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文| Tiffany
这两年有资产配置能力的机构，特别是券商、银行、信托等持牌金融机构，纷纷瞄准家族办公室的资产管理诉求，入局生态圈，设立机构FO。
这里面，有券商系的中金环球家族办公室、海通国际环球家族办公室，有信托系的中航信托“鲲鹏家族办公室”、国投泰康信托“赫奕家族办公室”、中粮信托“厚德家族办公室”，爱建信托、光大信托、粤财信托等也都在规划家办品牌及家办业务的战略动向。包括歌斐、诺亚、宜信在内的三方财富，也成立了自己的家族办公室，为家族客户提供家族治理和投融资服务。
机构家办虽然持有牌照和优质资产，但要真正落地家办，难度也是比较大的，常常没有办法成型。那么，其中的原因何在呢？我们听听几位行业大咖的解读。
国内外多家机构共同投资的瑞承家族办公室（Heritvest Family Office）新晋掌门人郭升玺，拥有超过30年跨境高端金融及资产保护实务经验。郭升玺向《商讯.家族办公室》介绍称，他是从2017年开始在国内逐步推展机构服务的，期初基本上是以年度咨询顾问的合同来进行服务。国内家族办公室市场的发展路径，跟海外稍微不太一样，其他国家大多是先设立single family office、聘请法、税、投资专家作为成本中心来服务自身的需求，当家办专业团队逐渐累积并行有余力后，再将服务扩展到公司其他股东，随之再逐渐扩展面向外面的市场需求。而中国的家办，则大多都是先成立MFO，甚至有些是没有客户、相应技术能力，先成立一个家办以后在外面揽客，这就造成了当时从2013到2016年出现的中国家办百花齐放，市场上曾有媒体非官方统计表示数量一度达到了3000多家宣传一站式服务的家族办公室，但是这样的模式，郭升玺认为是非常难以为继的。从2016开始第二波家办市场兴起，有很多的机构投资以及专业的律师事务所、税务师事务所等加入市场。在机构背景与独立专业人员背景的家办上相较，就会发现各自体现的优劣势：许多独立家办具有法律、税务、投资等各种专业优势， 但其也多面临到先天的问题：没有大量资金、也没有沉淀大量的客户、更没有大量的销售人员来协助做客户的筛选。这造成在业务的可持续性上的问题，最终的最佳表现只是成为一个精致的小作坊，却很难体现规模效应。但反过来说，机构型家办有资金、沉淀客户量体、大量销售团队的先天优势。然而许多机构型家办在定位上，会依照原本的卖方思维，将整个家办运作逻辑局限在“销售”两字上，在这种决策下，有可能就让这个机构家办沦为一个广告效应而已，然后猛压KPI指标，销售他们公司自己内部的产品。原本机构成立家办，是应该是在该机构原本的卖方市场基础上，叠加了资产保护、税务等买方服务，但如果机构把家办也变成一个销售团队，卖的产品也一样，那它在机构内部就不可能有任何配合、反而造成与营业部等其他销售部门竞争，销售也不会愿意分享客户资源。而对外也没有自己专业的优势，这时，这个机构家办就成了一个没有销售人员的sales team。因此许多机构家办，仅维持“我们也有家办服务“的名词表述，而无法真正的落地，且入不敷出，这时机构的老板就会要求家办负责人做到三点：第一要利润打平，第二你要给我做出特色，第三，你要能够帮机构多卖自己的产品，如此进入恶性循环，这就是为什么大部分的机构家办都没有办法成型的原因。而独立家办也慢慢在反躬自省，不再强调它的全能性，而开始做微观的垂直功能专业深入，也就是说，有些擅长投资的就做成投资功能性家族办公室，有些是擅长税务的或擅长法务的，在各自的版块里面做出它的头部企业，这就是我们讲的专业寡头，而专业寡头之间的家办，则可以相互合作，因为彼此的市场不一样，而合作在一起就是强强联合，而非抱团取暖。当被问到机构型家族办公室究竟应该是成本中心还是利润中心时，郭升玺认为的确应逐步调整成利润中心模式，而其关键，则在于如何“共荣“。多家族办公室（MFO）的本身业务涵盖了金融性与非金融性业务，其大多对业务涉及的范围会沉淀相应资质与专业证照，一线人员各具专业，中台配置相应一线服务需求Supporting Officer（称为SO），来服务自己与外部客户，而因为其资金、专业的集中度，叠加系统管理后台，前置的沉没成本巨大，这并非每一家机构都愿意在前期投放的。然而，家办本身是一个有温度的行业，许多家办之所以成立，多因为自身客户关系的累积，希望能补充上客户所需要的资产保护规划等服务，这种客户关系绝非突然出现的外部专家所能取代，所缺憾的只是因资金、时间等因素、无法短期累积如此深入的分析能力而已。此时，让外部有客户资源的机构，与沉淀专业资质团队的方案提供商，透过EAM等合同方式相互合作，确保各自服务利润没有相互冲突且互利的状况下，方能结合各自专业领域、共同对客户提出整体服务。对金融机构旗下家族办公室存在的问题，世家联合家族办公室总裁柏瑞敏持有类似的看法。柏瑞敏在服务高净值客户的金融领域从业了20多年，经历了从财富管理、私人银行到家族办公室业务的整个发展历程，亲眼建政这个行业快速的成长和变化，对今天的市场格局有着很多思考。他对《商讯.家族办公室》介绍说，我们国家的金融体系是计划经济发展而来，至今仍然保留着分业经营的基本逻辑，由此导致体制内很难有机构是可以完全站在家族整体传承规划的角度给其提供系统的专业帮助。并且，机构内的考核诉求，往往致使在这样的体系下很难有一个角色是真的站在客户需求角度去全盘解决客户需求和问题的，这也是为什么客户需求导向的思维模式在服务高净值客户的金融行业里已经倡导了将近20年，但是一直很难做到，这不是个人问题，而是机构定位和现有机制下的难点，每个机构都有其自身的考核诉求，只能绞尽脑汁做好KPI。在柏总看来，现在整个行业的生态是：由于家族办公室服务的是上亿身家的大客户，且涉及细分领域比较广泛，所以各个机构都在做，都在基于自己原有的业务提供，但也称之为“家族办公室”，这也没有错，但距离真正意义上的家族办公室还有很大的差距，属于初期的野蛮生长阶段。陆浦禧悦家族顾问中心董事总经理刘斌，深耕境外家族办公室领域十余年，具有丰富的财富规划管理与家族客户服务经验。刘斌向《商讯.家族办公室》表示，金融机构旗下的家族办公室，它的发展主要依赖于集团董事会对这个部门的定位和理解——支持部门、盈利部门、还是给到一定周期孵化的时间，定位不同展现给客户的服务就会不同。外大型私人银行旗下的家族办公室，绝不会将其定为于是盈利部门，因为他们深刻认识到这是超过净值客户的需求所致，在激烈竞争的市场中想要和客户的关系更稳定，就必须提供专业的增值服务，正好银行的家族办公室服务囊括了所有的非投资服务，这也和私行的主业相辅相成。目前我们看到的大多数国内金融机构或者财富机构都没有想清楚家族办公室意味着什么，都是人云亦云的在成立，但是真正为客户提供了哪些有价值的服务是需要再深入思考的。对于什么类型的家族办公室才是比较理想，刘斌认为如果是金融机构旗下的FO，那超高净值客户的基数需要足够大，私行业务可以和投行业务相联动，家族办公室属于集团重要的战略布局，目光要有长瞻性，实际的服务要有包容性和延展性，只要是符合合法合理的需求都应尽可能满足，中国的财富管理又到了一次升级迭代的时刻，就看谁可以弯道超车。如果是独立的家族办公室，在国内肯定需要一系列的牌照支持，如私募基金销售牌照、证券类和股权类私募投资管理人牌照等，在香港发展则不可或缺1、4、9号牌。家族股东最好是可以放权给职业经理人，专业的事情交给专业的人，激励机制得明晰，职业经理人会有更多的动力和参与感，他们才会不遗余力的运用过往的经验和专业去为企业服务。如果是多家族办公室，最好有稳定的家族股东或一定数量的家族客户，管理的资产总量需要达到一定的量级，例如国内至少20亿人民币或者境外5亿左右美金以上，但是资产过多也不一定适合，这个要和团队的整体管理能力和人才配置相吻合。因为是买方角色，很多服务都是一次性的或者阶段性，所以家族办公室还是需要持续的专注于客户的资产长期且稳健的增值，但是要懂得如何准确的“控制”各种各样的风险，对于跨境的很多的司法辖区的法律、税务和国家政策都得有一定程度的了解，做到耳听八方，眼观四路，为客户保驾护航。在刘斌看来，无论是哪种类型的机构，都会面临家族办公室团队的搭建问题，首席家族顾问，首席投资顾问，首席风控和合规顾问这些都是核心成员，以往他接触了不少欧美的家族办公室，他们大多数其实团队成员都控制在30人以内，但是这些人都是在市场里以一敌十的专家，所以精品的家族办公室和大型金融机构的家族办公室未来是行业的主力。本文仅代表作者个人观点责任编辑邮箱：lynda.zeng@fott.top，huiyu2017@fott.top
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