导读：管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。刘强东曾经在一次公开演讲中分享了京东在人才管理方面的经验，以下是刘强东演讲原文。企业人员的管理问题真是让人费解，涉及诸多方面，想找个大咖取取经~ 创客 青创宝正好一起去听听京东创始人刘强东怎么说！他们可是从36人做到了10万人，团队管理定有妙招~各位朋友，大家下午好！
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，现在，我们接近10万人，而且还有数万名乡村推广员。给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格。我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期3个月之内，一个人的行为是被他价值观所左右的。3个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为“废铁”。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？京东公司用人，价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用，能力放在第二位考核。第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为“铁”。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为“钢”。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为“金子”。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫“铁锈”。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。如果有一天他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然，这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员、副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续4个季度的业绩拿出来评分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行了10多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，如果有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出状况、团队出状况、部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。“二八规则”在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，这是相对稳定的团队结构。人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫“ABC原则”。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种方式，就避免了公司单一员工决定生杀的权力。第三张表格就是公司的“8120原则”，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过12个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了9个总监，公司只有1个副总裁，不可能有2个。1个副总裁管了12、13或者15，超过12个之后公司可以考虑设立第2个副总裁。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事。最后一个原则是“2N原则”，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来。如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门，在你的部门最多只允许带一个人。公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不允许。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代，但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人，是最难的、最重要的事情。如果说一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。以上是给大家提供的借鉴，谢谢大家！ 这一席话让我受益匪浅呀~其中不少方法打开了我的新思路，我还得细细琢磨！
创客 青创宝创业的路上时刻保持谦逊学习的心，升级认知，越走越稳健！上海盐商集团“盐商杯”第三届“创青春”中国青年创新创业大赛冠名赞助单位策划：梁敏责任编辑：詹晶｜编辑：邹粮平投稿邮箱：zgqncyxd@126.com
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