个人负责的项目与机构发展方向不一致了，怎么办？
编者按
机构：看重人的特质：坚守公益，有优秀志愿者的标签和闪光点。
个人与机构之间和谐的互动以双方自信和互信为基础 提想法和需求既要考虑自己能不能做到，也要考虑机构发展前景 被拒绝很常见，不需要太关注
主动创造与员工一对一沟通的机会 营造以沟通促共识的团队文化和表达空间 接纳员工表达情绪和观点，表达完之后要解决问题
觉察到个人发展的瓶颈 负责的产品发展与机构发展的方向不一致
以人的发展为最终方向 以共赢为思考的起点 先从内部孵化试起
及时沟通，消除信息不对称造成的误解 保持连接，建立新的合作机制
做好品牌和虚拟资产的权责分配 把离开和留下的选择权交给团队 “放飞”不是唯一选择
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作者 | 长歌
嘉宾自我介绍
老金：我是“生长时刻”的金上青，可能心理年龄比较大，大家都叫我老金。我是从大学开始接触公益，参与过很多领域的志愿活动，包括青年成长支持、养老、流动儿童等。大学毕业后“抛弃”原来所学的专业，入职益微青年。在EV全职工作5年之后，“拐跑”了EV两个同事，一起创办了“生长时刻”。目前我们两家机构是孵化关系，平时也有很多合作。
强子：我是益微青年的强子，我的自我介绍正好也可以借着今天的主题“离开也是新关系的开始”来展开。我进入EV的时候，正好是EV离开西部阳光的时候。2012年柚子还是西部阳光基金会的项目负责人，在一次活动上他很兴奋地说：“我要创办一家组织，它叫益微。”所以我见证了益微青年被孵化，算是一个离开带来的新关系的开始。
2014年我毕业后全职进入EV，当时也没有做任何其他选择。2016年我离开了EV，离开是因为爱情的原因去了成都，在地理上离开了北京，成为第一个异地办公的同事，那一年是以兼职的身份在工作，后来因为“果肉学院”转回全职。
2019年，我又见证了创始人柚子的离开，柚子有了一个更好更大的平台，要去心和基金会做秘书长，沟通之后我愿意接受EV接班人这个挑战。
2021年底2022年初的时候，我再次见证了“离开”，亲手把老金和两位同事“送走”，孵化了“生长时刻”团队。这就是我的经历以及和“离开也是新关系的开始”的契合点。
毛磊：大家好，我是毛磊，也是一个公益和社会企业的创业者，同时也是好公益平台上童萌亲子园这个产品的负责人，这一季来客串观察嘉宾。因为我也曾和老金一样，现在的创业是从原来一家公益组织的项目业务独立发展出来，所以我觉得这次对话一定会有很多有意思的碰撞。
Q1
你是如何选择益微青年的？
我和EV的关系开始于大学阶段，大学毕业那年我已经决定要进入公益行业全职工作，希望去平台型机构工作，能够对这个行业多些了解。那时也不是说没有主动选择EV，而是希望跨出自己的舒适圈。后来经过沟通选择了EV，也是因为这份工作比较契合我对第一份工作的想象和三个期待。 期待1：在里面做的事情是我喜欢的，能让我感受到自己的价值感；期待2：能在工作中有能力和事业的提升；期待3：它能够成为一个很好的基石，与后面的工作是个更延续的过程。 益微青年很多同事都是从志愿者转变成员工的。加入EV之后，从被管理的志愿者变成了管理志愿者的全职员工，对我个人而言也有些变化，包括对机构严肃性一面的体会，以及在鼓励志愿者的同时坚持团队的决策。
你对当时老金加入的过程有参与或有了解吗？你怎么看？
强子：具体过程不太了解，不过如果我在现场的话，应该也会投赞成票。
我和老金是2014年作为志愿者相识，那一年觉得她在北京的公益社团里算是个“小红人”，非常坚守，从大一、大二的时候，无论是EV还是桂馨，一直是有优秀志愿者的标签和闪光点，所以她能从志愿者阶段步入到全职公益的旅程中，还是挺开心的。
第二部分：当新鲜劲过去，磨合与互动
Q1
你怎么看待个人与机构之间的互动关系？
老金：个人与机构之间和谐的互动以双方自信和互信为基础，提需求是与机构一起共创更多想象的互动过程。
我觉得和谐的互动一定是建立在双方自信和互信的基础上。我有自信，自己提出的需求自己能做到，相信这个需求也是对机构有帮助的；机构能够给我这样去做的空间，相信我的想法是有价值的，愿意为我托底。
另外在这个过程中，我觉得个人提出的需求不能脱离机构发展的整体状况，要把个人需求与机构发展前景这两个方向做同样的考虑；同时，在我提出需求的时候，不仅仅是机构，还有其他同事，也都会很认真地去了解我的想法。
所以不仅是我个人在提需求，而是与机构一起共创了更多的想象，是个互动的过程。
有没有个人与机构发展之间的张力？
强子：我想帮老金补充一下当时的场景，不确定是不是你的真实体验。我记得最开始老金是做乡村夏令营营地的工作，后来又负责了乡村教师游学营的项目，当时机构也在讨论这两个项目的取舍，这个过程中老金可能会感受到一些张力。
Q3
机构层面有哪些具体机制让员工有空间去表达和去沟通？
老金：主要有两个途径，一个是机构年终总结的复盘，另一个是随时有想法都可以提出来，被拒绝也没什么。
一个是机构年终总结会做比较深入的复盘、团队建设和第二年的规划，可以就个人的角色期待，结合机构的年度规划以及资金情况，去做一些沟通。
另一个是团队人员变化的时候，比如涉及到一些同事的离职，我觉得作为一个老员工有这样的能力和责任，去把项目支撑起来，同时带新的同事。当时的场景应该是我和项目组的其他同事先聊了聊可能性，达成了一些共识，然后我再主动去找机构负责人或者决策人分享这些想法，就是去问他们“你有没有空”。
如果我的想法、需求被拒绝也没什么，我觉得拒绝很常见也很能接受，不会特别关注这一点。
强子：我会主动去做一对一沟通，也会提醒大家，如果有想法可以主动来找我沟通。
在我接手EV之后，最开始做的就是人事工作，我找了个对我来说最合适的方式：一对一沟通。大概每个季度都会跟所有人沟通，一年大概有四十多次，两年多大概沟通了一百多场，每场也有半个到一个小时。
通过这样与所有人的沟通，去直接了解ta的状态，了解ta关于职业发展的一些想法，以及向我反馈机构发展的一个契机。算是主动地营造一个节点，让大家来被动地分享，同时我也会提醒，如果你有任何想法，都可以主动找我来做更直接的沟通。这是我的方法。
在刚接手EV时，我会觉得自己的管理者角色是非常弱势的，任何一项变革、推着大家往战略去走的工作，要同时兼顾大家个体的情感表达需求，好像我得听所有人的意见，然后还得去说服所有人，那时候有点累还有点委屈。
还好我个人特质的优势可能就在对情绪特别的钝感，能自己去消化掉情绪的那部分，然后再不断通过一对一沟通来和大家说清楚为什么我们要这么做。
第二个阶段我是希望机构往青色组织的方向去发展，按它提倡的让每个人都可以有自主管理的意识和能力，常用的决策机制叫做建议流程，就是谁发现、谁提议、谁征集、谁决策。后来因为新同事更多之后，大家还是会比较依赖管理团队的决策意见。
老金：强子刚提到最初接手EV的阶段，作为老员工也是能感受到那种心有余力不足的状态。我们也会反思，就是需要给到大家表达情绪或观点的空间，也接纳这样的表达，但表达完之后是要去解决问题的，不仅是解决当下的问题，还要去解决更普遍的背景问题，这可能也是同事的共同特质。
Q4
你怎么看待沟通与决策推进之间拉扯的效率问题？强子：这个问题非常精准。我确实是追求高效的，一开始做管理者的时候，我意识到原来那种过于民主或者非常在意大家情绪感受的方式，可能会有损我们在效能上的突破。所以我做了很多高效上的推动，比如高效的协作工具、会议模式、沟通方式等，后来达到一个我能接受的平衡点的原因，可能在于我是一个非常想事必躬亲的人。但因为我没有那么多精力事事参与，所以和同事去沟通、去聊，以及带领大家一起去学习，尝试搅动前面一两个人，带动后面三四个人，从认知上推动一些改变。
老金：从员工的角度，感觉机构是有去通过沟通以达成共识的团队文化。如果我是当事人，出现与强子观点不同的情况，我会想去做更多的沟通，互相努力说服对方。如果我是旁观者，我也会作为第三者，去了解和沟通双方不同的想法，推动共识的达成。
第三部分：离开的契机
Q1
为什么会选择离开？
老金：有两个关键的契机，一是人，觉察到了个人发展的瓶颈，二是事，正在做的产品与EV的使命出现了不一致。
一方面是对自己的觉察，虽然这是一个很舒服的团队沟通的状态，但是也遇到了一些职业发展的瓶颈，会有一些思考，也想过未来要去创业；另一方面是当时我负责的产品，在很大程度上与EV的使命是不一致的，也已经出现了一些沟通协作中的纠葛，我们互相都意识到可能需要一些调整。
我第一次去提的时候，没想过EV会孵化一个新的主体出来，就是一个非常开放的、谁也没想到的沟通的结果。当时第一选择还是内部孵化，到后来孵化成一个阶段性的团队，还是有个阶段性的过程。
你怎么看待离开？
强子：离开并不是彼此的损失，而是实现共赢的契机，大的方向还是支持人的发展，管理者的领导力也可以超出组织的边界。
我想有什么样的机会，可以实现共赢。老金想创业需要一个可以发展的平台，我自己其实也有过相同的经历。
2016年我离开北京到成都之后，做了很多尝试，包括以兼职的身份做一公斤盒子和EV，年终柚子问我，明年你想做什么，我说想做互联网教育有关的事情，后来就做了“果肉学院”，虽然挺小的，但是可以让我去尝试，而且有学习又有实践的空间，机构也能从战略上提供支持，让我觉得可以在EV做这件事情。
这段经历给我的启发是，我们可以找到机构与员工个人发展的契合点。
第二个例子是我作为管理者之后，面临的第一个辞退员工的场景。那位同事被我们的文化所吸引，但没有办法提供我们期待的交付，转岗后也没有办法满足期待，我就和他做了离职沟通。后来我有个觉察，就是我觉得他不合适，是因为没有给到匹配他发展的空间，谈话的时候我提到他可能适合做一个全职教练，后来他也真的成为了一个全职教练。
柚子在怎么支持人的发展上给了我非常大的影响，我记得有一次论坛上他提到愿意把自己培养出来的人送出去，对我触动特别大。所以我觉得一个管理者的领导力并不仅仅局限于组织内，大的方向还是去支持到人的发展。
不需要把个人和EV绑定，领导者的领导力可以超出组织的边界。
Q3
为什么会做出同意“离开”的决策？
强子：先说具体的事件，作为决策者，EV支持“生长时刻”团队孵化是一个双赢的选择。
之前在做“果肉学院”的时候，我们用项目的方式运营一个要往商业方向发展的产品，用户思维和项目思维在不断碰撞。我作为项目最初发起者，试了几年我觉得结果是“失败”的，又在组织内占用大量精力。所以和老金谈话，可能不适合去讨论如何在现有框架下把这样一个类似产品生发出来，去做新尝试。
如果不是在EV框架内，一方面能让EV的使命和业务更加聚焦，不用再为服务大学生志愿者之外的更多用户分散精力；另一方面，如果这真的是一个商业化产品，是一个更真实的实践场景，不再是一个温室里有很多资源，大家一块儿想办法的场景，产品负责人需要有担当，但同时我们可以共同想办法，以股东对股东的身份，一起尝试。
老金：从当时我有限的视角和对EV使命的理解来看，是没有找到结合点的，没有想到EV会去孵化一个商业团队。后来一方面我自己比较坚定，也得到了另外两位同事的支持；另一方面，这个产品探索的路径可能对EV也是有价值的，能够给EV一些支持，过程中就发生了一些变化。
强子：同意“放飞”的最重要的理由，是作为机构负责人的“我”也想去做创业的尝试，同时也和团队及理事会达成了共识。
一方面如果是内部孵化，需要我在两个团队都肩负起重要的角色，我可能没有足够精力去做到；另一方面，我虽然想去尝试创业，但没有办法放下对EV的责任。正好在EV的年度开放讨论会上，有两位同事表达了愿意成为EV下一任接班者的意愿。因此也给了我一个去参与创业的契机，也是两边兼顾，既在EV培养接班团队，也在创业团队做技术支持的角色。
除了我的个人意愿，从“内部”转向“外部”的孵化也是一个不断尝试的过程。从2017年开始尝试到2021年独立出去，做过大概三四年内部孵化的尝试，我意识到以我的能力和认知，在EV框架下是没法做到，还不如“放飞”。当然决策前也和团队、理事会层面都进行了沟通。
在团队层面，我和两个有意愿接班的同事做过沟通，也和全体同事做了沟通。因为这个决策确实看上去有些优势资源转移的嫌疑，何况我作为负责人好像也有这样的倾向，所以可能会对团队有些影响。
不过团队的反馈也挺让我意外的，他们反而觉得这样能让团队更聚焦想做的事情，最核心的业务；在理事会层面，其实他们预见了这个问题，提出需要在团队内部培养管理者，可以让我有更多的精力去支持创业的尝试。
第四部分：离开后，新互动关系的建立
Q1
离开EV的时候产品在哪个阶段？离开之后是否得到了预期的发展？
老金：当时产品大概是有个原型，运营了两年，正在做产品新一轮的迭代，在半完成的情况下，做出了独立运营的决定。这个产品差不多支撑了团队一年独立运营成本的一半。
独立运营之后，一方面达成了内心的一些和解，接纳它作为一个商业运营的方式去继续生长。另一方面，团队伙伴还处在从公益项目到商业产品，或者到社会企业的转换过程中，需要更多地陪伴他们去跨越这个过程。
强子：独立出来的阶段应该也算是成熟的阶段。之前这个业务板块在EV内部是可以做到自主运营，每年20万左右的收入，今年“生长时刻”独立出来做到了30万的收入，而且只投入了三个半人，应该算是成功的。当然也是因为基于EV的品牌背书，以及之前的研发培训、人才积累，这些是保证它孵化出去独立运营的基础。
另外，“生长时刻”独立出来也为EV团队减轻了很多负担，可以更聚焦在做好现有项目的服务。比如“生长时刻”所做的业务是线下的营会，是EV同事非常享受的、能够直接接触到大量的服务对象的方式，之前每年二十多场营会可能搅动了机构大量的资源，但孵化出来就聚焦在三个同事加我的一些精力去做了。
老金：“生长时刻”独立出来之后，因为EV的使命更聚焦，也流入了新的资金，同时也吸引了新的员工的加入。
强子：我也很意外EV的同事会给“生长时刻”介绍订单，因为服务收入本来是可以改善机构运营水平的，但EV的同事们会觉得生长时刻更适合去接订单，所以会把业务机会转介过来。
“放飞”带来了哪些张力？是怎么看待这些张力的？
老金：会有一些视角和信息不一致带来的张力。比如EV的团队会觉得生长时刻想出去赚钱，不想做EV的工作了；“生长时刻”的团队会觉得EV不想要我们，养不起人，把我们踢出去了。彼此都会有一些误解，甚至流泪、吵架，正式和非正式的沟通里都有过这样一些情绪的表达和张力的体现。
强子：我这个角色还挺尴尬的，我是EV的总干事，又孵化了“生长时刻”，需要平衡两个团体。我理解“生长时刻”早期的很多委屈是我造成的，没有机会让大家表达清楚，没有平衡好这个关系，让大家信息更对称，理解双方的选择。过程中肯定会有不同的声音，不过不多，更多的是想办法解决一个又一个细小的问题。
举个例子，“生长时刻”在用EV的品牌和一些非实物资产去营利，这些虚拟资产的版权是属于EV的，需要通过一些法律手段，比如说签租约的方式来让这个事情是合理的。再比如股权分配，如何保障团队既能利用好EV的优质资源，又不损害EV的利益，我们也请了理事和监事做了非常详细的咨询。
Q3
“放飞”是唯一的选择吗？
老金：可能需要机构和员工在各自使命清晰的过程中共同去做出选择。
因为不管是机构还是个体，都有一个自己使命清晰的过程，也都会有一些变化，所以如果双方使命有了比较明确的偏差和出入，可以一起坐下来聊聊，是不是要分开去追求各自的使命。
强子：肯定不是唯一选择，只不过目前这个“放飞”的案例看起来比较典型，有一定的示范作用。我觉得我自己就是“放飞”之外其他选择的一个例子，EV给了我这样的空间，让我不断地在机构的边界之内去做我和机构都想做的事情。
对于EV来说，团队很年轻，每个同事每天或者每年都有很多的想法，需要一个非常友好的空间，让他想表达就表达出来。因为他的想法不一定是经过深思熟虑的，所以我们也并不是完全以个人需求为导向，还是有机构发展的战略方向，但肯定会在匹配的方向上，去找到每个人的合适的位置，这是我觉得管理者应该在做的事情。
Q4
如何应对“离开”对团队情绪的影响？
强子：EV采取的方式是把选择权交给团队，问大家你们谁想和“生长时刻”一块儿创业，不一定只选择留在EV。我也不知道为什么当时有那样一个开放的场域，邀请大家真的说出自己的选择和理由。留在EV的同事也都是比较坚定地做出了自己的选择，这其实对双方都是有益的。
老金：“生长时刻”还有一个为EV前同事提供劳务收入的机制，也是因为认可大家的能力，如果有人力缺口的时候，会优先向EV前同事寻求支持，其实还是保持连接的。另外就是每个人其实有很多的关注点和不同的人生追求，能在这其中找到一个共性的，可以共同去完成的事情，其实就已经足够了。
毛磊：我最大的感受是EV的强文化和强执行。不管是哪个阶段、哪个人或哪个团队的“离开”或者“留下”，EV的文化是持续地在落地、保留和传承的，这一点让我印象非常深刻。
本文内容整理 | 李洁
关于“生长时刻”
生长时刻提供发展青少年及教育者社会情感能力的营会、培训、游学、团建等活动，培养鲜活的青少年和教育者。
关于益微青年
益微青年（EV）致力于为青年提供优质的志愿机会与专业的能力支持，使其通过服务学习提升同理心、独立思考和团队协作能力（统称“EV力”），在公益行动中激发社会责任感，树立“助人自助、自立立人”的价值观，从而持续关注真实的社会问题，用力所能及的行动推动积极改变，做独立自信有担当的世界公民。
关于中国好公益平台
好公益平台是优质公益产品的“聚宝盆”，也是一个开放共享的公益产品规模化平台。好公益平台在全国范围内遴选经实践检验有效并有意愿规模化地解决社会问题的优质公益产品，为它们提供资源链接、能力建设、资金支持、合作渠道及网络搭建、经验总结和传播等方面的支持，助力优质公益产品实现影响力规模化，高效和大规模地解决社会问题。
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