最奇葩的世界500强公司
这几天领益智造连续两个涨停，我就来了点兴趣，研究一下。
我在阅读公司董事长曾芳勤的一份讲话时，发现其最喜欢的一个对标公司叫做ITW。
我也自诩知识丰富，但凡出名的公司，我脑海里总有点印象。
但这个ITW公司我实在想不出。
查了一下，原来是一个世界500强美国公司。
ITW是Illinois Tool Works的缩写，公司名称翻译过来就是伊利诺伊机械或者伊利诺斯工具公司。
目前市值700亿美元，一个标准的长牛股。
我研究了一番ITW，发现它可以算是世界500强里最奇葩的公司。
第一个奇葩在哪里？
产品太不起眼了。
公司自称是生产dull products的。
这些dull products包括汽车用的紧固件，工程粘合剂，密封胶，涂料，润滑剂，汽车雨刮片，焊接材料等。
从公司网站可以发现，公司七大业务部分，汽车零部件，建筑产品，食品设备，聚合物和流体，特色产品，焊接，营收占比都在10%-20%之间。
也就是说，公司的产品线看起来就像是大杂烩，没有主力产品。
第二个奇葩在哪里？
研发投入太低了，不到2%。
2020年营收126亿美元，研发支出才2.14亿美元。
换算成人民币更直观，营收800亿人民币，研发支出14亿人民币，市值4700亿人民币。
但是按照研发成果来算，研发效率却非常高。
我们拥有约 18,000 项已授予和正在申请的专利，其中包括 2019 年提交的 1,900 多项新专利申请，证明了我们员工的深厚能力和创造力。
第三个奇葩在哪里？
公司的主要经营哲学是二八法则。
公司自称是80/20 Front-to-Back Process。
Through the application of data driven insights generated by 80/20 practice, ITW focuses on its largest and best opportunities (the “80”) and eliminates cost, complexity and distractions associated with the less profitable opportunities (the “20”).
通过数据分析，持续按照二八法则优化公司业务。
举个例子，1999年ITW并购了Hobart，一个生产洗碗机的公司。当时，Hobart生产100种洗碗机，ITW公司认为太多了。
ITW公司运用二八法则，发现80%的营收来自于14个洗碗机型号。
运用二八法则优化后，Hobart的营收持续增长，年复合增长率达到20%，利润率也持续增长，相比刚并购时增长了2倍多。
第四个奇葩在哪里？
公司是号称世界最去中心化的公司。
或者可以说，这是美国企业中最符合稻盛和夫“阿米巴经营”理念的公司。
稻盛和夫指出：
“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”
阿米巴是一种单细胞生物。京瓷的经营特征与阿米巴虫的生存方式非常类似，因此被取名为“阿米巴”经营。
在阿米巴经营模式下，让企业像变形虫的细胞分裂一样，将整个企业划分为一个个被称作“阿米巴”的小集体。
ITW的去中心化经营是怎么操作的呢？
公司有个玩笑，当停车场人满为患或自助餐厅排队太长时，ITW就开始拆分一个业务部门。
从数字上看，5000万美元营收是拆分的阈值。
当某个业务部分达到5000万美元营收阈值，公司就会把这5000万美元的业务分成三个1500万到1800万美元的业务，让他们聚集到更狭窄的细分领域。
举个例子，在它的一项建筑业务中，ITW分析了木结构房屋建造过程中使用的钉子。四种类型的钉子占业务总量的80%，其余的20%业务则由20 多种其他类型的钉子组成。ITW 最初只是把这四种钉子和其它20多种钉子的生产线分开。现在，这四种钉子的生产工厂已经是独立的。
再比如，Orgapack是一家于1996年以5,000万美元收购的瑞士包装公司，被拆分为四个部门，虽然销售额大致保持不变，但利润率翻了一倍。
国内现在到处流行“中台化”。
中台化的好处包括公司内部的协同效应，以及共享服务带来的杠杆效应。
但是ITW采取尽量扁平化的管理，减少中台化。
公司管理层解释过原因，假设公司提供一个中台系统为50个业务单元提供共享的接单服务，确实可以节省一些成本。
但是这样做也有缺点，公司内部协调成本增大，业务部门会感觉失去主导权。
减少中台化虽然在某些方面降低了效率，但是可以让业务单元通过对所有细节的更精细把控来弥补效率损失。
“The potential downside, although I’m not sure I believe it, [would be] if, for instance, we had a common system for taking orders across 50 businesses, We could have a lot cheaper computing cost but then I would be taking control away from the businesses and putting it someplace else. Businesses would talk about charge-backs and how they don’t have control over that. We want the businesses to feel the pain of that cost so they have to do something about it. We may miss some efficiencies, but I think we more than make it up by paying closer attention to the details.”
举个例子，虽然大部分公司都喜欢用email来沟通。
但是ITW公司却不鼓励Email沟通，而更鼓励面对面沟通。
CEO的桌子上没有电脑。
很多公司推崇制度化管理，SOP标准作业程序，喜欢每个岗位都制定工作职责说明书。
但是ITW公司不同，他们不需要一切纸面的规定。
即使是公司最著名的80/20经营方法，也不写详细的书面规则。
找到合适的人，面对面沟通看他是否掌握了80/20经营方法，然后大胆放手给他，授权给他，给他自由发挥的余地。
这就是ITW公司最重要的经营理念。
“I want to see your eyes, I want to see if you’re getting it. If you’re not, I haven’t communicated very well. And I clearly can’t do that via e-mail. In our organization, we rely so much on trusting our people to do the right things that trying to talk to them electronically would diminish that personal communication and compromise our business success.”
有一个最好的案例来说明ITW的这个管理理念。
上海依工塑料五金有限公司是ITW于1995年在上海全额投资的第一家生产性企业。
1995年，当王迅飙只身一人从美国回到中国筹建上海依工塑料五金有限公司的时候，口袋里只有总部给的100万美金。
“当时就我一个人，带着100万美金，万一我中途跑了怎么办。ITW最难能可贵的是，它看上你了，就给予你完完全全的信任。”
作为ITW依工亚洲汽车集团总裁，王迅飙至今没有秘书、司机或者私人助理。
ITW的奇迹在中国能够复制吗？
恐怕很难。
国内很多公司在学习稻盛和夫的阿米巴，把它当作了一副神药。
只可惜，知易行难，神药很容易变毒药，会把公司搞死的。
刘润曾经写过一篇文章《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》。
内容大意是，阿米巴经营还要搭配另外一副药，京瓷会计学。
在阿米巴模式里面，必须有个类似发改委价格司的机构，尽量公允地每个部门的服务定价。
但是再好的定价都会带来问题。
稻盛和夫还加上了敬天爱人的文化，来弥补定价问题。
稻盛和夫把自己所有的京瓷股票都送给了员工。后来稻盛和夫主掌日航时，更是0薪水。
那么，即使搭配上面三幅神药，在中国就能成功的开展阿米巴经营吗？
错了，中国缺乏一个土壤，就是日本企业的两条基本制度：终身雇佣制，和年功序列制。
说实话，稻盛和夫的阿米巴经营理论，我也是懂点皮毛而已，但是貌似刘润说的这一套还是很有道理的。
不管是稻盛和夫的阿米巴经营，还是ITW的去中心化经营，本质上都是要在企业文化层面下功夫。
而文化层面的东西要复制也是最难的。
当然了，难复制是对的。
谷歌，微软，苹果，特斯拉，这些牛逼公司，牛的原因有很多，例如做的都是头部的产品，市场规模大，技术壁垒高，公司的研发投入高，管理层都是技术精英等等，他们成为牛股似乎理所当然。
而ITW简直就是上述公司的反例，业务沉闷乏味毫不起眼，都是尾部产品，市场规模都不大，技术壁垒也不是说多高，公司的研发投入更是少得可怜，管理层也不是技术精英。
但偏偏违反常规的ITW也成了超级牛股，这更加印证了公司管理制度必定难以模仿复制，否则岂不是谁都可以成为牛股了。
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