设计院区域拓展，是馅饼还是陷阱？
The following article is from 勘察设计前沿 Author 尹志国
编者按：本文为尹志国先生在“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位嘉宾、各位同仁：
我今天分享的题目是《设计院的区域拓展是馅饼还是陷阱》，刚接到这个题目时我感觉确实不太好讲，这个题目比较敏感，同时区域拓展也是设计咨询行业领域目前不确定的一个方向。从字面上来看，馅饼也好，陷阱也罢，都是只可远观不可近视，很难把握方向，有时看似馅饼，也许是陷阱；有时看似陷阱，可能是馅饼，我们需要客观的去看待区域市场的拓展。
对于设计院的区域拓展，我主要从四个方面来思考：第一，设计院的区域业务拓展为什么要做？第二，设计院区域业务拓展带来了哪些好处？第三，设计院区域业务拓展未来还需不需要做？第四，设计院区域业务拓展未来需要关注什么？
区域业务拓展是企业规模化发展、多元化发展的必由之路。设计企业区域业务拓展主要有三个方面的原因：
第一，设计咨询行业处于建筑行业前端，贯穿项目建设实施全过程。
设计咨询行业处于整个建筑产业链的上游，贯穿着项目建设实施的全过程，支撑着整个项目的投资、建设、运营，具有一定的引领作用，具备业务拓展的天然优势。从目前国内设计咨询企业的实践来看，项目实施的难度越来越大，业主的要求也越来越高，如很多小镇的规划设计、业态设计，后端建设、运营，甚至产业导入，都要求设计单位在前端进行把握，在过程中进行支撑，所以设计单位也逐渐由前端设计向后端建设、运营进行纵向拓展。
第二，平行发包、分部管理，资质分类、导致业务隔离，造就行业“井田制”，阻碍市场化发展。
在业务承担上，设计咨询行业一直秉承着70年代前苏联“平行发包”的模式，在计划经济体制下，设计院只承担前期勘察设计的环节，使得建筑产业的产业链整体处于割裂的状态；在行业管理上，设计咨询行业由国家发改委、住建部、商务部及各地方部门对各自所属的工程勘察设计单位进行归口管理，从而造成行业政策、法规、标准、单位资质、个人职业资格等出现政出多门、相互交叉的局面，进一步导致了行业业务的隔离；从资质分类和细分范围来看，资质准入制度，建立起了较高的资质壁垒，特别是像军工、核能、冶金等细分设计领域，资质门槛还是比较高的，这些细分领域的设计企业，在目前行业井田制的模式下很难实现市场的充分竞争。并进一步造就了行业“井田制”，阻碍了设计咨询行业的市场化进程。
第三，政策驱动，设计咨询企业跨行业、跨区域拓展已成新趋势。
受政策的影响，设计咨询企业的跨行业、跨区域拓展已经成为了新的趋势，这种趋势也越来越明显。政策的驱动作用主要体现在：（1）改企改制，推进行业市场化。1979年，党中央、国务院对设计咨询单位作出“要逐步实现企业化”的决定，开始企业化取费试点；1995年，全国30多家大型设计咨询单位开始建立现代化企业制度试点；1999年，政策明确了设计单位改为科技型企业，期间，中小型勘察设计企业中，国有资本逐渐退出实现民营化，大型勘察设计企业基本实现国有独资或国有控股。这些大的变革与试点的应用，推进了行业的市场化。（2）弱化资质，推进行业业务拓展。1999年住建部提出“要淡化，直至取消设计资质”；2007年“综合甲级资质”的颁布进一步推进了设计咨询行业的资质改革道路；2014年住建部提出“要强化个人执业资格，淡化企业资质”。未来，企业资质将进一步淡化，将推动行业龙头企业、上市企业进一步大规模的业务拓展和产业延伸。（3）规范管理，打破区域壁垒。2014年住建部下发《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》表示要进一步开放建筑市场，废除不利于全国建筑市场统一开放、妨碍企业公平竞争的各种规定和做法，不得设置任何排斥、限制外地企业进入本地区的准入条件。这些相关政策有力的打破了传统的区域壁垒。
得益于以上三个方面的原因，设计咨询企业跨行业、跨区域的战略布局已经全面展开实施。
这里列举了5家企业的实施情况（表1），5家企业都是大家比较熟悉的企业，也是业内做得比较好的企业，有些还是上市公司。通过他们，我们能看到在目前的大环境下，企业的区域业务拓展现状。这些设计企业每家都各有特点，就像今天上午李福和先生说的，没有一个企业可以完全复制，但大的方向、大的管理理念以及扩张手段，可以说是大同小异。
这5家设计企业都做得非常不错，也各有特点：苏交科自上市以来，累计收购了14家公司，建立了北京、江苏、浙江、两广、川渝五大区域的属地化基地；中设集团通过兼并收购、属地化建设来实现省外扩张；安徽设计总院2017年上市后，主要通过设立子公司和分支机构的方式不断扩展省外业务，来实现公司规模化、跨区域发展；贵州勘察设计院主要通过与央企、地方企业进行战略性合作，进行业务扩张；中国铁设主要通过设立分公司和子公司，实现了遍布全国的业务布局。
表1 5家跨行业、跨区域拓展的设计企业
通过以上5家企业多措并举进行拓展的分析，我们看到了目前设计院区域业务拓展的大方向，设计咨询企业跨行业的发展、跨区域的拓展已经成为一个大的趋势。
建筑市场快速发展的前提下，区域业务拓展为设计企业的发展按下了快进键。
▌1. 为什么说是馅饼：区域业务拓展的优势
从馅饼的角度来说，更多的是怎样体现它的优势。对于区域业务拓展的优势，我总结了四点：
一是快速补充设计企业的业务短板。通过并购或者投资等手段来实现企业业务短板的快速补足，完善自身的产业链体系，充实自身能力储备。
二是推动和快速融入地方战略发展。前述5家企业的实践可以看到，区域业务拓展属地化能够快速打开区域市场，促进企业自身深度融入地方战略发展进程，抢抓市场发展机遇。
三是快速推进设计企业的规模化、多元化发展。通过并购、设立分支机构进行区域业务拓展，能够为企业带来大量的人力资源和专业技术，快速推进企业迈进规模化、多元化发展道路。
四是深入对接地方市场需求。设计行业的投资主体、设计需求等竞争要素正在发生变化，某种意义讲，设计企业需要不断的与地方企业建立起新的业务关系，来实现自身业务规模的拓展。
▌2. 为什么是陷阱：区域业务拓展的劣势
区域拓展也可能是陷阱，主要指区域拓展过程中也可能面临一些风险。设计企业区域业务拓展主要面临四方面的风险：
一是国家政策风险。区域政治、政策、法规、汇率变动等都对拓展企业的业务运作产生巨大挑战，并严重影响企业对外拓展策略的实施。
二是市场环境风险。区域市场容量、未来发展空间、大型头部企业市场挤压、地方保护主义等都将对企业区域拓展产生较大影响。如企业会出现进入市场之后“失足落水”的现象；同时我们也看到过地方保护的压力，对外来企业的排斥等。
三是企业管理风险。企业内部的人才储备、技术组织、技术力量、组织能力、管理能力的不足将使得区域业务开展成本居高不下，无法体现自身竞争优势，在直接影响区域拓展效果的同时，将拖累企业整体利润水平，影响整个企业的发展。因此，企业要审时度势，加强过程把控，根据自身的客观条件适度发展。
四是项目内控风险。如采用PPP、EPC模式等进行区域业务拓展，企业自身对于投资业务的定位、自身财力、项目投资风险控制、地方政府财力等都决定着企业投资项目运作的成败。
▌3. 设计企业区域业务拓展案例分享
我们可以通过不同的维度，结合自身的能力全方面的来考量企业区域业务拓展，这里举几个例子。
（1）AECOM区域业务拓展历程
从1999年成立至今，AECOM在全球范围内开展了40多起大型并购，先后并购了英国茂盛、弗吉尼亚TSG、加州SSI、中国易道、城脉、都林等品牌，并一直保持每年3-5个品牌的并购速度。依托并购，AECOM在全球的业务领域从单一的、传统的、成立之初的5个扩张到现在的14个，业务足迹遍布了全球150多个国家，并助力了整个企业业务规模的迅速增长，也奠定了AECOM在全球设计业务领域的重要地位。
2007-2019年，AECOM营业收入的年复合增长率达到14.6%，特别是2014年由于收购当时营收规模第三的URS（优斯），2015年营收实现了翻倍，如图1所示。AECOM的发展凸显了企业区域业务拓展的优势。
图1 AECOM业务规模迅速扩大
（2）苏交科区域业务拓展历程
苏交科自2012年上市以来的区域扩张，可以分为三个阶段：2012-2013年深耕省内市场，以江苏省内的增长为主，主要业务是公路设计业务；2014-2015年大力拓展省外市场，业务的增长速度迅速提升；2016年起开启了全球布局战略，在全国布局完成后就开始通过并购来拓展海外业务，收购了几家美国公司；2019年，受新冠疫情等相关因素影响，企业部分海外业务萎缩；2020年苏交科被广州市国资委收购控股，苏交科又回归到了国有控股的大家庭。
图2 苏交科业务拓展三个阶段
业务拓展的过程能体现出目前市场竞争态势下企业的发展路径，苏交科区域业务拓展对其业务的促进影响，主要表现在营收规模的增长以及企业盈利能力的不断提升。图3数据显示，在并购了国内的几家设计院（包括厦门市政院、甘肃科地设计院等）之后，苏交科与被并购企业的盈利能力均得到了改善。
图3 苏交科和被并购公司（并购后的）ROE均有所提升
（3）北京城建院区域业务拓展历程
这里介绍我们北京城建设计发展集团（简称“北京城建院”、“北城院”）经历的业务拓展过程。
北京城建院成立于1958年，前身是为新中国第一条地铁（北京地铁一号线）开展勘察业务的机构，当时叫“勘察设计大队”，当年集中了国家十几位专家组成了一支设计队伍，成立至今有60多年了。北城院1990年注册为全民所有制企业；2001年改制为有限责任公司，更名为北京市城建设计研究院；2002年重组并更名为北京城建设计研究总院；2013年改制为股份有限公司，更名为北京城建设计发展集团；2014年成功在香港上市，现已经成为了一家为城市建设提供专业服务的科技型工程公司。目前公司的业务遍布了全国60多个城市，在50多个城市设立了分支机构，同时延伸了海外市场，最早期是做了伊朗的地铁项目，后来陆续进入安哥拉、越南、俄罗斯、巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家。
北城院是一家以轨道交通设计为特色的大型设计企业，是一家拥有4600多名职工的人才密集型科技型公司。但我们在把握原有传统设计业务的基础上，为了能更好服务客户，进行了产业链上下延伸，现在的北京城建院已发展成为综合型的、以设计为引领的、全产业链协同发展的一家企业，业务领域涵盖勘察设计、投融资业务、工程总承包业务、科技产业化业务、TOD的置业开发业务、运营管理业务等六大版块，形成了完整的产业链，但仍然是以设计为引领，设计业务始终是我们的传统业务。
我们秉承专业化发展、全面拓展的理念不断前行。2014年上市后开始发展投融资业务，截止目前，累计投资规模达到500亿，依托“实业服务资本，资本带动实业”的双轮驱动策略，充分实现了“设计引领，投资拉动”的全产业链协同发展目标，为我们“以设计为引领的城市建设综合服务商”的愿景实现打下了坚实的基础。
“投资拉动”助力了北城院的业务拓展和规模增长，大家可以看到，自2014年上市开展投融资业务以来，依托设计引领、投资拉动，北城院的业绩稳步提升，2020年营业收入达到了近100亿元，其中，勘察、设计咨询业务收入约37亿元，投资、工程总承包（EPC）业务收入约63亿元。目前勘察、设计咨询市场已经基本饱和，企业勘察、设计咨询业务与投资、工程总承包业务的规模基本上是四六开局面。
图4 北城院2014-2020年营收和净利润情况（亿元）
面对建筑行业的高质量发展趋势，大型设计企业的区域业务拓展势在必行。
▌1. 固定资产投资规模增速放缓，设计咨询市场预期增长空间有限
从国家宏观经济的角度来看，一方面，我国固定资产投资的规模总量虽然还在逐年增加，但增速却在放缓，特别是从2010年开始，固定资产投资额的增速总体呈现下降的趋势，2018年同比增速降为0.7%，2019年进入负增长阶段（图5），另一方面，2011年后，我国建筑业总产值增速逐渐降低，2015年进入个位数增长期间，虽然总体规模依然较大，但是增速也在下降。固定资产投资红利驱动影响将逐渐消失，设计咨询作为典型的被动型行业，未来，市场空间有限。
图5 2010-2020年全社会固定资产投资增速
此外，设计咨询市场规模占比趋于发达国家水平，预期增长幅度有限。2020年，我国勘察设计企业营收（不含工程总承包）占国家固定资产投资额的比重达到7.5%，虽相较德国（7.5%-14%），英国（8.8%-13.3%）还有所差距，但差距已经不大了，未来增长幅度是有限的，我们需要不断的调整内部结构。
▌2. 行业整体分散，市场集中度低，大型设计企业的区域业务拓展仍有空间
目前，我国设计企业数量众多但是企业的营收规模较小、净利润偏低，2020年全国的工程勘察设计企业有2.4万个，行业总收入7.2万亿元，净利润2512亿元，企业平均营收3亿元，平均净利润1508万元。从上市企业来看，目前A股上市勘察设计公司合计25家，但业务规模均较小，年营收10亿以内的企业占比高达50%，规模超50亿的仅有苏交科和华建集团（表2）。此外，龙头企业的市场占有率也比较低，2020年ENR全球工程设计公司150强中，中国内地企业有22家入围，合计营收400亿美元，占当年国内勘察设计企业营收的4%，从以上几方面看，未来大型设计院进行区域业务整合仍然留有较大空间。
表2 勘察设计行业A股上市公司规模
▌3. 行业高质量发展，促进行业、区域融合，加速市场分化
主要表现在四个方面：
第一，行业、区域壁垒在进一步消失。随着设计咨询行业的进一步发展，行业壁垒和区域壁垒将成为高质量发展的障碍，必然会逐渐降低。市场竞争态势将从我们传统的“井田式法则”逐渐向“丛林法则”转变。
第二，多专业的、多领域融合，推动企业区域化业务新布局。综合类项目、多元复杂的项目融合趋势将推动设计咨询企业的业务领域变得更宽，在此基础上，大型设计咨询企业将进一步延续全国化布局及海外市场拓展策略。
第三，项目的高质量发展要求，促进企业综合化发展。基础设施的智能化、一体化发展，将对基础设施项目的设计、咨询环节提出更高、更多元化的要求，经验丰富的、综合性的工程咨询龙头企业的竞争优势越来越明显。
第四，工程组织模式的变革，驱动设计咨询企业分化。2015年以来，EPC在我国建筑业不断推进，项目体量不断扩大，具有整体竞争能力的工程咨询龙头企业率先受益，中小企业竞争压力大，行业将加速出清，行业市场分化效应将进一步显现。
▌4. 业务多元化，设计企业区域、业务拓展的动力提升
住建部的统计数据显示，2016-2020年我国工程勘察设计企业的业务结构发生了巨大的变化，2020年，勘察设计业务营收占据年度营收总数的10%，工程总承包占比近45%，其他业务（产业化、置业开发、投融资等）占比近45%。大型设计企业也将在业务上逐步摆脱原有的勘察设计业务依赖，并逐渐朝下游工程建设领域、朝横向多元化业务进行拓展。
面对未来新业务的拓展，我认为需要重点关注五个方面：一是战略决策，二是区域聚焦，三是能力搭建，四是项目选择，五是风险防范。
▌1. 战略决策：关注行业细分领域竞争特点，做好业务、区域拓展的战略选择
目前设计咨询行业的14个子行业，大致可划分为三大类，基建设计类、建筑设计类和专业工程设计类。建筑设计行业充分竞争、市场比较分散，企业的竞争压力比较大；基建设计企业以央企下属设计院为主，同时，部分改制民营设计院正在快速崛起；专业工程设计领域囿于专业资质限制，行业壁垒高，垄断性比较明显。把行业划分为几类之后，企业应该去研究细分领域的竞争情况，结合竞争特点做好业务拓展，这是为战略决策而做的基础性工作，也是企业核心战略选择的基础。
▌2. 区域聚焦：聚焦属地区域深耕，注重周边区域的业务拓展和延伸
通过对几家典型的上市设计企业收入结构的统计（表3），我们可以看到它们的业务拓展基本是围绕着属地区域进行周边地区的深耕、延伸，体现了聚焦于本体的延伸。
表3 典型上市公司2020年的区域业务拓展情况
我们也看到，设计行业作为被动行业，受国家政策、国家投资、国家战略考量的影响巨大。特别是我们这种专业的轨道交通设计院，前期的线网规划、区域的轨道交通规划就代表了未来3-5年的市场动向。我们跟华为等一些企业还是不一样的，它们更多的是通过创新引领来主动的带动行业发展，推动国家发展，随之推动其他行业的发展，而我们工程行业是被动的，应瞄准的是国家战略发展的区域，以此抓住市场的机遇。五大城市群（粤港澳城市群、长三角城市群、京津冀城市群、长江中游城市群、成渝城市群）区域未来基础设施建设的增长空间充足，也是我们设计企业业务区域拓展的重要对象。
表4 五大城市群的面积、GDP及人口情况
在瞄准战略发展区域市场的同时，我认为企业还是要围绕着自己的专长来拓展相应的业务，聚焦自身主业。北京城建院就是以设计为引领、以轨道交通设计为特色、通过投资拉动来实现产业链上下游的发展，通过适度的延伸来拓展自己的业务。
▌3. 能力搭建：重视设计企业综合能力提升，积极谋划全过程工程咨询业务
全过程咨询是大势所趋，我们区域业务拓展过程中，在把握属地市场的同时，还要结合属地化人才的培养、结合业务发展的实际情况，进一步促进业务横向及纵向拓展，推动设计咨询企业从单纯的交通或建筑设计向投建运一体化、综合设计咨询方向发展展，为全过程工程咨询打好基础。
设计企业未来的发展，我个人觉得就是两条线，一条线是在设计咨询领域做全过程咨询，这要求我们由专业设计企业转型为全方位的、全过程的设计咨询企业，要具备勘察能力、策划能力、规划能力、建设管理能力、咨询服务能力，甚至运营管理和后期的业态规划能力，甚至有代业主、代甲方的能力。另一条主线就是EPC工程总承包，最终给到业主的是一个“交钥匙”的工程。未来这两条线也构成了建筑业的主线，是一种平行、合作的关系，支撑着未来建筑业的发展。整合是必然的，所以要重视企业综合能力的提升。
▌4. 项目选择与风险防范：以设计为引领，把握投资策略，严控资本运作风险
我们院也参与了一些投资，抓住了机遇，感受了政策的红利，同时我们也严控资本运作的风险。我们要把控好项目的基本特点，重点选择具备这样四个特点的项目：一是资源禀赋充足，立足地方资源禀赋及产业发展优势，能够实现项目运作与地方产业发展的深度融合；二是差异特征明显，可结合项目及地方产业特点进行差异化、品牌化的产品、服务打造，增强项目吸引力；三是发展潜力较大，项目自身经营属性较强，市场发展潜力较大，能够进行更好的长期经营；四是现金流量稳定，通过多渠道经营开发、与地方主业捆绑，能保障项目现金流稳定，并可通过REITs等方式分享项目增值收益。
总之，无论我们是采用并购、投资，还是EPC管理模式来实现设计院的区域业务拓展，这些都只是一个手段，只有练好企业本身的“内家功”，把控好风险，充分发挥自身的优势，根据自己的能力量力而行，才能把握好区域业务拓展。做成馅饼，规避陷阱，这才是区域业务拓展的最核心、最基本的道路。
我们希望，企业在“谋未来”的过程中，认真分析自己在行业中所处的地位以及自身的能力，通过对自身能力的把控，审慎的、适度的来拓展区域和发展业务，这样才能量力而行，才能行得远。今天上午李福和先生提到，如果我们不知道未来是什么样，那么我们就小心的前行。没有一家企业是完全可以复制的，我们只有不断的摸索，才能开拓我们未来发展的空间。
本文演讲者尹志国，北京城建设计院副总经理。
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