产品的机构）和落地机构（参与产品复制的机构）的关系是最需要花功夫关注的关系。自2017年以来，在落地机构的类别上，“你我伙伴”和大学生支教团队、地区枢纽机构、县域机构以及议题型机构都建立过合作关系。参与复制“你我伙伴”性教育课程产品的落地机构已从15家增长到219家，通过落地机构每年服务的中小学生规模也从2.5万人次增长到超过90万人次。
经过这些年的探索，我认为品牌机构和落地机构既不是一种此消彼长、零和博弈的关系，也不是雇佣、资助关系，而是一种共生关系；品牌机构和落地机构相互紧密依托，互相从对方获取可持续发展必需的养分，并共同创造社会价值。
落地机构和品牌机构的合作应是基于当地某个社会问题的真实需求，而不是资源的注入，至少资源不应是落地机构考虑是否合作的首要因素；当然双方除了为受益人服务的共同目标之外，还有可能希望同时实现品牌、筹款、政府合作等多个目标，但这些目标都应为项目的总目标、即项目的使命和愿景服务。虽然基于资源导向的合作关系能够产生暂时性的成果，但很难持续下去，还可能会给项目带来许多隐患。由于品牌机构的影响力规模化进程很大程度上需要依靠服务规模来衡量，因此资源导向的合作很容易导致一种社会问题已经得到解决的假象，使品牌机构陷入对数字的追逐，忙于扩大市场而忽视了服务质量。我曾经听过一个例子：一个品牌机构制定的颗粒预算是服务1个受益人需要5元，落地机构获得的预算2000元，需要服务400个受益人。该机构已经服务了380个人，在最后一场服务活动中，该机构收到40个人报名，但因为该机构剩余只需要服务20人，因此该机构只让其中20人参与活动。在“你我伙伴”的合作网络中也会出现年底集中冲刺KPI的情况，在这些冲刺的数据中也有许多服务存在质量问题。落地机构是当地需求的洞察者，因此当地是否真的存在某个需求，会在很大程度上影响落地机构是否能持续在当地开展服务，直至这一社会问题解决。而基于资源导向的合作往往会随着品牌机构的注资策略改变而改变甚至结束。如果当地实际并没有真实的需求，品牌机构为了扩大市场进行持续注资很可能是驴唇不对马嘴——最终造成捐赠资源的浪费。需求优先将使双方的关系从“一方主动给、强力推”转变为“双方使命驱动、共同投入”。因为“需求优先”是有很高门槛的，既需要落地机构调研当地是否有需求、需求的规模如何、开展项目的可行性，以及盘一盘自己机构的资源配置，也需要落地机构主动了解品牌机构的产品，并和市场中的同类产品做对比，认识到品牌机构所提供的产品的价值，从而选择更符合自己需求的产品。这无形中既可以帮助品牌机构识别更有价值认同和投入意愿的合作伙伴，把精力更多地投放到有潜力的机构上面，也可以帮助落地机构明晰自己的价值定位，支撑他们更好地发展。品牌机构针对某个社会问题探索解决方案，他们研发产品的能力、经验和投入的数十万到数百万不等的高昂研发资金，往往是落地机构不具备的，其产品经过验证后具有在更广泛的地域内复制的价值。落地机构的重要价值在于，其是本地需求的洞察者和“最后一公里服务”的递送者，落地机构在所服务地域有着天然的“在场优势”，对当地实际需求和社会关系更加了解。落地机构基于本地的真实需求，寻找合适的产品进行复制，可以弥补自身研发能力的不足，并通过复制产品的实践不断提升自身的专业能力和口碑，在当地扩大影响力和扩展资源，为当地提供更持续的服务。品牌机构研发出来的产品必须要经得起实证检验，并且通过落地机构才能复制推广，而落地机构选择品牌机构已经开发、验证完成的产品，可以最大限度地减少研发成本，在当地某个社会问题的解决中占有先发专业优势。品牌机构依靠落地机构才能获得最一线的需求和使用反馈，并根据这种反馈不断迭代产品，为落地机构提供更好的服务；落地机构则需要依靠品牌机构才能一直低成本地获得使用优质产品的权利，并保持领先地位。我们可以看到，品牌机构和落地机构的关系是相得益彰、相辅相成的。但是在实际合作中，品牌机构可能会认为落地机构在当地开展的服务不如自身，甚至产生抛弃落地机构，自己直接服务的念头；落地机构也可能会低估品牌机构开发的产品的专业价值，产生抄袭品牌机构的产品或干脆重新研发自有产品的念头。因此，品牌机构和落地机构都需要对自己的定位、自身价值有明晰的认识，才能平等合作。明晰的价值定位界定了“我们能做什么”，而服务的边界则进一步界定了“我们不做什么”。有时，品牌机构和落地机构会对对方产生严重错位的期待，这种错位还可能会逐渐演变成“埋怨”。
品牌机构不是传统意义上的资助者，品牌机构共享的是产品的专业价值和品牌影响力。一般情况下，品牌机构虽然需要考虑项目的服务成本和资金来源，但大多不会提供直接的资金资助，品牌机构会考虑通过扩大自己的品牌影响力、产品回应需求能力和专业价值来帮助落地机构获得资源，实现自主运营。
落地机构也绝不能把自己当成品牌机构的“打工人”，不能等、靠、要，而是要主动出击，借助产品内修机构的专职和志愿者的专业能力，外链政府的政策支持和渠道通道，并争取品牌机构的深度支持，为自己建立可持续的资金来源。
品牌机构的资金投入比重越大，随着落地机构越来越多，自身的压力也越来越大。一方面，落地机构已经对品牌机构的资金形成了依赖，很容易因为失去资金就中断服务，另一方面，品牌机构面临极大的资金可持续压力，难以扩展合作渠道和增长服务规模，从而有可能将自身的工作重心从专业研发和服务转向筹款，最终变成一个筹款机构并失去技术优势。
品牌机构不是专业的组织能力支持和建设者。品牌机构在推动产品复制的过程中，可能会因为发现落地机构某方面能力不足，成为产品复制的制约因素，进而亲自下场对落地机构提供组织能力建设方面的支持。虽然产品复制的过程中，一定伴随着组织赋能和成长，品牌机构大多走过落地机构在复制时的路、遇到过相似的问题、踩过同样的坑，而且一个产品的合作网络中还能相互“抄作业”，但是这种赋能本质上是一种情感上的陪伴和经验的交流。因为品牌机构并不是专业的行业支持机构，也很难用第三方视角去审视项目实施的全过程，因此就有可能事半功倍，吃力不讨好，使落地机构对品牌机构提出不切实际的要求。
品牌机构的服务一定是有边界的，既要、又要、还要……可能会使自己和对方都迷失自己。
与商业组织联合是为了获得更多利润不同，公益组织的协作既不应该是为了占有和分配更多的筹款收入（资源的集聚是一种手段而不是目的），也不应该是为了垄断解决某个社会问题的话语权，更不应该是为了组织和团队规模的扩大，而仅仅应该是为了某个社会问题的解决。单个组织和某个组织的领导者的资源和影响力都非常有限，唯有将更多组织和志愿者动员起来——“团结一切可以团结的力量”，共同解决某个社会问题，才有可能凝集资源。
公益组织天然的使命驱动让我们更容易建立一种超越组织的协作，对于解决某个社会问题的共识会凝结成使命，情怀和热情会建立超越组织的友谊和同盟，共同的价值观助力讨论出可接受的实施计划，推动公益组织为了一个共同的目标开展行动。
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